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Poder e Relações de parceria no Terceiro Setor

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Abstract

Resumo Este artigo analisa as relações de parceria entre as Organizações Não Governamentais e as empresas sob a ótica do poder. Evidencia que as relações de parceria estudadas envolvem relações de poder e, por essa razão, a ação das organizações envolvidas são transformadas. A atualidade deste estudo está no processo, atualmente generalizado, de diversificação da captação de recursos pelo qual lutam as ONGs na busca de mais recursos. A análise foge ao usual caráter prescritivo caro a este campo de estudo ao usar como arcabouço conceitual a abordagem sociológica do poder e suas mais tradicionais contribuições. A investigação teórico-empírica ocorreu em parcerias existentes na cidade de Recife, em 2003. Usando o método de estudo multi-casos, foram estudadas três Organizações Não Governamentais e quatro empresas parceiras na cidade. Constatou-se que o fluxo de poder ocorre, predominantemente, da empresa para a ONG, sendo a competência técnica e a posse dos meios de sanção e recompensas as principais fontes e bases de poder usadas por aquelas. As principais alterações percebidas dizem respeito à mudança de lógica de ação das ONGs que assumem progressivamente a lógica instrumental que caracteriza suas parceiras.
PODER E RELAÇÕES DE PARCERIA NO TERCEIRO SETOR
Távia Monte
1
Cristina Amélia Carvalho
2
Resumo
Este artigo analisa as relações de parceria entre as Organizações Não Governamentais e as
empresas sob a ótica do poder. Evidencia que as relações de parceria estudadas envolvem
relações de poder e, por essa razão, a ação das organizações envolvidas são transformadas. A
atualidade deste estudo está no processo, atualmente generalizado, de diversificação da
captação de recursos pelo qual lutam as ONGs na busca de mais recursos. A análise foge ao
usual caráter prescritivo caro a este campo de estudo ao usar como arcabouço conceitual a
abordagem sociológica do poder e suas mais tradicionais contribuições. A investigação
teórico-empírica ocorreu em parcerias existentes na cidade de Recife, em 2003. Usando o
método de estudo multi-casos, foram estudadas três Organizações Não Governamentais e
quatro empresas parceiras na cidade. Constatou-se que o fluxo de poder ocorre,
predominantemente, da empresa para a ONG, sendo a competência técnica e a posse dos
meios de sanção e recompensas as principais fontes e bases de poder usadas por aquelas. As
principais alterações percebidas dizem respeito à mudança de lógica de ação das ONGs que
assumem progressivamente a lógica instrumental que caracteriza suas parceiras.
Palavras-chave: Terceiro Setor. ONGs. Parcerias. Relações de poder. Controle.
1 INTRODUÇÃO
As décadas de 70 e 80 marcaram o surgimento, no Brasil, das conhecidas
Organizações Não Governamentais (ONGs), cujas principais características formadoras
oscilavam entre o assistencialismo e as preocupações sociais e políticas, conforme suas
1
Mestre em Administração pela UFPE. Rua Profº Paulo Nunes Queiroz, 63/302 Rio Doce, Olinda - PE. CEP.:
53140-180. e-mail: taviamonte@gmail.com.
2
Doutora em Ciências Econômicas e Empresariais pela Universidad de Córdoba – Espanha, Mestre em
Administração pela UFSC, Bacharel em Ciências Econômicas pela UFAL. Professora do Departamento de
Ciências Administrativas da UFPE. Rua Setúbal, 1400/701.Boa Viagem. Recife – PE. CEP: 51130-010. e-
mail: cris_carvalho@uol.com.br. Artigo recebido em: 31/08/2005. Aceito em 08/12/2005.
,
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origens as ligavam aos setores conservadores da sociedade ou às assessorias dos movimentos
populares urbanos (FERNANDES, 1997; GOHN, 1997; THOMPSON, 1997).
Rapidamente as ONGs assumem o papel de intermediadoras das ações do Estado que,
em algum momento, abdica ou se torna incapaz de suprir as carências sociais da população,
em particular de seus nichos mais desfavorecidos (RODRIGUES, 1998). Esta constatação
leva um dia o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso a, publicamente, chamar as ONGs de
Organizações Neo-Governamentais, o que lhe custou rios de tinta de polêmica
i
.
A diminuição da capacidade de financiamento do Estado, o crescente desinteresse da
Cooperação Internacional (ou, mais precisamente, uma alteração das prioridades em razão da
queda do muro de Berlim, entre outros fatores) e o ininterrupto crescimento das demandas
sociais obrigam essas organizações a buscar outras fontes de financiamento para suas ações.
Assim, surgem as articulações e as redes de relacionamento, com o objetivo de otimizar
recursos e ampliar a capacidade de captá-los.
Neste cenário aparecem as empresas privadas como interessadas e promissora fontes
financiadoras das ONGs. A busca por diferencial competitivo em tempos de exacerbada
concorrência assinala positivamente os gastos em ações sociais e o “investimento” em
Responsabilidade Social (RS). Subitamente, parece ser interessante estabelecer alianças
estratégicas, mas com cunho de “contribuição com o social”, com as amadoras ONGs. Este
trabalho defende que assim nasceram as denominadas parcerias que, protegidas pela
conotação de harmonia do termo, encerram relações de poder que interferem no curso da ação
das organizações envolvidas.
Como se estabelece esse relacionamento? O que está por trás dessas ações de RS e
quais as conseqüências desse relacionamento para as organizações envolvidas, é o que este
artigo tentará discutir, com base numa investigação teórico-empírica realizada entre as mais
significativas parcerias, existentes em 2003, entre ONGs e empresas privadas na cidade de
Recife.
2 O TERCEIRO SETOR E AS ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS
Terceiro setor é um termo cunhado nos EUA, em 1978, por John Rockefeller III para
designar o espaço onde atuam as organizações da sociedade civil, como igrejas, hospitais,
museus, bibliotecas, universidades e organizações de assistência social de diversos tipos
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(MONTAÑO, 2002). Segundo Fischer (1998), as organizações pertencentes ao terceiro setor
desenvolvem atividades que estão situadas entre os deveres do Estado, como a promoção da
saúde pública, educação e assistência social, e os agentes sociais e econômicos, que geram
emprego e renda e auxiliam na formação e no desenvolvimento profissional.
Muito se tem escrito a respeito dos esforços e das dificuldades de definição e
classificação do setor e suas organizações, seja com o objetivo de facilitar sua
regulamentação, seja para permitir a sistematização de estudos acadêmicos. Salomon e Anheir
(1997) propuseram uma tipologia classificatória das organizações do terceiro setor, formada
pelos seguintes cinco pré-requisitos:
a) ser organizada, ou seja, ter algum grau de institucionalização;
b) ser de caráter privado, institucionalmente separada do governo;
c) não realizar distribuição de lucros, distinguindo-se das empresas;
d) ser autogovernável por meio dos próprios procedimentos ou diretrizes internas;
e) ter algum percentual de participação voluntária, mesmo apenas em seu
conselho diretor.
São estas características que, neste trabalho, guiam a identificação das ONGs em
estudo.
Apesar das ONGs serem organizações de foro privado, visam a produção de bens e
serviços de interesse público (FERNANDES, 1994) em várias áreas ou campos de atuação,
como cultura e lazer, saúde, assistência social, ambientalismo, defesa dos direitos, dentre
outros. Essas diferentes classificações temáticas demonstram seu direcionamento a um
público muito amplo, que abrange quase todos os setores da população, mas dentre os quais se
destacam os grupos mais desprotegidos pelas ações sociais do Estado.
Nos anos 70 e principalmente nos 80, a Cooperação Internacional aparecia como a
principal fonte de financiamento das ONGs. As fundações privadas norte-americanas e as
organizações não governamentais internacionais (ONGI) européias ensejavam contribuir com
o desenvolvimento social nos países subdesenvolvidos e, para isso, precisavam estabelecer
parcerias com entidades de sua confiança, tanto na competência técnica como,
principalmente, na lisura das ações (confiança que os governos dos países da África e
América do Sul já não ofereciam) e que permitissem o acompanhamento de suas ações e
realizassem prestação de contas (FERNANDES, 1994). A Cooperação Internacional
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encontrou nas ONGs ótimas parceiras, com experiência em projetos sociais, responsabilidade
jurídica, capazes para receber diretamente financiamento externo.
A necessidade de atender ao incessante crescimento das demandas sociais forçou as
ONGs à diversificação da captação de recursos não somente da cooperação internacional,
principal fonte financiadora dessas organizações, mas também do Estado e, mais
recentemente, das empresas.
Apesar dos recursos oriundos das empresas ainda não serem significativos, o apelo às
parcerias entre empresas e ONGs têm sido incentivadas pela opinião pública, a mídia e a
necessidade de criar novos argumentos de competitividade. Há poucos anos essa forma de
aliança seria impensada, pois a visão que cada parte tinha da outra era de desconfiança. Por
um lado, as ONGs percebiam as empresas desinteressadas pelos problemas sociais, sem
qualquer responsabilidade e preocupação; por outro, as empresas percebiam as ONGs como
organizações diletantes.
Hoje, porém, essas percepções têm sido alteradas, seja porque as ONGs têm buscado o
distanciamento do amadorismo, profissionalizando-se (embora vivenciando as dificuldades de
o fazer), seja porque as empresas necessitam de um diferencial competitivo que pode ser
criado por meio de ações sociais, minimizando suas externalidades não mais aceitas pela
clientela cada vez mais exigente.
3. PARCERIAS ENTRE EMPRESAS E ONGS
É sobre o conceito de Responsabilidade Social (RS) que as parcerias entre empresas e
organizações sociais estão-se desenvolvendo nos últimos anos. As primeiras manifestações de
que as empresas deveriam preocupar-se com o aspecto social datam no início do século XX
(DIAS; DUARTE, 1986). Contudo, somente em 1953 o termo responsabilidade social foi,
segundo esses autores, analisado mais profundamente com a publicação do primeiro livro
especializado: Social responsabilities of the businessman, de Bowen, nos Estados Unidos.
As ações de RS, no contexto empresarial, são aquelas que se comprometem em
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade (VENTURA, 2003) e vão além
das obrigações legais, tal como as leis trabalhistas e ambientais. Para Melo Neto e Froes
(1999), o conceito de RS está vinculado a princípios norteadores que se agrupam em duas
dimensões: a interna desenvolve ações compatíveis com a gestão de Recursos Humanos,
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como treinamento e desenvolvimento, capacitação profissional e planos de remuneração e
benefícios, que alcançariam também, (e esta é a considerada inovação) as famílias dos
funcionários; e a dimensão externa atende à comunidade localizada próxima à empresa com a
qual são desenvolvidas atividades de educação (programas de alfabetização de adultos e
crianças, cursos de computação), saúde, assistência social (fornecimento de carteira de
identidade, certidão de nascimento) e também ações ligadas à preservação do meio ambiente.
É nesta segunda dimensão que se pode inserir o estabelecimento de relações entre as empresas
e as ONGs que deste modo parecem obter o reconhecimento de genuínas representantes das
comunidades.
Para Ventura (2003), numa perspectiva mais crítica, o desenvolvimento deste tema dá-
se pela própria necessidade do capitalismo de responder às críticas sociais, éticas e
econômicas tecidas às empresas e de buscar um novo espírito que o justifique moralmente. Na
visão de Pesqueux e Biefnot (2002), o tema da RS empresarial tem uma dimensão ideológica
e tem como vocação assegurar o modelo de organização fundado sob a primazia dos valores
econômicos. Segundo esses autores, a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) configura-
se em uma resposta pragmática e proativa às pressões ambientais, políticas e sociais
endereçadas às empresas por parte da sociedade. Também afirmam que o principal intuito dos
empresários é mostrarem-se “bons cidadãos” por meio da RS e, conseqüentemente, apresentar
à sociedade “empresas cidadãs”, modificando sua imagem e garantindo, assim, novos espaços
de lucro.
Este contexto de “encantamento” pela responsabilidade social das empresas foi
propício ao surgimento e multiplicação das alianças com a sociedade por intermédio de suas
organizações representativas, as ONGs (que, paralelamente, desenvolviam esforços para
aprimorar seus métodos de gestão), adotando para isso um termo mais propício, as parcerias,
envolto numa conotação de colaboração e cooperação, dissimulando a lógica instrumental
embutida.
Nessa perspectiva de colaboração, a parceria surge como uma forma de trabalhar em
conjunto para diminuir os problemas sociais, objetivo das ONGs, e obter legitimidade, intuito
das empresas. Para Austin (2001), parceria é o envolvimento de duas ou mais organizações
para alcançar objetivos comuns, com o intuito de proporcionar a realização da missão da cada
uma das partes envolvidas. Por um lado, as empresas podem desenvolver projetos sociais
sem, necessariamente, desviarem sua atenção para aspectos que não tenham relação direta
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com seu negócio, além de poderem melhor gerenciar seus recursos humanos com o
recrutamento de bons profissionais nas empresas parceiras, já que o envolvimento com a
comunidade é um atrativo. Por outro lado, as ONGs podem diminuir custos, otimizar seus
projetos, aumentar e diversificar sua captação de recursos (AUSTIN, 2001; HERZOG, 2002)
limitando sua dependência de uma única fonte financiadora.
As relações de parceria não assumem um só formato, um só modelo ou um só nível de
profundidade. Austin (2001) propõe a existência de três estágios nas relações de parceria, que
retratariam o seu nível de amadurecimento.
1) O estágio filantrópico reflete a relação donatário–doador na qual a empresa efetua doações
à ONG sem a necessária contrapartida e sem o controle formal dos resultados alcançados.
2) O estágio transacional diz respeito, sobretudo, à intenção da empresa em tomar
emprestada a imagem da organização da sociedade civil e, desse modo, melhorar sua
política de marketing. É um estágio comercial onde ocorre uma troca de recursos por uma
atividade específica, como o patrocínio de certo evento.
3) No estágio integrativo as missões, as pessoas e as atividades de ambas as organizações
experimentam uma ação mais coletiva e integrada e tornam-se mais envolvidas em
questões sociais pertinentes a cada organização. Uma das características que refletem esse
estágio é a nomeação de dirigente da empresa para o conselho da ONG parceira. Na
opinião deste autor, as organizações devem buscar um relacionamento de parceria pautado
no terceiro estágio, por ser aquele que promove maiores benefícios.
Em qualquer um destes estágios ou qualquer forma que possam ter os tipos de parceria
entre empresas e ONGs, neste trabalho defende-se a possibilidade de compreender este
fenômeno em expansão com base numa análise centrada em relações de poder e nas
influências que elas exercem nos diferentes atores.
4 PODER
A característica primordial do poder é seu imprescindível caráter relacional, aspecto
sobre o qual discorre Hannah Arendt (2001) ao afirmar que o poder passa a existir entre os
homens quando agem juntos, sendo a convivência indispensável para a ocorrência do
exercício do poder. Carvalho (1998) argumenta que este foi um avanço significativo para a
abordagem do conceito de poder ao destacar o aspecto relacional, enfocando, principalmente,
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os vínculos de dependência entre as partes. Ora, as parcerias entre ONGs e empresas são
estabelecidas sob uma relação logo, a primeira condição para a existência do poder é
satisfeita.
A despeito das dúvidas e ambigüidades que esse tema possa trazer, vários autores se
empenharam em conceituá-lo. Max Weber, um dos autores mais referenciados na academia,
entende o exercício do poder em geral como “a possibilidade de um homem ou grupo de
homens de realizar sua própria vontade” em uma relação social, mesmo havendo resistência
de outros que estão participando da ação (WEBER, 1981, p.2).
Dahl (1966), cientista político americano a quem muitos teóricos recorrem como ponto
de partida, afirma que o poder implica a imposição da vontade de um indivíduo, ou grupo,
sobre outro, adicionando em sua definição a noção de influência. Hardy e Clegg (2001)
compartilham a definição de Dahl e acrescentam que o poder envolve a habilidade para
conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que, de outra maneira, não seria feita.
O exercício do poder também envolve uma mudança de comportamento por parte
daquele sobre o qual é exercido. Diz Ghiglione (1974) que o poder é a capacidade que A tem
de impor determinado comportamento a B, trazendo, assim, um sentido de submissão e
dominação. Assim sendo, na perspectiva do poder, o homem tem a possibilidade de controlar
o comportamento de outro fazendo valer sua vontade.
A razão de estudá-lo neste artigo é revelar as possíveis configurações de poder
existentes em uma relação de parceria, modificando a organização sobre a qual o poder é
exercido.
A visão de Mastrorilli (1973 apud GHIGLIONE, 1974) fortalece a perspectiva de
imposição e mudança de comportamento presentes no exercício do poder. Para ele, as
relações de poder são um tipo de relacionamento humano, que pode ser individual ou grupal,
e que se caracteriza pelo fato de um indivíduo ou grupo estar em condições de dirigir a
conduta de outros.
Esta lógica opõe-se à categoria simétrica do poder, em que todos podem ganhar com o
poder, e não há necessariamente o ganho de uns em detrimento de outros. Ele é uma
realização coletiva. As relações sociais e políticas são potencialmente harmoniosas e
comunais. A visão de Hannah Arendt é classificada nessa categoria por Lukes (1980, p. 830),
pois, para ela, “a essência do poder não se fundamenta na relação de mando e obediência, mas
na capacidade humana de agir em concerto”.
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É na categoria assimétrica que surgem os conceitos de conflito e resistência que,
segundo Lukes (1980, p. 825-826), podem ser reais ou potenciais. Nesta perspectiva, na qual
as relações sociais e políticas são conflituais e competitivas, encontram-se três modos de
conceber o poder (CARVALHO, 1998).
O primeiro modo destaca a obtenção de aquiescência ou o controle, com a prevalência
da vontade de uns sobre a vontade de outros. Essa relação gera conflitos e resistências, pois os
interesses dos detentores do poder são impostos sem levar em consideração os interesses dos
dominados. Segundo Carvalho (1998, p. 11), o que varia e é precípuo nessa relação é “o grau
no qual a existência do poder se faz sentir”.
O segundo modo mostra o poder como uma relação de dependência, em que as
relações já existentes entre o detentor do poder e seu dominado promovem uma conformidade
do último com a vontade do primeiro, não em virtude de ameaças ou punições. Essa
concepção aponta para a possível relação de dependência em que se encontram muitas das
ONGs em relação a seus financiadores, o que as leva, provavelmente, a aceitar a imposição,
exigência e vontade desses.
O terceiro modo de concepção do exercício do poder é a interpretação do poder sob o
enfoque da desigualdade. Esta é, segundo Lukes (1980, p. 828), uma “noção distributiva que
focaliza as capacidades diferenciais dos atores dentro de um sistema para assegurar vantagens
e recursos valiosos, mas escassos”. Aqui o poder é medido pela deliberação de quem ganha e
quem perde, ou seja, a capacidade de alguém lucrar a expensas de outro.
4.1. Bases e fontes de poder
Analisar o exercício do poder nas organizações pede a identificação das bases e fontes
de poder que Hall (1984) define como “aquilo que os indivíduos controlam e os torna capazes
de manipular o comportamento de outrem”, enquanto as fontes de poder referem-se “à
maneira como as partes passam a controlar as bases do poder” (HALL, 1984, p. 96). No texto
clássico de French e Raven (1968), as bases de poder envolvem: 1) a coerção, em que o
detentor de poder pode aplicar punições ao receptor quando ele não realizar suas exigências;
2) a recompensa, quando há formas de recompensa entre o dominante e o dominado; de
legitimidade, representada pela aquisição do direito de agir com autoridade; 3) a referência,
quando o receptor de poder se identifica com o detentor de poder, buscando comportar-se
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como ele e; 4) a especialização, quando o principal elo da relação de poder fundamenta-se no
reconhecimento, por parte do influenciado, da competência do influenciador. Bacharach e
Lawler (1980) acrescentaram posteriormente o acesso ao conhecimento que, mediante o
controle das informações, permite aos indivíduos adquirirem uma base para exercer poder,
como resumido no quadro 1 em uma comparação com a tipologia de Enriquez (1967).
Bacharach e Lawler Enriquez
1) Cargo ou posição na estrutura 1) Posse dos meios de sanção
2) Características idiossincráticas 2) Competência humana do chefe
3) Especialização 3) Legitimidade
4) Oportunidade ou harmonização de
fatores
4) Competência técnica
5) Estrutura de relações 5) Posse dos meios de controle
Quadro 1 Fontes de poder
Fonte: Elaborado com base em Bacharach e Lawler (1980) e Enriquez (1967).
O cargo ou posição na estrutura é uma fonte claramente percebida nas organizações
burocráticas em que a autoridade, tratada como poder legitimado, está presente no cargo
previsto em uma estrutura hierárquica. Pela natureza de seu cargo, um gerente ou dirigente da
organização, dispõe da possibilidade de exercer poder e, conseqüentemente, de mudar o
comportamento de seus liderados.
Por meio do carisma como característica idiossincrática, o individuo pode usar sua
personalidade para influenciar e obter obediência de outras. A especialização é vista ao
mesmo tempo como fonte e base de poder, que se refere à formação profissional que o
indivíduo traz para a organização e é equivalente à competência técnica citada por Enriquez
(1967).
A posse dos meios de sanção, fonte de poder indicada por Enriquez (1967), é exercida
por meio da possibilidade que o detentor de poder tem em emitir punições, enquanto a posse
dos meios de recompensas diferencia-se pela sua natureza positiva e recompensadora. Nesse
contexto, os indivíduos são levados a agir de acordo com os valores daqueles que avaliam e
expedem sanções ou recompensas.
A legitimidade do poder é fonte de poder organizacional, segundo Enriquez (1967). A
legitimidade pode conferir maior durabilidade àquele que detém poder, sem depender da
utilização da força, do entusiasmo ou da identificação sobre os dominados. Assim, a
racionalização, como busca de legitimidade, pode estar pautada em critérios como idade,
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casta, estrato social, vínculos de sangue, competência, entre outros. As fases de construção da
legitimidade percorrem um período de aceitação, em que a pessoa ou grupo aceita a
dominação, seja por coerção, imposição ou persuasão. Segue-se um período de consolidação,
onde ocorre uma definição e operacionalização das regras e normas, sendo sucedido pela
transmissão dessas regras, que se transformarão em valores institucionalizados. Conquistando
essa última fase, o exercício do poder segue legítimo fundamentado racionalmente, obtendo
consentimento (ENRIQUEZ, 1967).
A posse dos meios de controle, descrita por Enriquez (1967), amplia o poder advindo
da autoridade, porque não se fundamenta somente no cargo, mas também na detenção dos
meios de controle. Segundo Ghiglione (1974), a capacidade de analisar o poder que cada ator
ou grupo possui dá-se em função dos recursos que controla. Também reintroduz o elemento
humano no exercício do poder quando assenta na pessoa, e não no poder burocrático, formal e
impessoal.
Analisando as relações de parceria entre empresas e ONGs, poder-se-ão encontrar
bases, fontes de poder e estruturas de controle sobre as quais se assenta e melhor se
compreende o exercício de poder. Dessa forma pretende-se estabelecer uma correlação entre
parceria e poder.
4.2. Recursos de poder e parcerias
Para aprofundar a análise sociológica sobre esse fenômeno é necessário interpretar
essa relação sob a perspectiva do poder, como ele ocorre e quais as bases e fontes que o
sustentam, evitando assim uma simples análise prescritiva.
Algumas bases e fontes de poder referidas antes, serão analisadas nesta pesquisa.
Entende-se que o uso dessas categorias para analisar o exercício do poder não terá a
capacidade de explicar todas as situações existentes embora possam ser muito úteis para
explicar a situação objeto deste estudo.
No caso da referência que, como fonte de poder pode ser percebida quando uma
organização busca identificar-se com outra, adotando seu comportamento, alguns autores
assinalam que as ONGs têm tomado as empresas como referência ao afirmarem que “os
executivos podem ajudar qualquer instituição do Terceiro Setor a gerenciar melhor seus
recursos, organizar suas informações de maneira inteligente e cortar custos” (HERZOG, 2002,
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p. 8). A competência técnica aparece como uma importante fonte de poder de referencia para
as ONGs, que incorporam a obrigatoriedade de implantar modelo de gestão próprio a outro
contexto, como o único e melhor modo de obter resultados.
Nesse sentido, Tenório (1999) demonstra preocupação quanto ao poder de referência
ao afirmar que o conhecimento a ser utilizado pelas organizações sem fins lucrativos deve ser
um produto social, não pautado somente na racionalidade do mercado. Aquele produto social
é um processo de saberes compartilhados, incluindo, além do conhecimento sistematizado e
formal, o conhecimento tácito, a vivência e a compreensão do cotidiano. A mesma
preocupação diz respeito aos resultados dos projetos sociais das ONGs, que não seguem uma
lógica de retorno rápido dos investimentos feitos, como ocorre nas empresas.
As parcerias como uma forma de aliança e, portanto, envolvendo relacionamentos,
ampliam a possibilidade do exercício de poder para além de uma estrutura hierárquica. Elas
apóiam-se em redes de comunicação e relacionamentos que assinalam outra base de poder: a
estrutura das relações.
Ter poder e exercer autoridade em qualquer tipo de relação, em que se podem incluir
as alianças e as parcerias, é exercer controle. Um dos principais instrumentos de controle é a
definição das prioridades na alocação dos recursos, como o financiamento envolvido na
parceria.
Exemplo do controle exercido pelos órgãos financiadores sobre as ONGs é a
necessidade de apresentação de relatórios financeiros anuais ou mensais e a avaliação das
atividades desenvolvidas, demonstrando se as ações foram realizadas satisfatoriamente. O
órgão financiador também controla onde as verbas devem ser aplicadas, bem como imprime
exigências no âmbito do desenvolvimento institucional, alterando os objetivos, as metas,
público-alvo das organizações sem fins de lucro.
Deter os meios de sanção e recompensa é também uma fonte de poder provável nas
relações de parceria. A nomeação de indivíduos de uma das organizações envolvidas na
parceria para a participação do conselho de sua parceira, como ocorre no estágio integrativo
citado por Austin (2001), pode ser uma forma de recompensa e, claro, um recurso de poder.
Neste caso, o cargo ou posição na estrutura constitui-se também em uma fonte para exercer
poder. Outro tipo de recompensa ocorre quando a empresa parceira incentiva os funcionários
a serem voluntários na ONG, ou mesmo quando os funcionários da ONG passam a consumir
os produtos de sua parceira. Entre as punições mais severas numa relação de parceria, está a
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Poder e Relações de Parceria no Terceiro Setor
retirada dos recursos financeiros envolvidos ou a não-aceitação em dar continuidade à própria
parceria.
5. OS ESTUDOS DE CASOS EM RECIFE
Para a execução desta pesquisa, foi realizado um estudo de casos, tendo os dados sido
coletados em documentos que tratam da regulamentação da parceria estabelecida, tais como
Contratos de Cooperação Técnica e Financeira, relarios técnicos e financeiros, regulamentos
e normas internas das organizações referentes às parcerias. Também foram realizadas
observações diretas e entrevistas semi-estruturadas com diretores e coordenadores das ONGs,
além de funcionários responsáveis pelas parcerias nessas organizações. Nas empresas, foram
entrevistadas pessoas da área de coordenadoria especial de relações institucionais, gestores da
Unidade de Responsabilidade Social e funcionários diretamente responsáveis pela parceria, tal
como um assessor da presidência. Além destes, foram ouvidos atores externos, como o caso
de uma agência de publicidade contratada por uma das empresas, responsável pela parceria.
Esses dados foram coletados em 2003.
Para a seleção dos casos, os critérios delimitadores foram: o volume de recursos
envolvidos; o tempo de existência da parceria e a legitimidade perante a sociedade, sobretudo
no que tange à exposição midiática ou posição de liderança da empresa ou da ONG na
sociedade.
Dessa forma, foram selecionadas três parcerias, como apresentado no quadro 2:
PARCERIAS ONGs EMPRESAS
Parceria 1 Centro Brasileiro da Criança e do
Adolescente (Casa de Passagem)
TIM Nordeste
Parceria 2 Movimento Pró-Criança (MPC) Fiori Veículo LTDA
Parceria 3 Movimento Pró-Criança (MPC) Companhia Energética de
Pernambuco (Celpe)
Quadro 2 - Parcerias analisadas
6. OS RESULTADOS
Parceria 1: Casa de Passagem e TIM Nordeste
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A ONG: a Casa de Passagem foi fundada em 1990 como uma Organização Não
Governamental. Possui três grandes programas: Passagem para a Vida, que promove os
direitos de cidadania de crianças e adolescentes na faixa etária de 7 a 17 anos, do gênero
feminino e em situação de grande vulnerabilidade social. Desenvolve ações na área de saúde
física e mental e promove ações sócio-educativas, com o objetivo de reintegrar as meninas na
família, escola e comunidade. O segundo, Comunidade e Cidadania, tem por objetivo
promover a participação política de adolescentes e jovens mediante seu reconhecimento como
cidadão, visando à transformação de sua realidade social. O público-alvo é composto de
jovens de 14 a 22 anos, com perfil de liderança. Tem como linhas de ação o Projeto
Capacitação, promovendo palestras e campanhas sobre saúde e reunião com as famílias;
Assessoria a Grupos Comunitários. O terceiro, Programa de Iniciação ao Trabalho, tem por
objetivo contribuir para a formação do cidadão por meio da educação para o trabalho. Alcança
jovens e adolescentes de 16 a 24 anos, que não têm acesso à profissionalização.
A empresa: a Telecom Itália Móbile (TIM) é uma empresa de telefonia móvel,
presente no Brasil desde 1998, quando adquiriu licença, para atuar com a TIM Sul (Banda A),
TIM Maxitel (Banda B) e TIM Nordeste (Banda A), alvo deste trabalho. A Tele Nordeste
Celular (TIM Nordeste) é a holding que controla as operadoras de telefonia celular da Banda
A e opera, sob a marca TIM, nos Estados de Alagoas, Ceará, Paraíba, Pernambuco, Piauí e
Rio Grande do Norte. A empresa tem buscado diferenciar-se em um mercado tão competitivo,
o das telecomunicações, por meio do desenvolvimento de atividades que envolvem RS,
valorizando iniciativas socioculturais, como teatro, música, dança e artes plásticas. Esses
projetos são realizados por intermédio de sistemas de Incentivo à Cultura dos governos de
Pernambuco e Ceará, bem como pela Lei Rouanet. O principal intuito é, segundo um
entrevistado, trabalhar a desigualdade social, tornando público o compromisso social da TIM.
Em 2002, a relação de parceria entre essas organizações foi estabelecida mediante uma
convergência de interesses; por um lado, a Casa de Passagem buscava empresas para
colaboração e, por outro, a TIM procurava financiar alguma Organização Não
Governamental. Todos os esforços da Casa de Passagem para o estabelecimento de uma
parceria foram direcionados a TIM em decorrência do relacionamento entre funcionários de
ambas as organizações.
Pela parceria estabelecida, a TIM é destina, mensalmente, uma quantia de três mil
reais (valor de 2004) à Casa de Passagem. Eventualmente, além desse montante, a empresa
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Poder e Relações de Parceria no Terceiro Setor
cede estandes a que tem direito em alguns eventos para a Casa vender seus produtos, bem
como permite que ela os exponha nas suas lojas, o que representa mais uma fonte de receita
para a ONG. Outra possibilidade de obter recurso financeiro advindo da parceria ocorre
quando a TIM deseja oferecer brindes aos clientes e utiliza os produtos fabricados na Casa.
A contrapartida da Casa é aplicar o recurso exclusivamente no primeiro programa,
Passagem para a Vida. Essa exigência deriva desse programa ter como alvo somente as
meninas de rua, diferentemente dos outros programas que trabalham com ambos os sexos, o
que vem ao encontro do intuito da TIM de promover sua diferenciação no mercado, por meio
de projetos que trabalhem só com mulheres, uma vez que estes são em menor número,
segundo suas pesquisas sobre RS.
Analisando o estágio em que se encontra essa parceria, percebe-se uma fase
transacional, onde há uma troca de recursos entre as organizações por meio de atividades que
são específicas. Por um lado, a TIM repassa recursos financeiros à Casa; esta, por sua vez,
imprime a logomarca da TIM em seus eventos e materiais. O intuito da TIM é transmitir uma
imagem socialmente responsável para a sociedade, conseqüentemente para os clientes e
acionistas.
O fluxo de poder na parceria da TIM com a Casa de Passagem predomina no sentido
Empresa-ONG, visto que aquela impôs sua vontade ao investir em um único programa, o
Passagem para a Vida, não permitindo à Casa utilizar para outro fim os recursos doados.
Dessa forma, a empresa investe em um programa que satisfaz seus interesses de fixação em
um nicho populacional e, a Casa, que antes determinava onde alocar todas as suas receitas,
não pode fazê-lo com a verba que recebe da TIM, apesar de tratar-se de uma doação. O
exercício desse poder não é questionado na Casa de Passagem; ao contrário, é aceito até com
certa naturalidade, como ficou manifesto nas entrevistas realizadas. O conteúdo desse
discurso demonstra uma submissão aos ditames empresariais, quando a ONG abdica de sua
autonomia em função da manutenção da parceria e, essencialmente, da captação de recursos.
Esse fato reflete o poder como uma relação de dependência, pois a Casa mostra uma
conformidade com a vontade da TIM, em virtude da necessidade de obter o recurso
financeiro. Esse é o segundo modo de conceber o poder, segundo Lukes (1980).
A TIM exerce poder por meio da posse dos meios de sanção e recompensas. Uma
forma de recompensa pôde ser percebida quando além de repassar os recursos mensais,
adquiriu, por exemplo em uma ocasião, lanches em grandes cadeias de lanchonetes e bilhetes
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Távia Monte, Cristina Amélia Carvalho
de entrada para o teatro para doar às crianças assistidas pela Casa. Estas práticas ocasionais
reforçam o interesse da Casa de Passagem em aceitar as condições da TIM, pois sempre lhe
permite recursos extras para realizar seu trabalho.
A fonte de poder da Casa de Passagem foi percebida no estabelecimento da parceria:
sua legitimidade social foi decisiva para a escolha da TIM. A empresa reconhece que firmou
parceria com a Casa porque esta era reconhecida pela sociedade. Um dos assessores da
empresa afirmou que o fato da ONG ser uma entidade séria e muito bem referenciada facilitou
a escolha da ONG parceira.
Puderam ser percebidas alterações na Casa de Passagem depois da parceria com a
TIM. Elas dizem respeito à assimetria de desenvolvimento de seu programa, Passagem para a
Vida, em detrimento dos outros, como o programa Assessoria a Grupos Comunitários, que
não recebeu apoio financeiro em 2002, comprometendo um eixo da missão que é a formação
política dos jovens. A ONG, segundo uma de suas dirigentes, também mudou sua relação com
o mercado depois de estabelecer a parceria: iniciou novas relações com outras empresas da
cidade, legitimada, agora, pela parceria pioneira com a TIM que, por sua vez, lhe fazem
outras exigências. Não obstante, para ela, a aproximação entre as ONGs e as empresas tem
sido positiva, para resolver os seus eternos problemas de escassez de recursos. Contudo, é
importante refletir se essa aproximação se configurará em uma dependência das ONGs ao
mercado. Dessa forma, essas organizações só poderão desenvolver projetos de interesse das
empresas, como ocorre com a Casa. Os outros programas desta ONG continuarão em
dificuldade mesmo que retratem necessidades da comunidade local.
Parceria 2: Movimento Pró-Criança (MPC) e Fiori Veículo Ltda
A ONG: o Movimento Pró-Criança foi fundado como uma organização sem fins
lucrativos pela Arquidiocese de Olinda e Recife em 1993. Tem três unidades funcionando nos
bairros Coelhos, Recife Antigo e Piedade. Suas atividades são voltadas para crianças e
adolescentes em situação de risco ou abandono, aos quais são oferecidos regularmente cursos
técnico-profissionalizantes, cursos de arte e atividades esportivas. A organização atende, em
média, 820 crianças e adolescentes.
A empresa: a concessionária Fiat Fiori Veículo foi inaugurada em 1991, em Recife,
Pernambuco, como uma empresa familiar. Hoje, conta com 23 lojas em Recife e em outras
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Poder e Relações de Parceria no Terceiro Setor
cidades do Nordeste. Atua no ramo do comércio automotivo e prestação de serviços de
assistência técnica, comercializando veículos novos da linha Fiat, veículos semi-novos de
diversas marcas, acessórios e serviços de assistência técnica, como mecânica automotiva,
pintura, funilaria, venda de peças originais e acessórios Fiat; conta também com uma
corretora de seguros. Tem um fluxo médio de 2.400 veículos em sua assistência técnica e
venda média de 400 carros novos por mês. Na tentativa de se diferenciar no mercado a
empresa iniciou ações de cunho social, entre elas, relações de parceria com organizações não
governamentais em Recife e Salvador. Em Recife, desenvolve parceria com o Movimento
Pró-Criança (MPC) e, em Salvador, com o Projeto Axé. Pelo o trabalho desenvolvido no
MPC, a Fiori chegou a ser uma das três finalistas, na categoria média empresa varejista, no 1º
Prêmio FGV – EAESP de Responsabilidade Social no Varejo em 2003.
Em 1999, foi estabelecida a parceria entre a Fiori e o Movimento Pró-Criança (MPC),
sendo intermediada por uma agência de publicidade contratada pela empresa. A escolha dessa
ONG ocorreu por sua ação num aspecto que afeta os condutores de veículos, clientes da Fiori:
a violência nas ruas da cidade. Segundo a responsável pela parceria na agência, a presença das
crianças nas ruas e, em particular, nos semáforos, provoca um incômodo ou se constitui uma
ameaça aos motoristas. Ao se envolver em parceria com a MPC, a Fiori buscou atender a seus
clientes, diferenciar-se no mercado e minimizar um problema social (sic.). Para tal, um
convênio de cooperação financeira entre o MPC e a Fiori foi firmado em 1999, com prazo de
dois anos, renovável por mais dois anos, e está em vigor até à data.
Por meio dessa parceria, a empresa repassa ao MPC, mensalmente, cinco reais (R$
5,00) por veículo, novo ou usado, comercializado, bem como um percentual de 0,05% do
valor de seu faturamento em peças e serviços. Em contrapartida clara na parceria firmada, o
MPC deve permitir a divulgação dessa parceria em peças publicitárias da Fiori. Desde então,
a Fiori já realizou quatro campanhas publicitárias e algumas peças isoladas, com o slogan:
Quanto mais carro sai da Fiori, mais crianças saem das ruas”. Foi também instalado na
concessionária um estande temporário para exposição e comercialização dos produtos
desenvolvidos pelas crianças assistidas pelo MPC, como camisas, postais, móveis de papelão
etc.
Por influência das campanhas publicitárias, algumas empresas passaram a contribuir
com o MPC. O responsável pela parceria nesta ONG afirma que essa ampliação constituiu um
dos benefícios secundários da parceria, apesar de considerar que as campanhas divulgaram a
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idéia de que a empresa praticamente sustentava a ONG, o que não era o caso, pois os recursos
transferidos constituem apenas uma pequena parte de suas despesas. A Fiori também
considerou positivo o resultado da parceria, pois foi grande a repercussão na sociedade. O
entrevistado na empresa afirmou que esse relacionamento se traduziu em imagem socialmente
reforçada a médio e longo prazos, na possibilidade em manter os clientes e diversificar a
empresa. “É claro que as pessoas têm vontade de fazer negócio com a Fiori, é claro que nos
procuram, porque sentem a imagem da Fiori. Então isso, para nós, é importante”.
A visão utilitarista da empresa se evidencia não somente pelo discurso acima, como
também quando anuncia a suspensão das atividades de marketing em 2001 por considerar que
já “se haviam utilizado bastante da ONG” por meio das campanhas. A utilização das ações de
marketing e a preocupação da empresa com sua imagem, indicam que a parceria se encontra
no estágio transacional.
Sobre as configurações de poder na parceria MPC e Fiori pode-se destacar a posse dos
meios de sanção e recompensa por parte desta. A empresa, além do recurso mensal que
destina ao MPC, recompensou-a, em anos anteriores, com a contratação para serviço de
decoração da loja da Fiori nos eventos comemorativos de São João e Natal. A prestação desse
serviço foi realizada pelas crianças assistidas pelo MPC, e coordenado por uma professora.
Apesar do caráter de recompensa emprestado à iniciativa, ficou claro o interesse em deixar
manifesto para a clientela freqüentadora dos stands, seu envolvimento com o Movimento Pró-
Criança a ponto de trazer seus integrantes para dentro da loja.
A relação de dependência também é percebida nessa parceria, pois a empresa expõe
sua vontade explicitamente no contrato particular de convênio formalmente celebrado, na
cláusula primeira: “o MPC obriga-se a prestar assistência aos menores carentes, promovendo
a retirada destes das vias de tráfego principais da cidade do Recife localizadas nas áreas
indicadas pela empresa (…)” (INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONVÊNIO, 1999)
(grifos nossos). Dessa forma, o MPC realiza a vontade da empresa, retirando as crianças das
áreas indicadas, sem questionamentos.
Na diretoria do MPC, percebe-se uma fonte de poder fundamentada nas características
idiossincráticas, pois a personalidade de um dos dirigentes da ONG influencia o
relacionamento com seus parceiros por meio de seu carisma. Assim, ele estabelece contatos
com diretores e donos de empresas, construindo parcerias com o MPC. Uma das funcionárias
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Poder e Relações de Parceria no Terceiro Setor
do setor administrativo do MPC entrevistada destacou que tudo que o Pró-Criança tem hoje é
devido ao carisma de seu diretor.
Desde o estabelecimento da parceria com a Fiori, o MPC quebrou suas barreiras com o
setor empresarial e hoje desenvolve esforços para a realização de novas parcerias, o que
representa uma mudança significativa de sua ação. Depois desta parceria, o MPC passou a
buscar novos parceiros no meio empresarial para tentar diversificar suas fontes de recursos.
Essa busca tanto reflete a ação da ONG em conseguir novos financiamentos, como também o
retorno dos comerciais veiculados pela Fiori, conclamando a sociedade a participar desse
projeto.
Além dessa alteração, podemos destacar a mudança que o MPC teve que implementar,
por exigência da Fiori, acerca da apresentação dos relatórios de atividades. As auditorias
passaram a ser rotina e a ONG teve que ajustar sua contabilidade às regras estabelecidas pelo
auditor. Para a empresa, as alterações exigidas têm relação com a imagem socialmente
responsável perante a sociedade e a obtenção da diferenciação no mercado.
Parceria 3: Movimento Pró-Criança (MPC) e Companhia Energética de Pernambuco
(Celpe)
A empresa: a Companhia de Eletricidade de Pernambuco (Celpe) é uma das maiores
distribuidoras de energia elétrica do Nordeste, com uma área de concessão de 98.938 km
2
,
atendendo a 185 municípios e com trinta e oito anos de atuação no mercado de distribuição e
comercialização de energia. Conta com uma Unidade de Responsabilidade Social, criada em
2001, porém sua atuação só começou a ser efetiva em 2002, estando subordinada diretamente
à presidência da Celpe. Essa unidade desenvolve os programas de Energia do Saber, Energia
Solidária e Compromisso com o meio ambiente. Também tem um programa de Coleta
Seletiva de Papel, cuja receita é doada ao Hospital do Câncer e à Fundação Altino Ventura,
que realiza cirurgias oftalmológicas em crianças e idosos com dificuldades de acesso à rede
pública. Na área cultural, a Celpe tem patrocinado feiras, exposições, congressos, lançamento
de livros e auxiliado na divulgação de espetáculos teatrais, musicais, entre outros eventos.
Essa parceria teve início em 2000, antes da implantação da Unidade de
Responsabilidade Social da Celpe. Em decorrência de um vínculo pessoal entre a direção do
MPC e a Celpe, a parceria pôde ser estabelecida sem que houvesse um programa formal de
Responsabilidade Social desenvolvido na empresa.
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O primeiro contrato formal foi firmado em julho de 2000. Coube ao MPC
disponibilizar espaços e fazer figurar a logomarca da Celpe em todos os eventos que
realizasse. À Celpe coube o repasse mensal de 40 mil Reais. Ademais, a empresa tem
prerrogativa contratual de sugerir a contratação pelo MPC, de um profissional de O&M para
acompanhar o desenvolvimento efetivo das atividades referentes ao projeto.
Em 2002, foi estabelecido outro contrato de cooperação técnica e financeira. A
diferença deste para o anterior refere-se à diminuição de 50% do repasse mensal da Celpe
para o MPC.
Para a ONG, ficou acordado o dever de promover reuniões mensais de apresentação de
dados, permitindo à Celpe acompanhar as atividades, viabilizar a inserção de voluntários da
empresa em suas atividades sempre que solicitado e a exibição da logomarca e banners da
Celpe em todos os eventos do Pró-Criança.
Dos casos de parceria analisados, esse foi o único no qual se percebeu uma evolução
do estágio transacional para o integrativo. Se inicialmente percebia-se uma preocupação
exclusiva com o repasse de recursos e com a divulgação da empresa como uma organização
socialmente responsável perante a sociedade, por meio da estruturação da Unidade de
Responsabilidade Social da Celpe verificou-se uma evolução das relações para além do mero
aporte financeiro. A empresa se empenhou em uma maior integração, conduzida pela
empresa, na qual pretendia não resumir a relação existente a intenções de fiscalização ou
auditoria, mas modelá-la de acordo com uma nova visão de responsabilidade social que estava
sendo desenvolvida na empresa.
Como exemplo desse processo, a equipe de recursos humanos da Celpe realizou um
trabalho de integração com os participantes do MPC, que estava passando por problemas de
divisão entre seus funcionários dada a existência de três unidades situadas em diferentes
bairros de Recife, cada uma funcionando isoladamente. O Departamento de RH da Celpe
auxiliou no processo de integração e capacitação do pessoal do MPC em algumas de suas
unidades. Os intercâmbios, já não mais eventuais, tanto no MPC como na empresa,
consolidou relacionamentos e interações e transpô-lo para um estágio integrativo. Outro
exemplo ocorreu na construção do planejamento estratégico do MPC em parceria com a
Universidade Federal de Pernambuco, para o qual foi convidada a Celpe com o intuito de
auxiliar no processo de disseminação da nova missão, da visão e dos novos valores entre seus
funcionários.
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Vários funcionários e ex-funcionários da Celpe foram voluntários no MPC. Além do
Departamento de Recursos Humanos, a empresa de comunicação contratada e o
Departamento de Marketing foram envolvidos no trabalho conjunto. Atualmente não há mais
voluntários da Celpe no MPC pois a empresa optou por um projeto próprio de ação social que
monopoliza o voluntariado de seus funcionários. A característica mais expressiva do estágio
integrativo é a inclusão da empresa no conselho da ONG. Este fato ocorreu durante esta
pesquisa, quando o presidente da Celpe foi convidado a fazer parte do Conselho
Administrativo do MPC.
Contudo, a situação financeira em que se encontra o MPC leva a supor, em princípio,
que não se trata somente de uma relação de confiança estabelecida ou de uma fase de
integração, mas representa, sobretudo, um esforço em manter o financiamento. Com esse
convite, a diretoria do MPC age estrategicamente, visando selar a parceria, induzindo a
empresa a renovar o contrato.
Uma fonte de poder utilizada pela Celpe na parceria com o MPC é a competência
técnica. A empresa, por exemplo, disponibilizou seus funcionários das áreas de recursos
humanos e marketing para auxiliar o MPC que incorporou as novas ferramentas sugeridas às
suas práticas, redirecionando algumas de suas ações gerenciais, como o relacionamento no
ambiente de trabalho, o tipo de integração de suas unidades e a inserção em suas ações da
abordagem estratégica por meio de instrumentos de planejamento.
A utilização desse processo pode ser percebida como um reflexo do relacionamento do
MPC com as empresas parceiras. O MPC tem se esforçado em quantificar seus resultados
para que seus parceiros atuais ou potenciais possam contabilizar suas ações.
A posse do meio de sanção e recompensas pela empresa também está presente nessa
relação de parceria. A realização de um curso de formação de eletricista predial promovido
pela Celpe, em convênio com o Senai, ministrado às crianças atendidas pelo MPC representou
uma recompensa da empresa. A punição mais severa (a retirada do recurso financeiro e,
conseqüentemente, a quebra do relacionamento) é unilateral e exclusivo da Celpe, pois o
Contrato de Cooperação entre Celpe e MPC, em 2000, formaliza o relacionamento, na
Cláusula Quinta – Da rescisão – afirmando: “O presente contrato de doação poderá ser
rescindido pela Celpe mediante aviso prévio de 30 (trinta) dias”. O contrato anterior
assegurava a ambas as partes o direito de romper o convênio mediante comunicação prévia.
Esse segundo contrato, que deveria revelar um amadurecimento no relacionamento, evidencia,
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contudo que a relação de poder da Celpe vem-se fortalecendo, sobretudo quando lhe é
outorgado, com exclusividade, o direito de rescisão, não estando prevista a quebra do
relacionamento por parte do MPC em nenhuma parte do convênio.
Esse aspecto indica que aquele que es doando tem a possibilidade de emitir uma
sanção que redireciona o relacionamento, monopolizando o direito de ditar as regras da
parceria. O donatário normalmente acata esse exercício de poder. No caso do MPC, pela
necessidade de financiamento que viabilize seus projetos, acaba submetendo-se aos ditames
de seus financiadores, o que demonstra em mais uma parceria a relação de dependência citada
por Lukes (1980).
Na perspectiva do MPC, além da possibilidade que os novos recursos trouxeram,
encontram-se alterações advindas das parcerias com as empresas, como a inserção de novas
formas de gestão e a inclusão do caráter estratégico das atividades. A diretoria da ONG
atestou que o movimento nasceu de modo amadorístico e, hoje, a inserção de auditorias
exigidas pela Fiori e as ações desenvolvidas pelos departamentos da Celpe, levaram a ONG a
modificar algumas de suas práticas administrativas, como por exemplo, a inclusão da
nomenclatura de cargos, como gerências e chefias, como a das empresas.
Também passou a se preocupar com a quantificação de suas ações, de modo a que seus
financiadores pudessem perceber o benefício de uma parceria. Assim, são realizados
relatórios mensais e anuais, já como rotina, bem como tem buscado a contratação de pessoal
especializado, o que antes não consistia uma preocupação.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O termo parceria, empregado para designar a relação existente entre as ONGs e as
empresas, encerra uma áurea de colaboração, cooperação e auxílio, capaz de proporcionar às
parceiras benefícios mútuos. Essa visão, perfeitamente integrativa, mascara, porém, o que é
presenciado no dia-a-dia das relações entre empresas e ONGs, nos casos analisados.
Estabelecer uma parceria é agir estrategicamente, visando obter resultados específicos,
subordinando os meios aos fins, o que representa uma lógica de ação instrumental. As
parcerias analisadas neste trabalho caracterizam-se, preferencialmente, pelo repasse de
recursos financeiros da empresa para a ONG. As empresas não detêm conhecimento preciso e
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detalhado sobre o que fazem suas organizações parceiras, pois o que importa é a imagem que
a ONG tem na mídia e na sociedade e que pode ser associada, vantajosamente, à da empresa.
Essa intenção de divulgar no mercado a imagem da empresa é tida como natural por
todas as ONGs analisadas, sem o menor questionamento. Percebe-se assim, nas parcerias
estudadas, uma cooperação que se apóia na instrumentalização mútua da relação estabelecida.
O perfil das ONGs analisadas pode explicar sua busca por um relacionamento com
empresas. Apesar da história das organizações da sociedade civil remontar a uma época de
luta social e política, que promovia assessoria a movimentos sociais, de enfrentamento do
Estado e do mercado, a maioria das ONGs estudadas apresenta outro histórico. A Casa de
Passagem e o MPC são entidades que nasceram da iniciativa de indivíduos isolados que
desejavam promover o desenvolvimento profissional de crianças carentes, sem ter como alvo
a auto organização das comunidades, ou sua tomada de consciência. O principal objetivo
dessas ONGs é retirar crianças da rua e capacitá-las para o mercado de trabalho. Esse fato
interessa às empresas, pois, além do ganho de imagem com a parceria, poderiam contar com a
formação de mão-de-obra para suas atividades. Dessa forma, as ONGs reproduzem a lógica
de mercado ao não priorizarem a formação crítica e política dessas jovens indivíduos,
formando-os somente para suprir o mercado de trabalho.
Verificou-se que a relação de dependência vista na perspectiva de Lukes (1980) é
percebida em todas as parcerias, pois as ONGs, em razão de sua dependência financeira,
acatam a vontade e imposições das empresas com certa naturalidade. Dentre as principais
bases e fontes de poder utilizadas nessas relações, destacam-se a posse dos meios de sanção e
recompensa, a competência técnica, a referência, as características idiossincráticas e a
legitimidade.
As alterações percebidas nas ONGs são relativas à forma de gerenciamento, à perda de
autonomia no que tange a alocação de recursos e a inserção da lógica instrumental nas ações,
que transformam as características originais dessas organizações. As transformações que
ocorrem nas empresas, como a busca por ações de Responsabilidade Social, não demonstram
ser resultantes da parceria com as ONGs, senão que da necessidade de atender aos valores do
contexto atual, que exige a adoção de práticas de responsabilidade social. Pôde ser verificado
que as ONGs não influenciam nas ações das empresas a ponto de alterar suas prioridades em
suas atividades empresariais, tão somente se beneficiam das mudanças que o contexto do
mercado impôs às empresas e que, neste caso, lhes é benéfico.
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As crescentes demandas sociais da sociedade, cuja enorme massa de indivíduos
carentes não cessa de crescer, aliado à escassez de recursos para atender a essa demanda,
levam muitas ONGs a aceitar, de forma bastante acrítica, as parcerias com empresas.
Porém, não podemos deixar de perguntar o que acontecerá se as ações de cunho social
deixarem de representar o valor legitimado no ambiente empresarial e não justificar mais
investimento das empresas? Esses e outros questionamentos foram levantados no decorrer
dessa pesquisa, e nos permitem indicar que, a sociedade civil precisa se fortalecer por meio da
educação e do esforço na emancipação do sujeito, de modo a que ele possa tomar em suas
mãos seu devir e construir, livre de idéias que lhe são estranhas, as soluções para seus
conflitos.
Minimizar os problemas da sociedade passa pela articulação dos setores, pelo
fortalecimento da sociedade civil e pela democratização dos meios de comunicação,
oferecendo ao cidadão acesso à informação para regular as ações do Estado, bem como
fiscalizar as atividades produtivas que esgotam os recursos naturais. Trata-se de equilibrar os
poderes do Estado, das empresas e da sociedade civil.
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Palestra ministrada na Reunião Rio +5 em 18.03.1997. Rio de Janeiro/RJ.
POWER AND PARTNERSHIP IN THE THIRD SECTOR
Abstract
This article analyzes the partnership relations between the Non Governmental Organizations
and the companies under the point of view of the authority. It also shows that the studied
relations of partnership involve power, therefore, the action of the involved organizations is
transformed. The current situation of this study is in the process, currently generalized, of
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Poder e Relações de Parceria no Terceiro Setor
diversification of the capture of resources for which the NGOs make efforts in the search for
more resources. The analysis does not follow the usual expensive prescriptive character of
this field of study when using as a conceptual basic the sociological approach of power and its
more traditional contributions. The empirical-theory occurred in existing partnerships in the
city of Recife, in 2003. Using the study method of multi-cases, three Non Governmental
Organizations and four companies were studied in the city. It was certified that the flow of
power occurs, predominantly, from the company to the NGO, the technical ability and
ownership of ways of sanction and rewards are the main sources and bases of power used by
them. The main alterations noticed are in respect to the change of logical action of the NGOs
that progressively takes the instrumental logic that characterizes their partners.
Key words: Third Sector. NGOs. Partnerships. Relations of power. Control.
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Article
O impacto de ações sociais reflete-se na transformação de beneficiários, modificando seu modo de pensar, de viver e de fazer escolhas. Este estudo visa mensurar a percepção de comunidades beneficiárias quanto às ações promovidas por uma organização sem fins lucrativos. A pesquisa, de abordagem quantitativa, descritiva e de cunho transversal, teve a participação de 322 pessoas ligadas à organização nos estados Rio Grande do Sul, Mato Grosso e Rondônia. Foram avaliados positivamente a adequação das atividades às demandas locais; o impacto proveniente do trabalho realizado; os benefícios recebidos pelas comunidades atendidas. Devem ser melhorados a divulgação das ações desenvolvidas e o acréscimo de parcerias público-privados. O estudo mostrou que as ações sociais da organização geram impacto positivo, contribuindo para o desenvolvimento social e a garantia de direitos. Este estudo pretende orientar as organizações sem fins lucrativos na adequação das atividades ofertadas às demandas dos beneficiários. Palavras-chave: Impacto social, ações sociais, organizações sem fins lucrativos.
Article
p>Esse artigo objetivou estudar as contribuições práticas de estudos do Terceiro Setor, ou seja, as parcerias que podem ser estabelecidas com o setor público e privado a fim de sugerir ações semelhantes para os gestores sociais. Apesar de estudos já terem sido desenvolvidos sobre o tema, pouco foi levantado acerca das contribuições e aplicações práticas destes estudos para os gestores dessas organizações. Foi realizada revisão bibliográfica, o levantamento dessas contribuições, a categorização das mesmas e posteriores análises. Os principais resultados apontaram para 97 contribuições práticas à gestão das organizações sociais, uma vez que podem ser utilizadas por outras instituições do setor. A partir dessas contribuições, foram sugeridas ações baseadas nas categorias a seguir, a fim de auxiliar os gestores sociais: oportunidades, desafios, críticas, cidadãs, legais e econômicas. Ao final, ainda, foram propostos parâmetros de análise contemporâneos com a finalidade de permear destas relações de parceria entre as organizações dos três setores citados.</p
Article
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Many different issues related to non entrepreneurial organizations have been taken the attention of managers and academics concerned with organization studies. An important point of concern has been their search for financial support and power relationship established among different actors in such scenario. The objective of this work is to present and analyze the process that some theatrical scenic groups have been passing through in relation to different financial sponsors. Six financial sponsors were studied in this research: three public ones and three private organizations. The financing process was analyzed considering aspects such as: announcing mechanisms to attract projects, demanding aspects for an approval, the evaluation criteria applied when analyzing the proposals. According to the results different effectiveness criteria were observed in the process such as personnel qualification, internal controls, registers and documentation, quality of the show and impact on the general public or society. Criterion explored by a non-profit civil organization seemed less related to internal organizational processes, thus decreasing possible impacts on the bureaucratization of the cultural organizations.
Conference Paper
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Resumo O artigo tem como objetivo apresentar uma análise sobre as relações de parceria e as alianças intersetoriais estabelecidas com o Estado por Organizações do Terceiro Setor que atuam na área da educação na região metropolitana de Florianópolis, em Santa Catarina. Buscou-se caracterizar os relacionamentos estabelecidos entre as duas esferas abordadas na pesquisa, tendo como base os aportes conceituais apresentados na literatura. O estudo se definiu sob uma abordagem qualitativa, envolvendo sete gestores de Organizações do Terceiro Setor (OTSs) que desenvolvem atividades voltadas à área da educação na região. Os resultados apontaram que os relacionamentos estabelecidos entre as OTSs e o Poder Público caracterizam-se como parcerias intersetoriais, embora alguns tenham se aproximado do conceito de aliança intersetorial. Dentre os fatores críticos que permeiam as relações entre os dois setores, destaca-se a preponderância de organizações prestadoras de serviço com pouca atuação na defesa de direitos, a falta de sistemas de avaliações de projetos e de planejamento conjunto de objetivos e papéis, bem como a existência de diferentes lógicas entre os atores do terceiro setor a respeito de sua identidade na relação. As potencialidades destacadas são a sustentabilidade financeira, o comprometimento mútuo com as questões sociais e a autonomia das organizações do terceiro setor. Palavras-chave: parcerias intersetoriais; alianças intersetoriais; educação complementar. ABSTRACT The article aims to present an analysis of the relations of partnership and intersectoral partnerships established with the State for Third Sector Organizations working in the field of education in the metropolitan region of Florianópolis, Santa Catarina. We sought to characterize the relationships established between the two spheres covered in the survey, based on the conceptual contributions in the literature. The study defined a qualitative approach, involving seven managers of Third Sector Organizations (OTSs) to develop activities aimed at the area of education in the region. The results showed that the relationships established between the Government and OTSs characterized as cross-sector
Article
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O presente artigo faz parte da pesquisa de pós-doutorado que vem sendo realizada junto ao Centro de Estudos Sociais (CES), apresentando o resultado de reflexões sobre as questões históricas, políticas e econômicas que impulsionaram o movimento de responsabilidade social das empresas no mundo, o gradativo envolvimento do empresariado na questão social, na sustentabilidade do planeta que se apresentaram como possíveis soluções para equacionar e controlar o caos social, possibilitando a perpetuação do atual sistema político-econômico rearticulado sob novas bases a partir da crise internacional do capital. Os aportes teóricos aqui apresentados derivam da experiência da autora em projetos de responsabilidade social empresarial no Brasil voltados à compreensão das formas como a responsabilidade social vem sendo assumida pelas empresas portuguesas, o papel do empresariado, do Estado e de organizações da sociedade civil no que se refere à realização de projetos sociais empresariais em Portugal (também conhecidos como “boas práticas”).
Responsabilidade social: a empresa hoje
  • José Maria
  • Cleuso Duarte
  • Damasceno
DIAS, José Maria; DUARTE, Cleuso Damasceno. Responsabilidade social: a empresa hoje.
Livros Técnicos e Científicos
  • Janeiro Rio De
Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos; Fundação Assistencial Brahma, 1986.
Privado porém público: o terceiro setor na América Latina. 2
  • Rubem César
FERNANDES, Rubem César. Privado porém público: o terceiro setor na América Latina. 2. ed. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, 1994.
Desafios da parceria governo e terceiro setor Revista de Administração, São Paulo, v.33
  • Tânia Fischer
FISCHER, Tânia. Desafios da parceria governo e terceiro setor. Revista de Administração, São Paulo, v.33, n.1, p. 12-19, jan./mar., 1998.
Notas sobre administracion: enfoque del poder
  • Luis Maria
GHIGLIONE, Luis Maria. Notas sobre administracion: enfoque del poder. Buenos Aires: Editorial El Coloquio, 1974.
Os sem-terra, ONGs e cidadania: a sociedade civil brasileira na era da globalização
  • Maria Da Glória
GOHN, Maria da Glória. Os sem-terra, ONGs e cidadania: a sociedade civil brasileira na era da globalização. São Paulo: Cortez, 1997.
Algo em comum Revista Exame: guia da boa cidadania corporativa, São Paulo
  • Ana Luiza
HERZOG, Ana Luiza. Algo em comum. Revista Exame: guia da boa cidadania corporativa, São Paulo, p. 6-12, dez. 2002. Edição Especial.
Terceiro setor e questão social: crítica ao padrão emergente de intervenção social
  • Carlos Montaño
MONTAÑO, Carlos. Terceiro setor e questão social: crítica ao padrão emergente de intervenção social. São Paulo: Cortez, 2002.