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Análise da aplicação de um modelo de projeto e desenvolvimento de serviços em uma empresa de comércio exterior

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Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de
Produção
Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007
ANÁLISE DA APLICAÇÃO DE UM MODELO DE PROJETO E
DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇOS EM UMA EMPRESA DE
COMÉRCIO EXTERIOR
Rafael S. Marcondes
Engenheiro de Produção-Mecânica
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)
Instituto de Engenharia de Produção e Gestão - IEPG
rmarcondes@argosps.com
Carlos Henrique Pereira Mello, Dr.
Professor Adjunto
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)
Instituto de Engenharia de Produção e Gestão - IEPG
carlos.mello@unifei.edu.br
RESUMO
Este artigo tem como objetivo fazer uma análise crítica do projeto e desenvolvimento de
serviços em uma empresa de compras globais. Esta análise se compõe de uma revisão teórica
sobre o tema, seleção de um modelo de projeto e desenvolvimento em serviços e um estudo de
caso de criação de um serviço em uma empresa de comércio exterior. O objetivo desta
comparação é mostrar a importância de um planejamento adequado nas fases de projeto e
desenvolvimento de um serviço. A metodologia utilizada para a realização deste trabalho
consiste em uma revisão bibliográfica seguida de um estudo de caso. Conclui-se que várias
técnicas apresentadas no modelo proposto de projeto e desenvolvimento de serviços foram
aplicadas no desenvolvimento do serviço oferecido pela empresa estudada. Muitas dessas
técnicas foram utilizadas devido à implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade
baseado na ISO 9001.
Palavras-chave: Serviços, Projeto e desenvolvimento de serviços, Comércio exterior.
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Analysis of the application of a service project and development model in
an external trade company
ABSTRACT
This article has as objective to do a critical analysis of the services project and development
in a global purchases company. This analysis is composed of a theoretical revision on the
theme, selection of a project and development model in services and a case study of service
creation in an external trade company. The objective of this comparison is to show the
importance of a suitable planning in the service project and development phases. The
methodology used for the accomplishment of this work consists of a bibliographical revision
followed by a case study. Several techniques presented in the proposed model of services
project and development were applied in the development of the service offered by the studied
company. Many of those techniques were used due to implantation of a quality system
management based on ISO 9001.
Key-words: Services, Services project and development, External trade.
1. INTRODUÇÃO
É crescente no Brasil a demanda por diversos tipos de serviços. Com o advento da
internet e outras diversas facilidades tecnológicas, as pessoas estão cada vez mais
dependentes de empresas fornecedoras de serviços. Qualquer ramo de atividade hoje possui
uma relação direta com inúmeros tipos de serviços. Seja através do escoamento de produção
através dos transportes, seja em serviços de entrega ao domicílio ou ainda através de serviços
de alimentação e hospedagem.
Por este motivo, diversas pesquisas têm sido desenvolvidas na área de projeto e
desenvolvimento de serviços. Através deste trabalho buscou-se fazer uma revisão da literatura
existente sobre o assunto além de analisar a utilização de um modelo para projeto e
desenvolvimento de serviços na criação de um serviço em uma empresa de comércio exterior.
Esta análise foi feita da seguinte forma: primeiramente elaborou-se um questionário
composto de doze perguntas baseadas em toda a teoria apresentada no modelo. Com este
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questionário foi realizada uma entrevista com o responsável pelo desenvolvimento do serviço
na empresa em questão.
As respostas fornecidas possibilitaram a obtenção de conclusões a respeito da
influência da utilização de técnicas científicas em detrimento do empirismo no processo de
projeto e desenvolvimento de um serviço.
2. JUSTIFICATIVA PARA O TRABALHO
A grande dificuldade existente no processo de projeto e desenvolvimento de um
serviço está baseada na principal característica do fornecimento de serviços: a intangibilidade.
Em quaisquer tipos de serviços fornecidos há sempre uma grande parcela intangível, ou seja,
o cliente não pode tocar o serviço fornecido. Pode-se citar como exemplo o serviço de ensino.
Neste caso o cliente recebe o conhecimento através do professor, mas não consegue tocá-lo, já
que o conhecimento não possui forma material. Todo o material didático utilizado, bem como
as instalações físicas do local de ensino, está presente durante todo o período em que o aluno
recebe o conhecimento, mas são apenas recursos disponíveis, e não acompanham o aluno após
sua formação.
Outro problema encontrado é a grande interação existente entre o cliente e o
fornecedor do serviço. No caso de um serviço de hospedagem, como em um hotel, o cliente se
relaciona diretamente com as pessoas envolvidas neste fornecimento, como por exemplo,
camareiras, garçons, gerentes e demais funcionários do hotel. A possibilidade de interação por
parte do cliente faz com que não exista uma perfeita padronização do trabalho realizado. Cada
cliente é diferente e, portanto, reage diferentemente a cada serviço prestado (MELLO, 2005).
Baseando-se nestas premissas, pôde-se concluir que a análise da utilização de um
modelo sistemático para projeto e desenvolvimento de serviços seria extremamente útil tanto
para fins acadêmicos quanto para as diversas empresas de serviços existentes. Acredita-se que
este trabalho possa servir como base de informação para empresas que pretendem buscar
excelência e melhoria dos serviços prestados.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia utilizada para a confecção deste trabalho consiste em uma revisão
bibliográfica seguida de um estudo de caso. Primeiramente, elaborou-se uma pesquisa acerca
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da gestão de serviços, em especial ao processo de projeto e desenvolvimento de serviço.
Segundo Bryman (1989), a metodologia dos estudos de casos deve ser escolhida no
caso da análise de eventos contemporâneos, que permitam a observação direta e também a
entrevista sistemática para a obtenção dos dados empíricos. Nesta pesquisa optou-se pela
escolha da estratégia de pesquisa de estudos de casos, pelo fato de ser um método que mais
condiz com os objetivos do presente trabalho.
Segundo Turrioni (1999), na utilização da metodologia de estudos de casos, as
organizações a serem estudadas não são escolhidas aleatoriamente, mas sim selecionadas para
preencher categorias teóricas, com características específicas em cada uma delas, de forma a
permitir análises que permitam a expansão dos conceitos teóricos sobre um determinado tema.
O critério básico para a seleção das organizações é sua relevância teórica, ou seja, a sua
contribuição para o desenvolvimento das categorias emergentes, de forma a esclarecer, ou até
mesmo exemplificar, a aplicação de um determinado conceito.
A seleção da empresa considerada unidade de investigação desta pesquisa se deu pelo
fato da mesma atuar na área de comércio exterior, ter um sistema de gestão da qualidade
certificado pela norma NBR ISO 9001 (versão 2000) e possuir um forte foco em inovação,
procurando desenvolver novos serviços para satisfazer aos seus clientes.
Apesar de existirem outros modelos de referência para o projeto e desenvolvimento de
serviços (Júnior, Miyake e Pereira, 2006; Bitran e Pedrosa, 1998; Tax e Stuart, 1997; Bowers,
1989; Scheuing e Johnson, 1989; Cowell, 1988), estudou-se o modelo de projeto e
desenvolvimento proposto por Mello (2005), por acreditar-se que este modelo descreve
fielmente e criteriosamente cada etapa a ser seguida para que o serviço a ser oferecido seja
totalmente baseado em conhecimento científico. Além disso, esse modelo representa uma
visão holística do processo de desenvolvimento de serviços, podendo ser classificado como
um modelo de referência completo (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000b), tal como analisado
por (CHIMENDES e MELLO, 2006).
Após o estudo deste modelo, utilizou-se o mesmo para a elaboração de um questionário
contendo doze questões (apresentadas no tópico 8 deste trabalho) que norteiam sucintamente
as quatro fases básicas para o projeto e desenvolvimento de serviços descritas neste modelo.
Este questionário foi aplicado ao responsável pelo desenvolvimento de um serviço em uma
empresa de comércio exterior localizada na cidade de São José dos Campos, interior de São
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Paulo.
4. REFERENCIAL TEÓRICO
Para que se tome conhecimento da gestão de serviços e de como se concretizam seu
projeto e desenvolvimento, primeiramente é preciso que se formalizem alguns conceitos a
cerca da definição de serviços.
Castelli (1994) define o serviço como sendo um conjunto de ações que fazem com que
o produto passe às mãos do consumidor. Através do serviço, pode-se vender tanto um bem
tangível quanto intangível. Ainda nessa mesma linha de pensamento, Normann (1993)
defende o conceito de que o serviço é o resultado de ações sociais que ocorrem no contato
direto entre o cliente e representantes da empresa de serviços.
Para Lovelock e Wright (2001), o serviço pode ter dois significados diferentes.
Primeiramente, serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Em segundo
lugar, os serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para
clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da mudança desejada no, ou em
nome do, destinatário do serviço.
Palmer e Cole (1995) acreditam que o serviço deve ser encarado como a produção de
um benefício essencialmente intangível, satisfazendo de alguma forma a necessidade do
cliente.
Por último, mas não menos importante, tem-se a idéia de que um serviço é um pacote
de benefícios implícitos e explícitos executados em uma instalação de suporte e utilizando
bens facilitadores (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000a).
Percebe-se que esta última definição é um pouco mais abrangente do que as demais e
trata um serviço não apenas como algo intangível, mas sim como um pacote de benefícios que
inclui uma parcela intangível e outra tangível. O serviço não pode ser considerado apenas
intangível. Sempre haverá uma parte tangível, a qual não pode ser desprezada e tem
fundamental importância para o serviço como um todo.
A gestão de serviços vem sendo cada vez mais utilizada com base em conceitos sólidos
e análises científicas. O empirismo está deixando de ser a base para o desenvolvimento de
novos serviços. Um conceito muito utilizado é a divisão da qualidade do serviço em dez
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dimensões distintas, como se pode ver no quadro 1.
Quadro 1 - Dimensões da qualidade
Dimensão Significado
Tangíveis Facilidades físicas, equipamentos, pessoas.
Confiabilidade Habilidade em cumprir o serviço prometido com precisão.
Responsividade Disposição para ajudar clientes e providenciar serviços rápidos.
Competência Possuir habilidades e conhecimentos requeridos para fornecer o serviço.
Cortesia Gentileza, respeito consideração e contato pessoal amigável.
Credibilidade Confiança e honestidade no fornecimento do serviço.
Segurança Ausência de riscos, perigo ou dúvida.
Acesso Acessibilidade e fácil contato.
Comunicação Manter clientes informados em uma linguagem que eles entendam e ouvi-los.
Compreensão Fazer esforços para conhecer os clientes e suas reais necessidades.
Fonte: Zeithaml, et al. (1990)
De acordo com Zeithaml et al. (1990), estas dimensões não são independentes umas
das outras. Há a possibilidade de superposição entre elas de acordo com uma análise
estatística realizada pelos presentes autores. Com esta mesma pesquisa estatística pôde-se
provar a existência de correlação entre as dimensões agrupadas. Por isso tornou-se possível a
junção entre as dimensões competência, cortesia, credibilidade e segurança em uma única
dimensão denominada garantia e a junção de acesso, comunicação e compreensão em uma
outra dimensão única denominada empatia.
Devido a este fato, estes elaboraram uma nova tabela com apenas cinco dimensões,
que representam a condensação das dez dimensões apresentadas, como mostra o quadro 2.
Quadro 2 - Dimensões da qualidade condensadas
Nova Dimensão Dimensões originais
Tangíveis Tangíveis
Confiabilidade Confiabilidade
Responsividade Responsividade
Garantia Competência, cortesia, credibilidade e segurança
Empatia Acesso, comunicação e compreensão
Fonte: Zeithaml, et al. (1990)
A compactação das dimensões da qualidade para serviços representa de forma fiel à
medição da satisfação dos clientes. As cinco dimensões são uma representação concisa dos
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critérios centrais que os clientes empregam em uma avaliação da qualidade dos serviços
prestados (ZEITHAML et al., 1990).
5. PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇOS
O aumento da demanda para o setor de serviços bem como o surgimento de novos
serviços, acarretou a necessidade de se desenvolver técnicas e modelos relacionados ao
projeto e desenvolvimento de serviços. Esta necessidade foi uma resposta ao surgimento de
serviços carentes de uma base científica em sua criação. O empirismo, em determinados
aspectos, pode ser muito prejudicial, ocasionando erros às vezes irreversíveis. Estas
considerações advertem para a importância do desenvolvimento de novos serviços através de
modelos estruturados (MELLO, CHIMENDES e TURRIONI, 2005).
Amaral (2002) define o modelo de referência como um modelo de aplicação mais
amplo e geral, que pode ser utilizado como referência para o desenvolvimento de modelos
específicos e /ou situações específicas. Os modelos de referência podem ser aplicados tanto
para novos serviços quanto para melhorias em serviços existentes. Conforme Romano (2003),
uma das características dos modelos de referência é permitir a visão integrada do processo,
destacando os seus elementos, suas estratégias, atividades, informações, recursos e
organização, assim como suas inter-relações. Desde a década de 80 alguns trabalhos de
pesquisa focaram a proposição de modelos para o projeto e o desenvolvimento de serviços
De acordo com Mello (2005), a maioria dos trabalhos na área de projeto e
desenvolvimento de serviços trata principalmente do projeto de processo do serviço, do
mapeamento dos serviços, dos aspectos conceituais e estratégicos, da influência da cultura
organizacional e política interna no projeto e introdução de um novo serviço, ou ainda dos
fatores de sucesso ou fracasso no desenvolvimento de serviços (MENOR e ROTH, 2006;
OLSEN e SALLIS, 2006; STEVENS e DIMITRIAVES, 2005; SMITH e FISCHBAKER,
2005). Poucos trabalhos contemplam o projeto e desenvolvimento de serviços em um aspecto
mais amplo, considerando não só o projeto do processo do serviço como também o projeto do
seu sistema, componentes, pessoas, entre outros.
De acordo com Cowell (1988), existem inúmeras razões para que novos serviços
sejam desenvolvidos. Entre estas razões, pode-se citar:
Obsolescência: empresas de serviços não podem confiar eternamente nas suas cadeias de
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serviços existentes para atingirem o sucesso. Cedo ou tarde estas se tornam obsoletas. A
mudança de serviços é um meio de sobrevivência para empresas que se fornecem serviços
inovadores.
Competição: novos serviços são requeridos para manter o sucesso e a lealdade entre os
clientes. Se estes encontrarem serviços melhores em outro lugar, com certeza migrarão
para a concorrência.
Capacidade sobressalente: novos serviços podem ser introduzidos para aumentar a
capacidade de um serviço atual, como por exemplo, o aumento do número de vagas em
um hotel ou número de acentos de um teatro.
Efeitos sazonais: algumas organizações de serviços possuem demandas sazonais. Novos
serviços podem ser desenvolvidos para cobrir o período de baixa dos serviços sazonais já
oferecidos.
Redução de riscos: novos serviços podem ser introduzidos para balancear um
determinado portfólio de vendas onde grande parte das vendas é atribuída a poucos
serviços distintos.
Oportunidade: novas oportunidades podem surgir através de uma pesquisa que revele as
necessidades dos consumidores que ainda não são cobertas por outras empresas. Nota-se
que muitos fatores influenciam na necessidade de se criarem novos serviços.
Quaisquer razões apresentadas acima demonstram que o desenvolvimento de serviços
não é algo que ocorre raramente e muito menos de forma não planejada. Há de se fazer um
grande estudo mercadológico para a identificação de potenciais necessidades de consumidores
que podem se tornar um serviço a ser fornecido. Além disso, o planejamento e a organização
são fatores imprescindíveis na elaboração de um novo serviço.
A organização para o desenvolvimento de novos serviços pode ser separada em dois
estágios principais. O primeiro estágio é concentrado no gerenciamento das atividades-chaves
do processo de desenvolvimento de novos serviços. Entretanto, para que se tenha uma grande
inovação em termos de serviços, não se pode apenas possuir uma organização eficiente de
projetos de inovação individuais. No segundo estágio, identificam-se características que criam
condições para a inovação contínua. Apenas a partir do momento que as empresas de serviços
conseguirem criar estas condições, elas estarão aptas para desenvolver uma corrente de
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inovações que aumente sua vantagem competitiva (DE JONG e VERMEULEN, 2003).
Ainda de acordo com estes autores, os dois estágios de desenvolvimento identificados
têm contribuído para o entendimento de como as empresas de serviço podem gerenciar seus
projetos de desenvolvimento de novos serviços com uma maior eficácia, e como estas podem
se tornar capazes de criar um ambiente inovador.
Papastathopolou et al. (2001) acreditam que o desenvolvimento de novos serviços se
dá através de uma seqüência de atividades:
Formular uma estratégia de desenvolvimento de serviço: o objetivo fundamental
dessa fase é identificar qual o melhor processo para o desenvolvimento do serviço. É de se
esperar que esta etapa possua os seguintes elementos: identificação dos papéis
estratégicos, revisão do desempenho histórico, especificação das categorias de pesquisa a
serem exploradas e distribuição de tarefas individuais e responsabilidades.
Explorar problemas e necessidades de mercado: este estágio busca identificar
necessidades importantes do mercado ainda não encontradas ou não exploradas de forma
adequada. Parece ser de consenso geral que a pesquisa qualitativa é mais eficaz do que a
pesquisa quantitativa nessa fase.
Gerar idéias: como o próprio nome sugere, é nesse estágio que se desenvolvem idéias de
grande potencial baseadas nas necessidades encontradas anteriormente. Os métodos para
geração de idéias compreendem brainstorming, análise de cenário e análise histórica.
Todavia nota-se que o brainstorming é a técnica mais largamente usada pelas empresas.
Nesta fase trabalha-se com aproximadamente 50 idéias.
Estreitar idéias: nesta etapa busca-se refinar as idéias e eliminar os conceitos menos
atraente do ponto de vista das necessidades dos consumidores. Reduz-se então o número
de idéias para aproximadamente 25 conceitos distintos.
Desenvolver o conceito de serviço: trata-se da descrição das necessidades dos clientes e
de como estes estão satisfeitos com serviços de mesmo contexto.
Testar o conceito: o objetivo, como o nome sugere, é testar o conceito previamente
desenvolvido. Novamente neste caso, a pesquisa qualitativa apresenta uma eficácia
superior à pesquisa quantitativa.
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Analisar comercialmente: neste estágio a atratividade comercial das idéias restantes
deve ser analisada.
6. O MODELO UTILIZADO PARA O ESTUDO DE CASO
De acordo com Slack et al. (1997), o projeto de um produto ou serviço tem como
objetivo satisfazer os clientes atendendo às suas necessidades e expectativas atuais e futuras,
de forma a melhorar a competitividade da organização frente a seus concorrentes.
O modelo apresentado por Mello (2005), além de cumprir este objetivo, tem como
função permitir que as empresas sejam capazes de realizar as seguintes atividades:
Desenvolver um novo serviço para mercados já existentes;
Desenvolver um novo serviço para novos mercados;
Incorporar em um serviço novas tecnologias que se tornaram disponíveis;
Melhorar a qualidade de um serviço já existente;
Reduzir custos de um serviço já existente;
Reduzir dificuldades com o uso de um determinado serviço;
Padronizar um serviço;
Personalizar um serviço.
Conforme Mello (2005), para que estes objetivos sejam cumpridos é necessário que se
utilize o modelo dado pela figura 1.
De acordo com o modelo, a etapa de projeto da concepção do serviço diz respeito à
pesquisa de necessidade dos clientes ou do mercado. A partir disso, desenvolvem-se as idéias
para sanar as carências do mercado.
A etapa de projeto de processo do serviço está relacionada com a identificação e
definição dos principais processos e suas respectivas atividades, existentes na execução do
serviço. Pode-se dizer que esta é uma etapa de mapeamento do processo para a realização,
entrega ou manutenção de um determinado serviço.
A terceira etapa é denominada projeto das instalações do serviço. Esta consiste no
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desenvolvimento da parcela tangível do serviço. Inclui toda a infra-estrutura necessária em
suas instalações físicas como iluminação, limpeza, espaço disponível, equipamentos, entre
outros.
Figura 1 - Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços
Fonte: Mello (2005)
A quarta e última etapa, denominada avaliação e melhoria do serviço, refere-se à
definição de um processo que garanta que o serviço projetado realmente atende às
necessidades de mercado previamente identificadas e estabelecidas. Em caso de não
atendimento a essas necessidades deve-se promover a melhoria do serviço e a busca por
clientes insatisfeitos para que estes possam gozar de um serviço revisado e melhorado de
acordo com seus desejos.
7. UNIDADE DE INVESTIGAÇÃO
A empresa selecionada como unidade de investigação da presente pesquisa foi
fundada em 1999, como empresa prestadora de serviços de compras globais e também como
empresa importadora e exportadora, certificada pela ISO 9001:2000. Atualmente, com
escritórios em São José dos Campos (Brasil), São Paulo (Brasil) e Flórida (EUA) e contando
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com um grande parceiro comercial na Europa (Alemanha), dá suporte a empresas que
procuram oportunidades fora do país tanto para importar como exportar, com objetivo de
expandir novos negócios em torno do mundo.
A missão da empresa é apresentar soluções customizadas aos seus clientes,
desenvolvendo seus projetos e programas com melhor custo benefício. Através de uma
presença global a empresa busca minimizar os riscos de processos internacionais. Ela
transforma produtos internacionais em produtos locais, atendendo os clientes localmente em
quaisquer áreas.
8. ESTUDO DE CASO
Neste tópico apresentam-se as doze questões formuladas com o objetivo de se analisar
a utilização do modelo selecionado no processo de projeto e desenvolvimento de serviços da
empresa através de seu representante legal (proprietário).
8.1 – O processo de criação do negócio foi feito através de um planejamento de etapas
como em um plano de negócios? Incluiu-se no processo de criação a pesquisa de
mercado, os estudos de viabilidade econômica e financeira e identificação das
potencialidades do mercado?
A empresa começou a vigorar em 1999. Entre 1996 e 1998 foi feito um estudo para se
saber onde poderiam ser aplicados os conhecimentos adquiridos na área de compras
internacionais com o objetivo de facilitar relações comerciais entre dois ou mais países.
Portanto ocorreu um estudo detalhado de mercado, porém sem uma análise concreta da
viabilidade econômica.
Este estudo, além de servir para encontrar um nicho de mercado, tinha como objetivo
encontrar ou descobrir uma prestação que fosse nova no mercado, gerasse uma receita
razoável e que, acima de tudo fosse algo que os proprietários da empresa tivessem gosto em
executar.
A partir do momento que se conseguiu um primeiro cliente, com um projeto de
cotação e posterior compra de peças usinadas no Brasil, pode-se fazer um estudo real da
viabilidade econômica e financeira.
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Ao longo do tempo, os estudos iniciais foram sofrendo revisões de acordo com o
crescimento da empresa. Estas revisões tornam-se importantes para que a empresa possua um
desenvolvimento sustentável, evitando riscos e surpresas futuras.
8.2 – A geração de idéias para o serviço a ser oferecido foi executada de forma científica,
através de técnicas e ferramentas tais como brainstorming, análise morfológica, listas de
verificação (check-list) entre outros? Qual o impacto da utilização (ou não utilização)
dessas técnicas no resultado final?
Na elaboração inicial do plano de negócios a idéia foi desenvolvida de forma
criteriosa. Entretanto, o amadurecimento das idéias apareceu de acordo com a necessidade do
primeiro cliente, ou seja, sem qualquer suporte científico. Porém, para que o serviço não fosse
oferecido de maneira desestruturada, buscou-se fazer um mapeamento de todo o processo do
serviço e atribuição de responsabilidades baseados nessa idéia desenvolvida.
8.3 – Como foram definidas as especificações dos serviços oferecidos? A definição destas
especificações possibilita um controle maior sobre a execução do serviço?
No início do desenvolvimento do serviço, ao mesmo tempo em que a empresa
funcionava como fornecedor de peças, ela não realizava quaisquer transformações sobre o
produto. Por isso havia algumas especificações definidas dentro de um cenário de
fornecimento de peças. Foi desenvolvido o road map do serviço, ou seja, a divisão da cadeia
de fornecimento (supply chain) em quatro parcelas distintas:
Prospecção de fornecedores: etapa onde se buscava o desenvolvimento de novos
fornecedores para o cliente. Este desenvolvimento se dava através do envio de um
protocolo de requisição de informações (RFI) para os potenciais fornecedores com o
objetivo de se saber se estes tinham condições de suprir as necessidades do cliente. Era
feita a análise e seleção destes questionários e estes eram repassados para o cliente;
Primeira negociação: etapa onde se enviava um protocolo de requisição de proposta ou
cotação (RFP ou RFQ) às empresas selecionadas para que estas pudessem expor suas
condições de fornecimento, prazo, preço, etc., para um determinado tipo de produto
necessitado pelo cliente;
Segunda negociação: as condições previamente passadas pelos possíveis fornecedores
eram analisadas e negociadas em favor do cliente pra que se pudesse melhorar preço,
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condições de pagamento, etc.;
Estudo logístico: como se tratava de relações comerciais entre países distintos, era
necessário um estudo da logística de entrega dos produtos adquiridos pelo cliente;
Validação do produto: depois que o fornecedor era escolhido, esta passava por um
processo de validação das peças fornecidas para que estas obtivessem a garantia de uma
boa qualidade.
Com a definição destas cinco etapas, pôde-se estruturar todo o custo do serviço
agregado ao lucro da empresa para que fosse repassado ao cliente. Com isso, definiu-se a
especificação de cada etapa do serviço, possibilitando a distinção deste entre cada etapa e, por
conseguinte, obtendo-se a oportunidade de se oferecer cada etapa como um serviço diferente
para os novos clientes. Isso diversificou a carteira de clientes da empresa, bem como a
quantidade de serviços oferecidos.
8.4 – As atividades existentes na realização dos serviços foram planejadas e
padronizadas através de procedimentos, mesmo que não documentados? Se não, como
se deu esse planejamento?
Cada uma das fases ou etapas definidas foi detalhada através da seqüência das
atividades a serem realizadas, definição de responsabilidades e atribuições para cada
atividade. Com isso surgiu a necessidade de se padronizar estas atividades. Esta padronização
deu-se através da implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) certificado segundo a
norma ISO 9001 (versão 2000).
A implantação de um SGQ baseado na ISO 9001 gerou dois grandes benefícios: ao
mesmo tempo em que se padronizaram as atividades e estabeleceram-se procedimentos para
estas atividades, o certificado serviu como um instrumento de apresentação da empresa. Isto
contribuiu para novas possibilidades de negócio já que empresas montadoras de veículos, por
exemplo, exigem certificados de qualidade, tais como, ISO 9001 e ISO TS 16949 como um
modo de garantir a qualidade de um fornecedor. Entretanto, essa padronização só ocorreu no
fim do primeiro ano de vida da empresa.
Por outro lado, a existência de um SGQ na empresa gerou a necessidade de novas
contratações já que as pessoas que executavam as tarefas não podiam ser mais as mesmas que
fazia a conferência desta mesma tarefa.
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8.5 – Para que não houvesse retrabalhos durante a realização dos serviços, houve um
mapeamento adequado de todos os processos envolvidos através de um seqüenciamento
lógico?
Igualmente à padronização do serviço através de procedimentos, o mapeamento do
processo através de um seqüenciamento lógico das operações se deu com a implantação da
ISO 9001 na empresa. Com certeza, esse seqüenciamento lógico das atividades evita um
retrabalho. A partir do momento que a pessoa conhece a seqüência de trabalho, esta consegue
trabalhar sem “atropelar” atividades. Isso evita correções e, atrelada com um processo de
melhoria contínua, faz com que o lead time de um processo seja cada vez menor.
8.6 – As atividades de back-office (sem o contato direto com o cliente) foram
devidamente separadas das atividades de front-office (relacionamento direto com o
cliente)? As pessoas que executam o front-office são treinadas para interagir com o
cliente?
As atividades de back-office são totalmente separadas das atividades de front-office.
No início da empresa quem realizava as atividades de front-office eram os proprietários. Com
o aumento da demanda dos serviços, houve a necessidade de novas contratações para estas
atividades. Sempre buscou-se contratar pessoas capacitadas para tal. Além disso, essas
pessoas recebiam treinamento de como atuar no front-office.
8.7 – Quais são e como são gerenciados os parâmetros de controle dos processos
envolvidos no serviço? Quais as dificuldades práticas encontradas na mensuração desses
parâmetros considerando o serviço como um bem intangível?
A empresa sempre utilizou o KPI (Key Performance Indicator), um indicador utilizado
para medir o desempenho de um processo. Além disso, os parâmetros eram definidos de
acordo com a necessidade específica de cada cliente. No caso do fornecimento de peças os
parâmetros mais importantes do processo eram os prazos para a entrega das peças (lead time)
e as próprias especificações técnicas das peças.
Para a parte mais intangível do processo, um dos parâmetros é, por exemplo, o nível
de informação fornecida ao cliente. Isso gera uma grande dificuldade em mensurar esses
dados. A tendência é sempre tentar quantificar dados intangíveis como, por exemplo, a
quantidade de RFI’s preenchidos, porcentagem de perguntas respondidas correta e
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completamente nos RFI’s, etc. Cada cliente possui parâmetros diferentes a serem controlados.
Dependendo do caso, nem os clientes conhecem os próprios parâmetros de controle.
Isso faz com que a Argos crie parâmetros distintos para cada cliente.
8.8 – Quais os critérios utilizados para a definição da estrutura física utilizada na
realização e entrega do serviço?
O cliente procura a nossa empresa para que o serviço seja mais eficiente do que o
existente no seu próprio departamento de compras, com um baixo custo e focado para uma
necessidade específica. A estrutura física da empresa (escritórios e pessoas) deve ser capaz de
oferecer essa eficiência e ser compartilhada entre todos os projetos da empresa. Através desta
estrutura, gera-se custo competitivo, volume de trabalho para as pessoas, aprendizado para
estas pessoas e, ao mesmo tempo, tem-se a lucratividade.
Para que não se tenha mão-de-obra ociosa, as mesmas pessoas que trabalham nos
projetos de longo prazo da empresa são utilizadas em trabalhos pontuais. Sempre que se
contratam novas pessoas, buscam-se novas alternativas de negócio para que não haja
ociosidade.
8.9 – Qual a relevância para os clientes, da estrutura física proporcionada pela empresa
para a realização e, principalmente, para entrega dos serviços prestados?
No momento da realização, o que importa é a eficiência com que o trabalho é
realizado. Se a estrutura física é suficiente para contribuir com a boa eficiência do serviço,
então não há uma relevância muito grande para o cliente.
Já no caso da entrega, o cliente tem que se sentir à vontade para interagir com a
empresa através de uma estrutura capaz de proporcionar confiança no serviço a ser entregue.
Entretanto, diferentemente de um restaurante, por exemplo, o cliente não precisa ir até o
escritório da nossa empresa para receber o serviço. A peculiaridade do serviço oferecido, não
ser instantâneo e ser realizado através de projetos, diminui a importância das instalações
físicas no momento da entrega do serviço.
8.10 – No projeto de instalação do serviço houve uma preocupação e um estudo
adequado acerca da demanda de mercado e a capacidade produtiva da empresa? Como
está, hoje em dia, a relação entre a demanda existente e a capacidade da empresa?
A tendência da nossa empresa sempre foi iniciar os projetos com uma estrutura
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mínima necessária e aumentá-la de acordo com a necessidade. O tipo de serviço oferecido
pela empresa não é algo que o cliente simplesmente adquire instantaneamente. A empresa
oferece o serviço e até a conclusão deste passam-se dias, meses ou talvez anos. A
especificidade do serviço dificulta a identificação de qual é a real demanda de mercado.
Entretanto, a capacidade produtiva nunca foi uma grande preocupação para a empresa.
Isso se deve ao fato de que o principal fator da estrutura da empresa é a mão-de-obra. Em caso
de aumento excessivo da demanda é possível fazer contratações “por empreitada”.
8.11 – Cada novo serviço oferecido pela empresa passa por um processo de validação
como ocorre a um produto qualquer antes de ser oferecido ao mercado? Quais as
conseqüências dessa validação (ou não-validação) para o cliente?
A validação dos serviços ocorre na prática. A esta prática dá-se o nome de projeto
piloto. Cada serviço, em um primeiro momento, é validado na prática junto ao cliente. A
partir do momento que esta validação é feita, pode-se aplicar os mesmos procedimentos e
rotinas de trabalho para o mesmo tipo de serviço em clientes diferentes.
Entretanto, a intangibilidade do serviço e a especificidade de cada cliente fazem com
que sempre haja novas validações a cada fornecimento.
8.12 – Durante a realização e após a conclusão de um serviço são feitas análises críticas?
Como isso influencia na qualidade do serviço prestado?
Durante a realização do serviço, este é dividido em etapas. Ao final de cada etapa é
feita uma análise crítica. Definem-se ações de correção ou prevenção para que o serviço possa
ser continuado. As análises críticas incluem funcionamento do sistema, estrutura de
fornecimento, cumprimento de metas, entre outros. Para que as análises sejam feitas, a
ferramenta mais utilizada é o KPI, já que é uma ferramenta de controle do processo.
Após a entrega do serviço, a análise crítica é realizada através de uma pesquisa de
satisfação do cliente. Esta pesquisa pode ocorrer tanto através de uma reunião ou através do
preenchimento de um questionário de satisfação.
Há uma documentação destas análises para que se possa utilizá-las futuramente em
outros projetos. Entretanto, a análise crítica para esse tipo de serviço é algo muito
customizado e por isso nem sempre aplicável a outros clientes ou outros projetos.
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9. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O fato de um serviço não perdurar por muito tempo, e com isso condenar o
funcionamento da empresa, se deve a ineficiência na execução deste. Porém, existem diversos
fatores que contribuem para isso: é necessário um plano de negócios bem definido, é preciso
entender se este serviço tem valor no mercado e se pode realmente fornecer valor agregado,
além de atingir a satisfação pessoal de quem o fornece.
De maneira geral, observa-se que várias técnicas apresentadas no modelo proposto de
projeto e desenvolvimento de serviços foram aplicadas no desenvolvimento do serviço
oferecido pela empresa estudada. Muitas dessas técnicas foram utilizadas devido à
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001.
É bem verdade que nem tudo apresentado no modelo foi implementado na empresa
estudada. O fato do estudo de viabilidade econômica só ter sido desenvolvido após o primeiro
ano de fundação da empresa representou um risco muito grande para a empresa e poderia ter
sido a causa de um eventual insucesso.
O serviço em questão possui algumas peculiaridades, como por exemplo, o grande
tempo existente entre o oferecimento do serviço e a conclusão do fornecimento deste. Estas
peculiaridades geram certos empecilhos na aplicação desta técnica. Entretanto, pode-se
perceber que os passos iniciais de desenvolvimento e projeto de serviços descritos no modelo
são essenciais para a consolidação de qualquer empresa.
Ainda com relação à empresa estudada, nota-se que o serviço oferecido não precisa de
uma estrutura física muito sofisticada e nem de equipamentos muito caros e de alta
tecnologia. O grande patrimônio da empresa é a mão-de-obra altamente qualificada. O fator
fundamental para o sucesso do serviço oferecido é o grau de conhecimento e informação que
os colaboradores da empresa possuem. Neste caso, o constante treinamento é fundamental.
O resultado obtido com a aplicação do questionário satisfez plenamente o objetivo
inicial deste trabalho. A comparação do caso real da empresa estudada com o modelo
analisado mostrou a necessidade de se planejar cientificamente quaisquer tipos de serviço a
ser oferecido pela empresa, bem como a relevância de tal modelo para a literatura existente
acerca do projeto e desenvolvimento de serviços.
Espera-se com este trabalho que o leitor possa avaliar o grau de importância das etapas
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que antecedem o fornecimento de um serviço. As etapas de planejamento tornam-se
essenciais para empresas que querem desenvolver novos serviços, mas com um risco reduzido
de fracasso.
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Article
Full-text available
The process of developing new services is an important asset for innovative companies focused on customer value delivery. In the evolution of innovation surveys understood the importance of some characteristics, especially regarding the client's participation in the innovation process assisting in the production of goods and services. However, not all clients are willing to work collaboratively with companies, emphasizing a great interest of motivational studies to understand how the motivations influence this participation. Thus, the study evaluated quantitatively the motivations related to the client's participation and assessed the moderating effect of self-efficacy on performance. As a result, 359 clients of companies with innovation processes answered the survey and showed that the direct effect of motivation on participation is significant. However, as moderator, self-efficacy had no significant result.
Thesis
Full-text available
A presente tese tem como objetivos principais a proposição de um modelo para o projeto e desenvolvimento de serviços e a discussão sobre a aplicação desse modelo em empresas prestadoras de serviço brasileiras. Dentro desse contexto, procura-se verificar como o processo de projeto e desenvolvimento de novos serviços pode ser metodologicamente sistematizado, através da verificação de sua implementação junto a cinco empresas brasileiras, sendo três delas do tipo serviços de massa e duas do tipo lojas de serviço. O procedimento de pesquisa adotado é o estudo de casos múltiplos, com a utilização de entrevistas semi-estruturadas e da observação direta para a coleta de dados empíricos. Conclui-se, a partir das observações, que o modelo proposto corresponde, de forma geral, ao praticado pelas cinco empresas estudadas, sendo que sua sistematização é mais forte em empresas que possuem um sistema de gestão da qualidade certificado que inclua o requisito de projeto e desenvolvimento de produto.
Article
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Purpose – The purpose of this paper is to develop and test a theoretical model of narrow and broad market scanning in a service industry, including short- and long-term outcomes. Design/methodology/approach – In a cross-sectional survey, structural equation modeling is used to test the hypotheses on a sample of 126 hotel managers in Norway. Findings – Given that services often involve direct interaction between the customer and the provider, customers play a more active role in the service development process. This has ramifications for how service firms scan their environment and, in turn, for incremental and discontinuous innovation. It is found that narrow and broad scanning each affect the new service development process in a unique way. Narrow scanning has a strong positive effect on profitability through incremental service adaptation; broad scanning has a weak but significant effect on profitability through incremental service adaptation, and broad scanning positively influences spin-off knowledge. Research limitations/implications – The two greatest limitations of the research, which translate into important avenues for future research, are to develop a better measure of discontinuous innovation, and to test the model in an alternative setting, because hotels are very dependent on locality and surroundings. Practical implications – When developing services, services managers must distinguish between short- and long-term performance, and how they scan their markets. Adapting to customers to the exclusion of exploring new opportunities threatens long-term viability. Originality/value – The paper offers the following advice: as with organizational learning, service firms need to scan their markets by design, not default.
Article
Full-text available
Purpose – When compared with the field of new product development, research on new services has seen fewer developments and offers less comprehensive insights. This paper tries to fill this gap by providing empirical findings from two qualitative longitudinal case studies of new service development. Knowledge on the management issues for developing new bank offerings efficiently is limited. Furthermore, recent research suggests that organisational learning can contribute greatly to the success of innovation projects. The aims of this paper are to provide a detailed description of the development process of a new financial product and to identify learning actions that may contribute to its effectiveness. Design/methodology/approach – The paper reports findings from a qualitative, longitudinal case study of a well-known French bank, and of a retailer. The research focuses on the description of the process, the organisational issues involved and the decision making during the development process. Findings – The findings lead to the proposition of a model of new service development comprising a strong organisational learning component. Research and managerial implications are discussed for ways to better understand the new service development process and to enhance its effectiveness. The results reveal an informal development process consisting of a sequence of issues to solve and decisions to make. Multiple learning actions and strategies are identified that enhance the process's effectiveness and efficiency. Research limitations/implications – Generalisation of the proposed NSD model will require further qualitative and quantitative investigations. For the qualitative part, observations of the development of standardised offers are necessary to enrich the initial framework. Furthermore, non-standardised offers would constitute a specific research field, given the dimensions of complexity and divergence of the delivery processes. For the quantitative part, the impact of learning process on results of the development may be assessed on the basis of measurements used in similar contexts, such as the impact of learning on the success of joint ventures. Originality/value – Findings suggest that learning during innovation should be supported for banks and retailers. Several opportunities for further research are therefore suggested.
Article
Examines the development of new services in service organizations, which has often been incomplete and has resulted in the needs of the marketplace remaining unsatisfied. Considers the findings of a study comparing the process of new service development in different service industries. Reports on how development may be improved and offers a model allowing greater input from the service recipients.
Article
Despite the importance of developing new services by bank institutions, the empirical research that has been undertaken concerning the process of developing new services is rather limited. This is even more obvious as far as the initial stages of the procedure are concerned, despite the fact that many authors have stressed their importance for the success of the whole effort. This paper examines the initial stages of new service development in the case of a leading Greek bank. Nine in-depth interviews were conducted with senior and middle executives. These revealed a different way for developing new services in comparison with the main body of the existing literature. Its main difference is the fact that each business unit is almost exclusively responsible for the development of new services, without collaborating extensively with other departments within the bank.Journal of Financial Services Marketing (2001) 6, 147-161; doi:10.1057/palgrave.fsm.4770048
Article
The topic of new service development has been relatively neglected in the literature on innovation and new product development. This paper explores some of the similarities and differences between new product development and new service development. It outlines the typical stages of the new product development process and then suggests how new product development in service organisations may differ because of the characteristics of services like intangibility and inseparability.
Quality in tourism-related services, like in services in general, are basically about balancing customer perceptions and expectations. Successful service providers are able to meet and, whenever possible, exceed consumers' needs and wants. This way, it is possible to provide memorable experiences to visitors. In delivering services, due to certain specific characteristics of services (e.g., intangibility, simultaneity, variability and perishability), the human element, in particular the ‘face-to-face’ interaction with the customer, plays a fundamental role. The study stresses the contribution of interpersonal variables for the success of service organisations. It discusses how commitment to customer service, and supportive supervisors and co-workers, influence the relationship managers' ability to satisfy customers. The main findings were as follows: (i) commitment to customer service and co-workers' support have direct and positive effects on the ability to satisfy customers; (ii) commitment to customer service is the most important determinant of the ability to satisfy customers, and works as a mediator for the other independent variables; (iii) co-workers' support, having both direct and mediated effects, is a more important predictor than supervisors' support. The available data indicates that there is a need for specific training for supervisors, in order to increase their awareness of the impact of their performance on the service delivered by contact employees. Moreover, it is important that service organisations are capable of providing employees with a holistic view of the service delivery chain. This includes not only relationship managers, but also those who are not in direct contact with external customers. Apart from these training aspects, the results of this study should also be considered in relation to other management issues, namely in human resources management. Organisations should prevent the risk of losing those employees that show more commitment to customer service and more ability to satisfy customers. Employee retention exerts a positive impact on repurchase, which, in turn, influences profitability. In light of these findings, some managerial implications are suggested.