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Smart Energy – branchenübergreifende Exploration eines entstehenden Marktes (Smart Energy – Cross-Industry Exploration of an Emerging Market) (German)

Authors:
  • Rohrbeck Heger GmbH

Abstract and Figures

Die Integration erneuerbarer Energien und dezentraler Erzeugungsanlagen stellt die Energiewirtschaft vor große Herausforderungen. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) werden zur effizienten Steuerung von Erzeugung und Verbrauch in Zukunft eine zentrale Rolle spielen. Doch wie können Energieversorgungsunternehmen (EVU) von den Entwicklungen profitieren? Welche Geschäftsmodelle entstehen im neuen Smart Energy Markt? Und welche Anforderungen müssen EVU erfüllen, um auf die Energiewelt von morgen vorbereitet zu sein? Erste vielversprechende Ansätze zu diesen Fragen hat eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe mit Experten aus acht Unternehmen der Energie- und IKT-Wirtschaft erarbeitet. The integration of renewable energies and distributed generation presents major challenges to the energy industry. In the future, modern information and communication technologies (ICT) will play a pivotal role for managing power generation and consumption efficiently. But how can utilities benefit from these developments? What business models are emerging in the new smart energy market? And how can utilities prepare for an uncertain energy future with all its threats and opportunities? In an interdisciplinary working group with participants from eight companies from both the energy and the ICT sector, some promising answers to these questions have been developed.
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Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1864573
Smart Energy branchenübergreifende Exploration
eines entstehenden Marktes
Sebastian Knab und Lars Konnertz
Die Integration erneuerbarer Energien und dezentraler Erzeugungsanlagen stellt
die Energiewirtschaft vor große Herausforderungen. Moderne Informations- und
Kommunikationstechnologien (IKT) werden zur effizienten Steuerung von
Erzeugung und Verbrauch in Zukunft eine zentrale Rolle spielen. Doch wie können
Energieversorgungsunternehmen (EVU) von den Entwicklungen profitieren?
Welche Geschäftsmodelle entstehen im neuen Smart Energy Markt? Und welche
Anforderungen müssen EVU erfüllen, um auf die Energiewelt von morgen
vorbereitet zu sein? Erste vielversprechende Ansätze zu diesen Fragen hat eine
interdisziplinäre Arbeitsgruppe mit Experten aus acht Unternehmen der Energie-
und IKT-Wirtschaft erarbeitet.
In einem gemeinsamen Projekt initiierten das European Center for Information und
Communication Technologies (EICT) und die Technische Universität Berlin (TU Berlin)
die Smart Energy Arbeitsgruppe mit Experten aus Forschung und Entwicklung (F&E)
und Innovationsmanagement, Vertrieb und Produktentwicklung, Netzbetrieb und Smart
Metering Pilotprojekten. Über einen Zeitraum von acht Monaten wurden
workshopbasiert systematisch Geschäftsmodelle entwickelt und zukünftige
Anforderungen an EVUs erarbeitet.
Gescftsmodelle systematisch entwickeln
Der Begriff „Geschäftsmodell“ wurde in den späten 90er Jahren mit dem Beginn des
Internetzeitalters populär. Damals eröffnete eine technologische Wende eine Vielzahl
neuer Möglichkeiten. Vor allem Start-Ups versuchten, ihre Ideen mit immer neuen
Geschäftsmodellen in unternehmerische Wertschöpfung umzusetzen, insbesondere
durch die Entwicklung neuartiger Ertragsmodelle (z.B. Werbung), innovativer
Nutzenversprechen und besonders effizienter Wertschöpfungsprozesse. Heute gehört
Smart Energy branchenübergreifende Exploration eines entstehenden Marktes
Knab S. und L. Konnertz
et - Energiewirtschaftliche Tagesfragen; 61. Jg. (2011); Heft 5; ETV Energieverlag GmbH, Essen.
S. 8 - 12
Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1864573
Seite 2 Sebastian Knab, Lars Konnertz
die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells in den meisten Unternehmen zum
festen Bestandteil des Innovationsprozesses.
Die Energiewirtschaft zeichnet sich traditionell durch lange Innovationszyklen und eine
geringe Wettbewerbsintensität aus. Durch die zunehmende Einführung von IKT in die
Energiesysteme wird sich das ändern: Kürzere Innovationszyklen, neue Möglichkeiten
für Produkte und Dienstleistungen, differenziertere Kundenbürfnisse und stärkerer
Wettbewerb auch aus anderen, innovativen Industrien machen die systematische
Geschäftmodellentwicklung auch hier zur Notwendigkeit.
Es ist nicht überraschend, dass sich auch die Wissenschaft zunehmend mit
Geschäftsmodellen und Methoden zu deren Entwicklung beschäftigt. Ein Modell, das sich
in der Praxis besonders bewährt hat, ist in Abbildung 1 dargestellt.
Abb. 1: Neun Bausteine eines Geschäftsmodells. (Quelle: Eigene Darstellung auf Grundlage von [1])
Demnach besteht ein Geschäftsmodell aus insgesamt neun Bausteinen, die vier
Kategorien zugeordnet sind. Durch die Beantwortung von Leitfragen können die
Bausteine systematisch erarbeitet und diskutiert werden.
Im Rahmen der Smart Energy Arbeitsgruppe wurde dieses Modell genutzt, um in
mehreren Workshops mit Hilfe von Kreativitätstechniken und Entscheidungsverfahren
Ideen zu entwickeln, zu bewerten und zu strukturieren. Alle Geschäftsmodellideen
Schlüsselressourcen:
Welche Ressourcen brauchen
wir, um unser
Geschäftsmodell zu
betreiben?
Schlüsselpartner:
Wer sind unsere
Schlüsselpartner?
Wer sind unsere
Schlüssellieferanten?
Schlüsselaktivitäten:
Welche Aktivitäten
brauchen wir, um unser
Geschäftsmodell zu
betreiben?
Welchen Nutzen stiftet das
Geschäftsmodell?
Wie wird die Leistung
erstellt?
Wie wird Geld verdient/
entstehen Kosten?
Wer sind die Kunden und wie
werden sie erreicht?
Nutzenversprechen Wertschöpfungsstruktur Finanzielle AspekteKunden
Kundensegmente:
Für wen bieten wir
relevanten Nutzen?
Wie lassen sich unsere Kunden
segmentieren?
Vertriebskanäle:
Wie sprechen wir unsere
Kunden an?
Wie erreicht der Nutzen
unsere Kunden?
Kundenbeziehung:
Welche Art Beziehung
erwarten unsere Kunden?
Welche Kunden wollen wie
behandelt werden?
Nutzenversprechen:
Welchen Nutzen bieten wir
unseren Kunden?
Welchen zusätzlichen Nutzen
können wir ihnen bieten?
Welche Herausforderungen
der Kunden helfen wir zu
lösen?
Welche Produkt- oder
Servicepakete bieten wir
welchen Kunden an?
Welche Kundenbedürfnisse
befriedigen wir?
Kostenstruktur:
Welche Kostenblöcke
hat unser Geschäftsmodell?
Welche Schlüsselressourcen
und Schlüsselaktivitäten sind
am teuersten?
Ertragsmodell:
Für welchen Nutzen
gibt es welche Zahlungs-
bereitschaft bei welchen
Kunden?
Wie würden unsere Kunden
am liebsten bezahlen (z.B.
Tarife)?
Smart Energy Marktexploration: Branchenübergreifende Arbeitsgruppe Seite 3
wurden in drei Kategorien aufgeteilt, die sich maßgeblich durch unterschiedliche
Zielsetzungen, Kundengruppen, Geschäftsprozesse, benötigte Ressourcen und treibende
Geschäftsbereiche unterscheiden (siehe Abb. 2).
Abb. 2: Smart Energy Geschäftsmodelle unterscheiden sich durch unterschiedliche Zielsetzungen,
Kundengruppen, Geschäftsprozesse, benötigte Ressourcen und treibende Geschäftsbereiche.
Smart Home Attraktive Geschäftsmodelle durch
Gebäudeautomatisierung
Seitdem in EVUs über Smart Metering und Smart Grid diskutiert wird, ist auch immer
wieder von Hausautomatisierung, oder „Smart Home die Rede. „Mal wieder...“ sagen die
Skeptiker und haben nicht unrecht: „Home automation: Jetzt geht’s los“ titelte die
Fachzeitschrift „elektronik industrie“ bereits im Juni 2000. Damals scheiterte die
großflächige Einführung v. a. an der Komplexität der Produkte, fehlender
Benutzerfreundlichkeit, hohen Technologiekosten und dem Mangel an qualifiziertem
Personal. Auch heute klingen die beliebtesten Einwände vertraut: Die Technologien sind
noch immer zu teuer für den Massenmarkt, der Kunde hat zu wenig Einsparpotential
und eine geringe Zahlungsbereitschaft.
Um die Einwände zu adressieren, lohnt sich ein Exkurs in die IKT-Industrie, in der
regelmäßig von „Use Cases“ und „enabling Technologies“ die Rede ist. Use Cases (dt.
Anwendungsfälle) können vereinfacht als Funktionen beriffen werden, die Nutzen
generieren und für die es eine Zahlungsbereitschaft gibt. Enabling Technologies (dt.
Smart
Home
Smart
Grid
Smart
Consulting
Fokus: Neue Umsätze und Kundenbindung
Kunden/ Partner: Private Haushalte, GHD
1)
,
Versicherungen, Krankenkassen, WBG
2)
Treiber: Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung
Fokus: Effizienzsteigerung und Systemstabilität
Kunden/ Partner: Intern durch Kostensenkung, Industrie,
GHD
1)
Treiber: Netzanschluss und -betrieb
Fokus: Kundenbindung, Imagegewinn, neue Umsätze
Kunden/ Partner: Private Haushalte, GHD
1)
Treiber: Vertrieb, Marketing, Kommunikation, IT
1) GHD Gewerbe, Handel, Dienstleistungen 2) WBG Wohnungsbaugesellschaft
Seite 4 Sebastian Knab, Lars Konnertz
Basistechnologien) sind technische Komponenten, die diese Funktionen ermöglichen,
dafür aber Kosten verursachen. Häufig wird auch von Plattformen gesprochen, auf
denen verschiedene Anwendungen laufen können und die eine Vielzahl von Funktionen
ermöglichen. Bei der Konzeption eines profitablen Geschäftsmodells im Bereich Smart
Home ergeben sich zwei zentrale Anforderungen:
Kosten minimieren durch Konzentration auf Technologien, die viele Funktionen
ermöglichen und
Erträge maximieren durch Konzentration auf Funktionen, die hohe
Zahlungsbereitschaften auslösen.
Das derzeit wohl prominenteste und vielleicht erfolgreichste Beispiel für eine Plattform,
die eine Vielzahl von Funktionen ermöglicht, ist das Apple iPhone. Das Gerät selber ist
lediglich ein Bündel von Technologien aus Sensoren, Aktoren und einem
Betriebssystem, das alleine noch keine große Begeisterung auslösen würde. Der hohe
Kundennutzen und somit die hohe Zahlungsbereitschaft entsteht erst durch eine
Vielzahl an hilfreichen und unterhaltsamen Apps (Anwendungen), die sich der Nutzer
bequem und schnell auf sein iPhone laden kann.
Diese Logik ist auch auf ein Smart Home System anwendbar. Vereinfacht beschrieben ist
ein Smart Home System eine Plattform, die modular verschiedene technische
Komponenten enthalten kann. Jede Komponente ermöglicht Funktionen, die einen
Nutzen generieren, aus dem sich wiederum eine Zahlungsbereitschaft ergibt. Besonders
interessant sind dabei Funktionen, von denen mehrere Gruppen profitieren und die
somit mehrfache Zahlungsbereitschaften auslösen (siehe Abb. 3).
Smart Energy Marktexploration: Branchenübergreifende Arbeitsgruppe Seite 5
Abb. 3: Zentrale technische Komponenten ermöglichen mehrere Funktionen („Use Cases“) im
Smart Home und lösen mehrfache Zahlungsbereitschaften aus.
So ermöglichen z. B. Fenstersensoren, dass das System den Zustand der Fenster erkennt
und daraus Aktionen wie eine Einbruchsmeldung bei der Polizei oder das Abschalten
der Heizung ableiten kann. In Verbindung mit einem Motor zum automatischen Öffnen
und Schließen ist auch eine vollautomatische Raumklimatisierung möglich. Die
entstehenden Dienstleistungspakete generieren mehrfache Zahlungsbereitschaften, z.B.
bei Hausbesitzern für erhöhten Komfort, beim Staat durch Fördermittel für
Energieeffizienz und bei Versicherungen wegen des verringerten Einbruchrisikos.
Smart Grid fluktuierende Erzeugung besser integrieren
Smart Grid wird häufig als Sammelbegriff für alle Konzepte verwendet, die mit der
Einführung neuer IKT in das Energieversorgungssystem verbunden sind. Die Ergebnisse
der Arbeitsgruppe zeigen aber, dass eine Trennung in Netz (=Grid) und Home (=zu
Hause) sinnvoll ist: Smart Home Konzepte werden heute vor allem als Vertriebsthema
wahrgenommen. Die zentralen Zielsetzungen sind neue Umsätze und Kundenbindung in
Fingerabdruck-
sensor
Temperatur-
messhler
Rauchmelder
Lautsprecher/
Mikrophone
u.v.m.
Komfort Unterhaltung
Telekom-
munikation
Energie Sicherheit Gesundheit
Raumklima-
regulierung
Funktion 2
Funktion 3
u.v.m.
Funktion 1
Funktion 2
Funktion 3
u.v.m.
Funktion 1
Funktion 2
Funktion 3
u.v.m.
Ausschalten
der Heizung
Funktion 2
Funktion 3
u.v.m.
Einbruchs-
meldung
Funktion 2
Funktion 3
u.v.m.
Funktion 1
Funktion 2
Funktion 3
u.v.m.
Private
Haushalte
Wohnungs-
baugesell-
schaften
(WBG)
Private
Haushalte
Anbieter von
Inhalten
(Content
Provider)
WBG
1)
Private
Haushalte
Telekommu-
nikations-/
IKT-Unterneh-
men
WBG
1)
Private
Haushalte
Staat
EVU intern
(z.B. DSO
2)
,
Erneuerbare)
WBG
1)
Private
Haushalte
(Haftpflicht)
Versiche-
rungen
Staat
WBG
1)
Private
Haushalte
Kranken-
kassen
WBG
1)
Tür-
sensoren
Wetterstation Kameras RFID System
Eine zentrale technische
Komponente (Bsp.
Fenstersensoren)…
…ermöglicht mehrere
Funktionen in
mehreren Smart
Home Domänen…
…die verschiedene
Zahlungsbereit-
schaften auslösen.
Fenster-
sensoren
Aktive Elemente in diesem Beispiel
Kosten der technischen Komponente Erträge/ Zahlungsbereitschaften
Seite 6 Sebastian Knab, Lars Konnertz
den Segmenten private Haushalte und Gewerbe, Handel, Dienstleistungen (GHD). Im
Netzbereich stellen sich hingegen andere Fragen: Wie kann der Netzbetrieb effizienter
werden? Wie kann die Netzstabilität gewährleistet werden, wenn in Zukunft immer
mehr fluktuierende Erzeugung und dezentrale Anlagen integriert werden müssen? Wie
können Speicher intelligent zum Ausgleich von Stromangebot und -nachfrage genutzt
werden?
Geschäftsmodelle im Bereich Smart Grid haben das übergeordnete Ziel, die
fluktuierende Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien auszugleichen und die
Netzeffizienz zu erhöhen. Konzepte wie Distribution Automation, virtuelle Kraftwerke,
intelligente Nutzung von Energiespeichern und Demand Side Management (DSM)
werden derzeit viel diskutiert. Zwei konkrete Ausprägungen könnten für EVUs
interessant werden.
Eine Idee zur effizienten Nutzung von Stromspeichern hat ihren Ursprung wieder in der
IKT-Industrie. Beim sogenannten Cloud Computing wird Speicher- und Rechenkapazität
in großen, zentralen Rechenzentren flexibel an Kunden vermietet, so dass diese keine
oder weniger eigene Kapazitäten vorhalten müssen. Gleichzeitig können
Überkapazitäten von Unternehmen mit eigenen Rechenzentren besser ausgelastet
werden. In Analogie dazu könnten große Stromspeicherparks aufgebaut bzw.
vorhandene verteilte Speicher aggregiert und Kapazitäten vermietet werden. Als
Kunden kommen sowohl Hausbesitzer mit eigener Photovoltaik Anlage als auch
Betreiber großer Windparks in Frage. Besonders interessant wird das Geschäftsmodell,
wenn der Betreiber den Strom nicht nur für seine Kunden zwischenspeichert, sondern
auch damit handelt und z.B. an der Strombörse als Regelenergie anbietet. Einen Teil der
so erwirtschafteten Gewinne könnte wiederum an die Kunden zurückgegeben werden.
Das Center for Digital Technology and Management (CDTM) hat dieses Geschäftsmodell
treffend „Storage Cloudgenannt und in die Arbeitsgruppe eingebracht [2].
Eine Alternative zu Stromspeichern bietet die Anpassung des Stromverbrauchs an die
aktuelle Erzeugung, das sogenannte Demand Side Management (DSM). Da einzelne
Verbraucher häufig nur einen geringen Teil ihrer Last flexibel verschieben können, wird
auch diese Idee erst durch die Aggregation einer Vielzahl von Verbrauchern interessant:
Bei einem sogenannten „Market Maker“ Modell fasst ein Makler flexible Lasten bei
verschiedenen Kunden zusammen, die ihren Verbrauch auf Anfrage reduzieren können.
Smart Energy Marktexploration: Branchenübergreifende Arbeitsgruppe Seite 7
Die dadurch frei werdenden Kapazitäten können an der Strombörse als Regelenergie
angeboten werden. In den USA, Kanada und Großbritanien wird ein solches
Geschäftsmodell mit Fokus auf Großkunden wie Industrie und Universitäten bereits von
EnerNOC umgesetzt. In seinem gesamten Einzugsgebiet hat EnerNOC momentan mehr
als 5,3 GW an Kapazität bei etwa 3.600 Kunden unter Vertrag. Auch für EVUs könnte die
Idee zum interessanten Geschäftsmodell werden. Denn in einem entscheidenden Punkt
haben EVU einem Dritten etwas voraus: Alle notwendigen Marktteilnehmer zählen
bereits zum Kundenstamm.
Smart Consulting Intelligenter beraten
Sobald die Begriffe Smart Metering, Smart Grid oder Smart Home fallen, ist der Gedanke
an notwendige technische Installationen und damit verbundene hohe Investitionen
nicht weit. Es lohnt sich aber auch, den Gedankengang umzudrehen: Welche
zusätzlichen Dienstleistungen werden möglich, wenn die Investitionen einmal getätigt
und verschiedene Installationen tatsächlich im System vorhanden sind? Smart
Consulting steht für Dienstleistungsmodelle, die nach der Einführung von Smart Energy
Technologien zum Kundenbindungsinstrument werden können oder zusätzliche Erträge
versprechen.
Aus der liberalisierten Telekommunikationsindustrie ist schon länger bekannt: Der
Kunde an sich hat einen Wert und Kundenrückgewinnungskosten können sehr hoch
sein. Auch auf dem Energiemarkt könnte mit zunehmendem Wettbewerb eine gute und
individuelle Tarif- und Energieeffizienzberatung bei privaten Haushalten und kleinen
Gewerbekunden bald zum wichtigen Kriterium bei der Auswahl des Energieversorgers
werden. Daten, die durch Smart Metering in Zukunft zur Verfügung stehen werden,
bieten dafür eine exzellente Grundlage. Ausführliche Lastganganalysen, wie sie bisher
nur bei Großkunden ab einem Stromverbrauch von 100.000 kWh/a üblich sind, könnten
durch die mögliche Automatisierung auch bei kleineren Kunden helfen sowohl den
besten Tarif als auch Einsparpotentiale oder defekte Geräte zu identifizieren. Das
Ertragsmodell der Beratung besteht zunächst vor allem aus vermiedenen
Kundenrückgewinnungskosten. Durch eine gezielte Erweiterung des Angebots auf die
Umsetzung von Effizienzmaßnahmen bis hin zu Contracting-Modellen lassen sich in
einem zweiten Schritt weitere Ertragsquellen erschließen.
Seite 8 Sebastian Knab, Lars Konnertz
Ein großes Potential für neue Umsätze verspricht ein Smart Energy Service- und
Beratungsangebot für Kunden aus dem Segment Gewerbe, Handel, Dienstleistungen
(GHD). Dienstleistungspakete könnten die Installation von Smart Metern,
Datenauslesung und -management, Plausibilisierung und Auswertung bis hin zur
Energieberatung enthalten. Gerade im Handel besteht der Wunsch nach Bereitstellung
und Auswertung von Verbrauchsdaten. Große Handelsketten haben häufig auch eigene
Energieabteilungen mit einem hohen Bedarf an detaillierten Daten zur Identifizierung
von Einsparpotentialen. Voraussetzung für ein solches Geschäftsmodell sind allerdings
entsprechende IT Kompetenzen. Für kleine und mittlere Versorger bieten sich hier
Kooperationen an, um die benötigten Kompetenzen gemeinsam aufzubauen.
Neuer Markt neues Glück? Das sollten EVUs beachten
Smart Energy wird die gesamte Energiewirtschaft tiefgreifend verändern. Beispiele aus
anderen Industrien zeigen, wie ein technologischer Umbruch auch etablierte
Unternehmen existentiell gefährden und zu radikalen Veränderungen zwingen kann: So
konnte nach der Einführung der digitalen Fotografie nur durch massive
Umstrukturierungen der Konkurs von Kodak verhindert werden. Ähnlich ging es
Universal Music, als Mitte der 90er Jahre durch Musiktauschbörsen im Internet Umsätze
einbrachen und viele Mitarbeiter entlassen werden mussten [3]. Doch worauf müssen
Energieversorger heute achten, um im Smart Energy Markt von morgen erfolgreich zu
sein?
Die Zukunft beobachten Umbrüche erkennen: Häufig entstehen neue
Geschäftsmodelle als Reaktion auf äußere Einflüsse, die neue Chancen bieten oder
bestehende Geschäftsmodelle gefährden. Um Chancen und Risiken im
Unternehmensumfeld rechtzeitig zu erkennen, ist ein strukturiertes Monitoring
notwendig. In der Energiewirtschaft ist traditionell vor allem die Beobachtung
politischer Entwicklungen wichtig. Durch die zunehmende technologische
Schnelllebigkeit aufgrund der umfassenden Einführung von IKT in die
Energiewirtschaft, gewinnt die kontinuierliche Beobachtung technologischer und
sozio-ökonomischer Veränderungen stark an Bedeutung. Für ein effizientes
Monitoring gibt es eine Vielzahl von Methoden und Tools aus den Bereichen
Innovationsmanagement, strategischer Frühaufklärung und Zukunftsforschung,
Smart Energy Marktexploration: Branchenübergreifende Arbeitsgruppe Seite 9
wie z.B. Szenarioanalysen oder ein Innovationsradar. Darüber hinaus ist eine
offene Innovationskultur im Unternehmen gepaart mit der Bereitschaft,
grundlegende Annahmen zu hinterfragen und gegebenenfalls aufzugeben,
essentiell.
Branchenübergreifende Allianzen eingehen: Durch konvergierende Märkte treten
neue Wettbewerber, aber auch mögliche Kooperationspartner in den
Energiemarkt ein: Smart Energy Geschäftsmodelle erfordern den Einsatz
umfangreicher IKT in den Energienetzen, beim Kunden sowie im Backend für die
Datenverarbeitung und -auswertung. Durch den Trend zur Elektromobilität
können Energieversorger Marktanteile von Mineralölkonzernen gewinnen. In
beiden Fällen sind jedoch Kooperationen mit anderen großen, etablierten
Industrien IKT- und Automobilindustrie notwendig. Solche Kooperationen sind
in der Energiewirtschaft bisher weitestgehend unbekannt und müssen neu
entwickelt werden. Eine strukturierte Zusammenarbeit kann durch verschiedene
Methoden wie gemeinsame Zukunfts- und Roadmappingworkshops oder
branchenübergreifende Arbeitsgruppen unterstützt werden. Eine
Herausforderung ist auch das Management branchenübergreifender
Konsortialprojekte. Hier können verschiedene Tools wie gemeinsame
Projektserver, ein Projektbüro oder dedizierte Reportingtools helfen.
Geschäftsbereichsübergreifende Zusammenarbeit stärken: Smart Energy
Geschäftsmodelle haben einen stark geschäftsbereichsübergreifenden Charakter.
Die teilweise hohen Investitionen in notwendige Technologien zahlen sich häufig
nicht für einzelne Geschäftsbereiche, sondern nur in Summe über alle Einheiten
aus. Projekte zur Entwicklung von Smart Energy Geschäftsmodellen sollten daher
von Beginn an interdisziplinär aufgestellt werden. Interne
Informationsveranstaltungen und gemeinsame Workshops können bei der
Initiierung der Zusammenarbeit unterstützen. Geschäftsbereichsübergreifende
Entwicklungsroadmaps festigen die dauerhafte Zusammenarbeit.
Differenzierung durch Dienstleistungsangebote Hybride Produkte entwickeln: Um
sich bei zunehmendem Wettbewerb zu differenzieren, werden in reifen Industrien
häufig „hybride Produkte“ entwickelt, die neben dem eigentlichen Produkt
zusätzliche Service- und Dienstleistungsangebote enthalten. So wird in der
Seite 10 Sebastian Knab, Lars Konnertz
Telekommunikationsindustrie nicht mehr das Telefon oder der Telefonanschluss
angeboten, sondern ein Paket, das alle Geräte und Dienstleistungen enthält, die für
Kommunikation und Unterhaltung notwendig sind. Insbesondere bei der
Entwicklung von Geschäftsmodellen im Bereich Smart Home wird die optimale
Konfiguration von Dienstleistungsbündeln erfolgsentscheidend sein.
Interdisziplinäre Projektteams aus Innovationsmanagement, Marketing, Vertrieb
und Produktentwicklung sind hier besonders wichtig. Zur Identifizierung von
Zahlungsbereitschaften eignen sich Methoden wie User Clinics und Conjoint-
Analysen.
Aktive Informationsarbeit und Vertriebskooperationen entwickeln: Die Mehrheit der
Verbraucher hat noch keine oder wenig Kenntnis vom Thema Smart Energy.
Untersuchungen zeigen aber, dass das Interesse deutlich steigt, wenn Kunden über
die persönlichen Vorteile und den Beitrag zur Sicherstellung einer nachhaltigen
Energieversorgung aufgeklärt wurden. EVUs können hier durch aktive
Aufklärungsarbeit Kundennachfrage und Zahlungsbereitschaft nachhaltig steigern
[4].
Neben Kommunikationskampagnen bieten sich hierfür besonders Kooperationen an:
Das lokale Handwerk kann zur Information der Kunden bis hin zum Vertrieb und zur
Installation von Systemen eingebunden werden. Auch andere Partner wie z. B.
Krankenkassen, Versicherungen oder Wohnungsbaugesellschaften können in
umfassende Dienstleistungspakete integriert werden und den Vertrieb unterstützen.
Daneben können auch Kooperationen mit Bildungseinrichtungen (z. B. Schulungen zu
Smart Energy Technologien an Berufsschulen) einen wichtigen Beitrag für die Schaffung
von Kundennachfrage leisten [5].
Gute Ausgangsbasis für EVU
So schwer greifbar der Smart Energy Markt heute noch scheint, so klar ist: In Zukunft
wird es einen umfassenden Einsatz von IKT in den Energiesystemen geben, Netze
werden sich mit deren Hilfe an veränderte Erzeugungsstrukturen anpassen,
Gebäudeautomatisierung wird eher Standard als Luxus sein und sensibilisierte
Verbraucher werden bewusster am Energiemarkt teilnehmen. EVUs sind in einer guten
Smart Energy Marktexploration: Branchenübergreifende Arbeitsgruppe Seite 11
Ausgangsposition, um von den Entwicklungen zu profitieren. Von dieser aus gilt es nun,
den entstehenden Markt mit Mut und Entschlossenheit zu gestalten.
Danksagung
Für ihre engagierte Arbeit und ihren Beitrag zu diesem Artikel bedanken wir uns
herzlich bei den Teilnehmern der Smart Energy Arbeitsgruppe. Unser Dank geht an
Hauke Beeck, Christian Huder, Holger Kahl, Sicco Kopka, Dr. Heiko Lehmann, Helge
Meyer, Volker Neumann, Martin Pokojski, Prof. Dr. René Rohrbeck, Andreas Sippel,
Thomas Spinnen, Dr. Robert Thomann und Bernd Weber.
Quellen:
[1] Vgl. Lorenz, M.-L., Menkens, C. und Konrad, N. (Hrsg.): „E-Energy. Trend Report
2009/2010“. CDTM, München 2009.
[2] Vgl. BDEW Kongress 2010: „Wind of Change Energie trifft Musik”, Dr. Werner
Brinker und Thomas Stein im Gespräch, http://www.bdew.de/bdew.nsf/id/
DE_Wind_of_change_-_Energie_trifft_Musik?open&l=DE&ccm=500003200004006.
[3] Vgl. Picot, A. und Kranz, J.: „Bei Smart Metering zählen Umweltbewusstsein und
Vertrauen“. Studie der LMU München. http://www.iom.bwl.uni-muenchen.de/
aktuelles/allgemeines/neuigkeiten/2011_01_27.html.
[4] Vgl. SmartGridNews.com: Landis+Gyr picked to develop smart grid training
center”, http://www.smartgridnews.com/artman/publish/Business_Strategy/
Landis-Gyr-picked-to-develop-smart-grid-training-center-3526.html.
[5] Vgl. Osterwalder, A. und Pigneur, Y., „Business Model Generation: a Handbook
for Visionaries, Game Changers, and Challengers”, John Wiley & Sons, Hoboken
2010.
S. Knab, Projektmanager für Innovationsmanagement und Energie beim EICT und
wissenschaftlicher Mitarbeiter an der TU Berlin Fachgebiet
Energieversorgungsnetze und Integration Erneuerbarer Energien; L. Konnertz,
TU Berlin Fachgebiet Technologie- und Innovationsmanagement
sebastian.knab@eict.de
Chapter
Nachhaltigkeitsinnovationen zeichnen sich häufig durch einen systemischen Charakter aus, so dass deren Entwicklung ein koordiniertes Vorgehen mehrerer Akteure erfordert. Um gemeinsam Chancen für systemische Nachhaltigkeitsinnovationen zu erkennen, sie zu planen und umzusetzen, werden neue kooperative Methoden und Ansätze benötigt. Insbesondere für die Entwicklung der Energiewirtschaft hin zu einer nachhaltigen Energieversorgung sind systemische Innovationen von großer Bedeutung. Die Integration eines schnell wachsenden Anteils erneuerbarer Energien und dezentraler Erzeugungsanlagen stellt Energieversorgungsunternehmen (EVU) vor Herausforderungen, die sie nicht alleine lösen können. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) werden zur effizienten Steuerung verteilter Erzeugungsanlagen und Verbraucher und zur Koordinierung zahlreicher Marktakteure benötigt. Die Entwicklung intelligenter Energiesysteme („Smart Energy“) eröffnet aber auch Chancen für die Erweiterung der Geschäftstätigkeit von EVU. Hierzu werden neue Geschäftsmodelle benötigt. In diesem Beitrag stellen wir unseren Ansatz der kooperativen Geschäftsmodellentwicklung (KGE) vor. Wir wenden die KGE in einer Fallstudie an, bei der acht Unternehmen kooperiert haben, um neue Geschäftsmodelle für die Energiewirtschaft zu entwickeln. Nach der Darstellung unseres Ansatzes diskutieren wir seine Stärken und Limitationen und vergleichen ihn mit zwei alternativen Methoden der Strategie- und Innovationsplanung, der Szenariotechnik und dem Roadmapping. Es zeigt sich, dass die KGE gut geeignet ist um 1. potentiellen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Nutzen zu identifizieren, 2. kooperative Wertschöpfungsarchitekturen zu entwickeln, 3. in komplexen und unsicheren Märkten zu planen und 4. die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle vorzubereiten.
  • Vgl
  • M.-L Lorenz
  • C Menkens
  • N Konrad
Vgl. Lorenz, M.-L., Menkens, C. und Konrad, N. (Hrsg.): " E-Energy. Trend Report 2009/2010 ". CDTM, München 2009.
Wind of Change-Energie trifft Musik
  • Vgl
  • Kongress
Vgl. BDEW Kongress 2010: "Wind of Change-Energie trifft Musik", Dr. Werner Brinker und Thomas Stein im Gespräch, http://www.bdew.de/bdew.nsf/id/ DE_Wind_of_change_-_Energie_trifft_Musik?open&l=DE&ccm=500003200004006.
Landis+Gyr picked to develop smart grid training center
  • Vgl
  • Smartgridnews
  • Com
Vgl. SmartGridNews.com: " Landis+Gyr picked to develop smart grid training center", http://www.smartgridnews.com/artman/publish/Business_Strategy/ Landis-Gyr-picked-to-develop-smart-grid-training-center-3526.html.
Bei Smart Metering zählen Umweltbewusstsein und Vertrauen
  • Vgl
  • A Picot
  • J Kranz
Vgl. Picot, A. und Kranz, J.: "Bei Smart Metering zählen Umweltbewusstsein und Vertrauen". Studie der LMU München. http://www.iom.bwl.uni-muenchen.de/ aktuelles/allgemeines/neuigkeiten/2011_01_27.html.
  • Vgl
  • M.-L Lorenz
  • C Menkens
  • N Konrad
Vgl. Lorenz, M.-L., Menkens, C. und Konrad, N. (Hrsg.): "E-Energy. Trend Report 2009/2010". CDTM, München 2009.