Mejoramiento Continuo (The Continuous Improvement)

Abstract

This working paper includes a review of different approaches in quality management.

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El mejoramiento continuo
Documento de Investigación No. 47
Antonio Mihi Ramírez
Hugo Alberto Rivera Rodríguez
Centro de Estudios Empresariales para la Perdurabilidad (CEEP)
Universidad del Rosario
Facultad de Administración
Editorial Universidad del Rosario
Bogotá D.C.
2009

Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1892201
Antonio Mihi Ramírez
Hugo Alberto Rivera Rodríguez
ISSN: 0124-8219
* Las opiniones de los artículos sólo comprometen a los autores y en
ningún caso a la Universidad del Rosario. No se permite la reproducción
total ni parcial sin la autorización de los autores.
Todos los derechos reservados.
Corrección de estilo: Lina Morales
Diagramación: Diego Esteban Romero Varón
Primera edición: marzo de 2009
Impresión:
Impreso y hecho en Colombia
Printed and made in Colombia
MIHI RAMÍREZ, Antonio
El mejoramiento continuo / Antonio Mihi Ramírez y Hugo Alberto Rivera
Rodríguez.—Facultad de Administración. Centro de Estudios Empresariales para la
perdurabilidad (CEEP). Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2008.
96 p.—(Serie Documentos de Investigación; 47).
ISSN: 0124-8219
Administración de empresas / Control de calidad / Calidad total en Administración /
Mejoramiento de procesos / I. Rivera, Hugo Alberto / II. Título / III. Serie.
658.562 SCCD20

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Contenido
Introducción ...................................................................................... 5
1. Aproximación al marco teórico sobre mejoramiento .......................... 6
Algunos términos importantes ........................................................ 6
Las normas ISO 9000 [4] .............................................................. 16
2. El mejoramiento continuo .............................................................. 21
El proceso de mejoramiento ........................................................... 21
Actividades básicas de mejoramiento .............................................. 22
1. Compromiso de la alta dirección .......................................... 22
2. Consejo directivo del mejoramiento ...................................... 22
3. Participación total de la administración ................................ 22
4. Participación de los empleados ........................................... 22
5. Participación individual ...................................................... 23
6. Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de
control de los procesos) ............................................... 23
7. Actividades con participación de los proveedores .................. 23
8. Aseguramiento de la calidad ............................................... 23
9. Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo
plazo ......................................................................... 23
10. Sistema de reconocimientos ............................................. 24
Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo ............................ 24
3. Equipos de mejora continua: lo que dicen los expertos ...................... 25
Método Juran ............................................................................... 25
Método de Deming ........................................................................ 27
Método JUSE ............................................................................... 28
Método de las ocho disciplinas (8D) de Ford .................................... 29
Sistema QOS de Ford .................................................................... 30
Método de Imai ............................................................................ 32
Método TBM (Time Based Management) ......................................... 35
Método Crosby .............................................................................. 36
Método de Scholtes-Joiner-Streibel ................................................. 37
Metodología Six Sigma o DMAIC..................................................... 41
Método “Quality Focus-Eradicate Problems” de Alstom .................... 44

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4
PMC o “Programa para la mejora continua” ..................................... 46
Círculos de calidad ....................................................................... 49
Metodología ISO ........................................................................... 51
Método Brassard-Ritter ................................................................. 52
Plan ............................................................................................ 52
Método operativo GEQ de Pirelli ..................................................... 52
Método de Domingo-Arranz ............................................................ 54
Basado en el ciclo de Deming: ....................................................... 54
Método de Wayne Lundberg ........................................................... 55
4. Necesidades de mejoramiento ........................................................ 57
5. Política de calidad ........................................................................ 59
Directrices, políticas y sondeos de la compañía ................................ 59
6. Comprender las características del proceso ...................................... 63
El empleado y el proceso ............................................................... 63
Revisión del proceso ..................................................................... 63
Efectividad del proceso ................................................................. 67
Eficiencia del proceso ................................................................... 68
Tiempo de ciclo del proceso ........................................................... 68
Calificación del proceso ................................................................. 69
Calificación del proceso de manufactura ......................................... 70
Niveles de mejoramiento del proceso de la empresa ......................... 71
Diferencias entre los niveles del proceso de la empresa ..................... 71
Asignación de niveles de calificación .............................................. 73
Proceso de reconocimiento y de recompensa ................................... 74
Participación de los proveedores en el ............................................ 75
proceso de mejoramiento continuo ................................................. 75
Cantidad de proveedores ............................................................... 75
Contratos a largo plazo .................................................................. 76
Revisión del diseño ....................................................................... 76
Seminarios para proveedores .......................................................... 76
Controles del proceso .................................................................... 77
Programas de incentivos ................................................................ 77
Auditores de las fuentes ................................................................ 78
Encuesta de los proveedores .......................................................... 78
Cómo mejorar las encuestas de los proveedores................................ 78
Encuesta a los proveedores actuales ............................................... 79
Calificación inicial del proveedor .................................................... 79
Informes sobre la calidad de los proveedores ................................... 79
Calificación de los proveedores ....................................................... 80
Conclusiones ...................................................................................... 93
Bibliografía ........................................................................................ 95

El mejoramiento continuo
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El mejoramiento continuo
Antonio Mihi Ramírez
Hugo Alberto Rivera Rodríguez
Introducción
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de cali-
dad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto, el
control total de la calidad es una losofía que debe ser aplicada a todos los
niveles jerárquicos en una organización, lo que implica un proceso de mejo-
ramiento continuo que no tiene nal.
Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se bus-
cará siempre la excelencia y la innovación, que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos
a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento ade-
cuado de una buena política de calidad, que pueda denir con precisión lo
esperado por los empleados, así como también de los productos o servicios
que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de
todos los componentes de la organización.
El mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad,
donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organiza-
ción para incrementar la ventaja competitiva a través de la optimización de
las capacidades organizativas.
La estructura del presente documento es la siguiente, tras la introducción se
presenta un glosario de los términos más utilizados, que sirven de orientación
al lector. Después una aproximación al marco teórico sobre mejoramiento; a
continuación se abordan los temas de mejoramiento continuo, los equipos de
mejora continua, necesidades de mejoramiento, política de calidad, procesos
y características. Finalmente se presentan las conclusiones y la bibliografía.

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1. Aproximación al marco teórico sobre mejoramiento
Algunos términos importantes
El documento contiene una serie de términos propios del tema de mejora-
miento. Para una mejor comprensión, se presenta su denición:
Análisis: descomposición de un todo en sus partes. En losofía, el método
consistente en descomponer mentalmente un todo (ya sea real, ya sea lógico)
en sus constitutivos parciales. El análisis separa unas de otras las partes cono-
cidas inicialmente solo de modo implícito, permitiendo obtener de las mismas
tras el análisis un conocimiento explícito.
Analizar un todo conceptual es descomponerlo en los contenidos par-
ciales en él implícitamente pensados, llamados notas. Cuando una de estas
se predica de aquel todo en un juicio, resulta un juicio analítico (juicio de
explicación).
Aprendizaje: “El proceso en el cual las personas adquieren nuevas habilida-
des o conocimientos con el propósito de ampliar su ejecución” (Rosenberg,
2001).
Autopoiesis: (de auto: a sí mismo; y poiesis: en griego, creación, fabricación,
construcción) literalmente, autopoiesis signica creación de sí mismo. Con-
cepto que nace en la biología de la mano de los chilenos Humberto Maturana
y Francisco Varela, y que designa un proceso mediante el cual un sistema (por
ejemplo, una célula, un ser vivo o una organización) se genera a sí mismo a
través de la interacción con su medio. Un sistema autopoiético es operacio-
nalmente cerrado y determinado estructuralmente (determinismo estructural).
Característica denitoria de los seres vivos (http://es.wikipedia.org/).
Benchmarking: proceso continuo de medir productos, servicios y prác-
ticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria (David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation). Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente (Robert C. Camp, de
Xerox Corporation).

El mejoramiento continuo
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Benchmarking interno: en la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil
es comparar estas operaciones internas (Kearns).
Benchmarking competitivo: los competidores directos de productos son
contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo
de estudio es contra los que se compara la empresa (Kearns).
Benchmarking funcional: no es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identi-
car competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking, incluso si se encuentran en industrias disímiles (Kearns).
Benchmarking genérico: algunas funciones o procesos en los negocios
son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo, el despacho de pedidos. El benecio de esta forma de benchmar-
king, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador (Kearns).
Cartesianismo: doctrina de Descartes (Cartesius), que pone en duda todos
los hechos y verdades, excepto el hecho de que “pensamos”. Partiendo de
este conocimiento Descartes intenta construir todo el universo mediante el
criterio de que las percepciones “claras y distintas” no pueden ser falsas.
El “racionalismo cartesiano” fue desarrollado posteriormente por Spinoza y
Leibniz (Brugger, Diccionario de losofía).
Tomar como base para el conocimiento que “pensamos” y que “las cosas
son aquello que claramente parecen” parece un enfoque práctico (racional).
Lo que limita a Descartes es que su segundo paso a partir de la aceptación de
la existencia del pensamiento, la demostración de la existencia de Dios, es
errónea, y con ello por consiguiente todo lo que sigue a continuación. Pero la
sola aportación de la certeza del “cogito” desencadena un proceso que lleva
al “idealismo” alemán, pasando por Kant.
Causa: diremos que un fenómeno es “causa” de otro fenómeno, que llamare-
mos su efecto, cuando este sea producido por la acción del primer fenómeno

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8
o sea su consecuencia necesaria. Esta denición en realidad corresponde al
concepto losóco de “causa eciente”, pero ha sido adoptado como de-
nición general de causa por la losofía moderna orientada según la física
clásica (Brugger, op. cit.).
Causalidad: es el inujo de la causa sobre su efecto y la relación fundada en
dicho inujo. De ordinario se entiende por causalidad el nexo causal eciente.
El término puede denotar además la regularidad con que el efecto depende de
una causa o la causa produce su efecto (Brugger, op. cit.).
Criticismo: en oposición al “dogmatismo”, que presupone sin examen la
validez de nuestro conocimiento, y al “escepticismo”, para el que la última
palabra radica en la duda universal, es, tomado en general, aquella actitud
de la mente que hace depender el destino de la losofía especulativa de una
previa investigación acerca de la capacidad y límites de nuestro conocimiento.
Dene también la teoría del conocimiento de Kant (Brugger, op. cit.).
Determinismo: “Se dice que un sistema es determinista cuando, dados cier-
tos datos e1, e2, …, en, del sistema correspondientes a los instantes t1, t2, ...,
tn, respectivamente, si Et es el estado en un instante cualquiera t, existe una
relación funcional de la forma Et = f (e1, t1, e2, t2, …, en, tn).
El sistema será determinista en el período dado t si, en la fórmula anterior,
t es cualquier instante dentro de tal período (Bertrand Russell, “On the notion
of cause with applications to the free-will problem”. En: Readings in the phi-
losophy of science. New York: Appleton; 1953). Explicación de la realidad
basada en la existencia de productores de resultados predecibles (glosario de
Carlos von der Becke: http://club.telepolis.com/ohcop/determin.html).
Empirismo: o losofía de la experiencia, es aquella corriente losóca que
considera la experiencia como única fuente de conocimiento. Los principios
del empirismo fueron formulados por Bacon de Verulam y desarrollados
posteriormente por John Locke (Brugger, op. cit.).
Inducción: la inducción intenta obtener de los casos particulares observados
una ley general válida también para los no observados. Se opone a deducción
(Brugger, op. cit.).

El mejoramiento continuo
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Método: “Camino que se sigue, manera ordenada, sistemática, de proceder,
para llegar a un n”. O también: “Manera concreta de proceder, de aplicar
el pensamiento, de realizar una investigación, con objeto de conocer la rea-
lidad, de comprender el sentido o el valor de unos hechos determinados, de
interpretar correctamente los datos de la experiencia, de resolver un problema,
una cuestión” (Gran enciclopedia catalana).
Modelos mentales: los modelos mentales representan la visión del mundo
de una determinada persona, incluyendo todo lo que la persona entiende del
mundo, ya sea explícitamente o implícitamente. El modelo mental propor-
ciona el contexto en el cual se ve e interpreta todo lo nuevo, y determina si
una información almacenada en la persona es relevante o no ante una deter-
minada situación.
Pero representan más que una simple colección de ideas, recuerdos o ex-
periencias; son como el código fuente del sistema operativo de un ordenador,
lo que gobierna y arbitra en la gestión, adquisición y retención, uso o elimi-
nación de nueva información. Incluso son más que esto, porque también son
como el programador del código fuente con el know-how para diseñar un
código diferente, y con el know-why para escoger uno en lugar de otro (Kim,
The link between individual and organizational learning).
Raciocinio: es aquella actividad del pensamiento por la cual, de la armación
de una o varias proposiciones, se pasa a armar otra en virtud de la intelec-
ción de su conexión necesaria (Brugger, op. cit.). Brugger utiliza “inferencia”
cómo sinónimo de raciocinio. Silogismos y deducciones, por ejemplo, son
tipos de raciocinios.
Racionalismo: el racionalismo estima exclusivamente el saber por el saber
mismo, sin supuestos, prescindiendo del signicado de la vida o del n de
la voluntad.
Sistema: es una multiplicidad de conocimientos articulados según una idea
de totalidad. El sistema nace solo por conexión y ordenación según un común
principio ordenador, gracias al cual a cada parte se le asigna en el conjunto
su lugar y función.

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Si los conocimientos no se han obtenido independientemente unos de otros,
sino que han sido adquiridos por deducción, guardan entre sí una relación
fundamentante, y en tal forma que todas las proposiciones o son deducidas o
no lo son (sistemas de fundamentación, como las matemáticas).
Las proposiciones no deducidas (inteligibles por sí o presupuestas) se lla-
man “axiomas”. Las deducidas, “teoremas” o “tesis” (Brugger, op. cit.).
Una vez presentados algunos conceptos importantes se expone el acerca-
miento al marco teórico sobre mejoramiento.
Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo
diferentes puntos de vista, metodologías o elementos por considerar sobre
el tema, así:
Mejorar un proceso signica cambiarlo para hacerlo más efectivo, e-
ciente y adaptable; qué y cómo cambiar depende del enfoque especíco del
empresario y del proceso (Harrington, 1997).
El mejoramiento continuo se dene como una conversión en el mecanis-
mo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarro-
llado (Kabboul, 1994).
Dicho mejoramiento es una mera extensión histórica de uno de los princi-
pios de la gerencia cientíca, establecida por Frederick Taylor, que arma que
todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (Abell, 1994). Además,
el mejoramiento continuo supone un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
área de la organización a lo que se entrega a clientes (Sullivan, 1994).
La administración de la calidad total requiere de un proceso constante,
que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca (Deming, 1996).
William Edwards Deming efectuó algunas recomendaciones recogidas
en catorce puntos:
1. Crear una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.
2. Adoptar una nueva losofía.
3. No depender más de la inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos basados en el menor
precio.

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5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción de
bienes y servicios.
6. Instituir la capacitación del trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el terror.
9. Derribar las barreras staff.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para
la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
A su vez, Crosby postuló catorce pasos para el mejoramiento de la calidad:
1. Asegurarse de que la dirección esté comprometida con la calidad.
2. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante
de cada departamento.
3. Determinar cómo analizar dónde se presentan los problemas de ca-
lidad actuales y potenciales.
4. Evaluar el costo de calidad.
5. Incrementar la información acerca de la calidad y el interés personal
de los empleados.
6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identicados a
lo largo de los pasos previos.
7. Instituir una comisión para el programa de “Cero defectos”.
8. Instituir a los empleados para que cumplan con sus partes en progra-
mas de mejoramiento de la calidad.
9. Organizar una jornada de “Cero defectos” para que todos los emplea-
dos se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Alentar a los individuos para que jen metas de mejoramiento para
sí mismos y para su grupo.
11. Alentar al personal para que comunique a la dirección los obstáculos
que enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el
programa.

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13. Establecer consenso de calidad a n de mantener informado al per-
sonal en forma regular.
14. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la
calidad no naliza jamás.
Además, Joseph M. Juran estableció una metodología para la mejora que
incluye los siguientes pasos:
1. Denición del problema: es la expresión de los problemas tal y como
se maniestan en la realidad, incremento de los clientes insatisfe-
chos, del número de defectos, del rechazo, etc.
2. Demostrar la necesidad de solución del problema: se logra median-
te el análisis costo-benecio de la solución de los problemas con el
objetivo de convencer a la dirección de la importancia de invertir en
ella.
3. Elección del proyecto de estudio: aplicando el principio de Pareto,
se elige cuál de los problemas existentes resultaría más conveniente
atacar de forma inicial.
4. Organización para el diagnóstico:
• Crear órganos de dirección y ejecutor.
• Diagnóstico de la situación.
• Denición de la responsabilidad del error.
• Clasicación del error.
• Diagnóstico sobre las causas:
a) Formulación de hipótesis: se realiza mediante tormentas de ideas
y diagramas causa-efecto.
b) Selección de hipótesis para el ensayo: por la experiencia del per-
sonal, el métodos de expertos, grácos de tarjados, organizando
las hipótesis según sus grados de prioridad económica.
c) Ensayo de hipótesis: se verican las distintas hipótesis mediante
el uso de diferentes técnicas estadísticas, grácos de correlación,
histogramas, diseños de experimentos, etc.

El mejoramiento continuo
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• Formulación de alternativas de corrección: la formulación
de las mismas se realizará de acuerdo con la responsabilidad
del error y el tipo de error.
• Denir o seleccionar la acción correctiva: la dirección evalúa
las propuestas y decide si se aplican o no.
• Aplicación de la acción correctora.
• Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la resisten-
cia al cambio por parte de los trabajadores.
• Establecimiento o restablecimiento del control o estandari-
zación de los resultados para poder ejercer el control sobre
estos.
También, debemos incluir el método general para la solución de proble-
mas:
El método general de solución de problemas (MGSP) es de todas las
metodologías de mejora la más general; no se conoce quién fue su creador,
se utiliza tanto para solucionar las soluciones de problemas de distorsiones
respecto a lo planicado como para incrementar los niveles de calidad. El
MGSP se compone de las siguientes fases:
1. Identicación y solución de problemas con dos objetivos fundamen-
tales: presentar una denición de problemas claramente compren-
sible y determinar la condición que se desea alcanzar mediante su
solución.
2. Análisis de problema: conrmación del problema; identicar y
recoger los datos requeridos; representación gráca de los datos e
identicación de las causas potenciales.
3. Generación de soluciones potenciales.
4. Selección de la solución.
5. Aplicación de la solución.
6. Comunicar la solución a los implicados.
7. Lograr el compromiso necesario.
8. Actuación del plan.
9. Ejecutar los planes de contingencias.
10. Evaluación de las soluciones.

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11. Recopilar los datos de acuerdo con el plan.
12. Comparar con la condición deseada del paso uno.
13. Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el pro-
blema en el paso dos.
14. Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.
15. Inicio del nuevo ciclo del proceso de solución de problemas.
Si realizamos un análisis de estos postulados, a primera vista parece que las
distintas metodologías presentan diferencias sustanciales entre sí, pero un
análisis más exhaustivo resalta el hecho de la existencia de varios puntos co-
munes entre la mayoría de las metodologías, entre los que se encuentran:
• Presentan un carácter cíclico.
• Demandan la participación activa del recurso humano.
• Recorren el camino efecto-causa-solución.
• Culminan con la validación de las soluciones y la normalización de
los nuevos métodos y niveles alcanzados.
Las diferencias fundamentales están dadas por la secuencia de algunos pasos
donde algunas metodologías como la de la ISO implican que se involucre al
personal desde el inicio, mientras otras, como la de Juran, la establecen una
vez desarrollado un conjunto de pasos previos.
También se diferencian en cuanto a las técnicas básicas utilizadas para
el diagnóstico. Algunas parten del establecimiento de indicadores básicos,
mientras otras basan su inicio en la utilización de técnicas básicas. El MGSP
se usa fundamentalmente para enfrentar problemas sencillos que no demandan
la utilización de técnicas complejas.
Ante la necesidad de una gestión que asegure la ecacia y la eciencia de
las actividades, han surgido modelos de gestión-evaluación de reconocido
prestigio:
• Norma ISO 9001: 2000 y Norma ISO 9004: 2000.
• Modelos de excelencia.

El mejoramiento continuo
15
Los modelos de excelencia son desarrollados por entidades cuya misión
es promover la mejora de las prácticas de gestión de empresas y otras orga-
nizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de diagnóstico (un
marco de referencia para la gestión) que permite a las organizaciones iden-
ticar cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se comparan
con la “excelencia”.
Todos estos modelos contemplan la responsabilidad social de las organi-
zaciones como uno de los conceptos fundamentales; se diseñan en función de
las diferentes realidades sociales y culturales, entornos político-económicos,
o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad:
• Japón, 1951, crea un modelo de gestión de calidad total para hacer
frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos criterios
son la base del premio Deming.
• Estados Unidos, 1987, desarrolla un modelo propio, Malcolm Bal-
drige, como reacción ante el incremento de las importaciones de
productos japoneses.
• Europa, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo
de gestión de calidad basado en la European Foundation for Quality
Management (EFQM).
• Iberoamérica, 1999, la Fundación Iberoamericana para la Gestión
de la Calidad (Fundibeq) y las entidades gubernamentales rman la
Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre
cuyos objetivos plantean la creación de un modelo iberoamericano
de excelencia en la gestión, de las guías de autoevaluación para el
modelo iberoamericano y la creación de los premios de la calidad
iberoamericana.
En nuestro país actualmente contamos con un premio nacional de calidad
de la República de Cuba. Su misión principal es apoyar a las empresas en su
gestión y estimular al mejoramiento de la calidad.

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Las normas ISO 9000 [4]
Desde que en 1987 se publicaron las normas ISO 9000, más de quinientas
mil organizaciones de ciento sesenta países se han beneciado de sus
enseñanzas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
No obstante, son muchas las organizaciones que en su camino hacia la
excelencia ven necesaria la satisfacción no solo de los clientes, sino también
de las partes interesadas, como la sociedad, los empleados, los accionistas, el
entorno, los proveedores. Por ello, en el año 2000 se publicaron las normas
ISO 9001 + ISO 9004, basadas en los ocho principios de gestión de la calidad
y diseñadas para complementarse entre sí.
Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer a los
clientes, la ISO 9004 determina las directrices para la mejora del desempeño
en el negocio, es decir, integra en la gestión todas aquellas actividades que
puedan inuenciar en la satisfacción tanto de los clientes como de las partes
interesadas.
La validez de las normas ISO 9001 e ISO 9004 se evidencia por el hecho
de que son utilizadas como la base de los sistemas de gestión de la calidad, por
sectores tan competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16.949) o el aero-
náutico (EN 9100). También usadas internacionalmente para el desarrollo de
guías sectoriales de mejora del desempeño, como, por ejemplo, la ISO-IWA1
del sector sanitario o los requisitos de la ISO 9001, son complementarias de
la ISO 9004, poseen prácticamente el mismo índice y lenguaje, por lo que
constituyen el camino estructurado y reconocido internacionalmente hacia
la excelencia. De hecho, la gran mayoría de las organizaciones premiadas
por modelos de excelencia se benecia también del uso de las normas ISO
9000.
La norma ISO 9004 establece directrices para la mejora continua y la
eciencia global en aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de
los requisitos de la ISO 9001. El camino está escalonado a través de cinco
niveles de madurez o escenarios, así como mediante la evaluación de los
criterios basados en dichos niveles.

El mejoramiento continuo
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Gráfico 1. Proceso de mejora continua
Fuente: elaboración propia.
Tanto las organizaciones que inician su camino hacia la calidad, aquellas que
ya están utilizando la ISO 9001:2000, o incluso las que han aplicado los mode-
los de excelencia, podrán conocer “qué” hay que mejorar, así como establecer
“cómo” mejorar sobre la base de las directrices de la ISO 9004.
La norma ISO 9004:2000 permitirá implantar las mejoras en las áreas
priorizadas y optimizar los resultados de su gestión y de su evaluación.
Esta norma establece que el plan de mejora se puede llevar a cabo de dis-
tintas formas, aunque uno de los métodos más conocidos es el de los siete
pasos:
1. Denir áreas de mejora.
2. Analizar las causas más probables.
3. Determinar las causas.
4. Establecer las acciones de mejora.
5. Implantarlas.
6. Hacer seguimiento y medición.
7. Estandarizar y difundir.
Nivel de madurez
Excelencia
Mejora continua
Tendencia de mejora
Aproximación creativa
Sin aprobación formal
El mejor de la clase
1
2
3
4
5
Tiempo
ISO 9001:2000

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Aquellas organizaciones interesadas en aplicar los modelos de excelencia
y obtener premios o reconocimientos a su gestión establecen la autoevalua-
ción basada en “criterios” o principios generales de actuación denidos en
los diferentes modelos.
Los modelos de excelencia además tienen un papel importante en la me-
jora de la competitividad de las empresas: orientan a la organización hacia
los resultados, facilitan el intercambio de las mejores prácticas y son una
herramienta para establecer una visión común en el seno de esta.
Tabla 1. Características de los modelos de excelencia
Modelos de excelencia UNE-EN ISO 9004:2000
Valores: criterios Valores: principios de gestión de la calidad
¿Qué hay que mejorar?
Según puntuación alcanzada en la
herramienta de autoevaluación.
¿Qué hay que mejorar?
Según la herramienta de autoevaluación, se
tienen en cuenta los niveles de madurez (del
1 al 5) y se visualiza el siguiente escalón.
¿Cómo hay que mejorar? ¿Cómo hay que mejorar?
Directrices para la mejora.
Fuente: elaboración propia.
Si analizamos el camino hacia la excelencia en el siguiente gráco, pode-
mos deducir que la respuesta a la pregunta ¿qué modelo elijo? es: “Depende
de los propósitos y estado actual del desarrollo organizacional”.

El mejoramiento continuo
19
Gráfico 2. Modelo de gestión de calidad
Fuente: elaboración propia
Este esquema sirve como herramienta para focalizar los esfuerzos y co-
municar una visión común a toda la organización. Así mismo servirá para
lograr niveles de madurez más avanzados que permitan a la organización
desarrollar sus propias estrategias más ecazmente.
Este camino será especíco para cada organización, ya que dependerá,
entre otras cosas, de su nivel de madurez actual, visión y objetivos, situación
en el mercado. Igualmente, el tiempo necesario para alcanzar la excelencia
dependerá no sólo de la propia organización, sino de las herramientas que
utilice.
Un plan de transición típico para aquellas organizaciones que utilizan la
ISO 9001 y desean avanzar hacia la excelencia puede ser el siguiente ejem-
plo.
Tiempo
Aseguramiento
de la calidad
Gestión de
la calidad Modelos
de excelencia
Mejora de
la calidad
Nivel de Calidad
AENOR Asociación Española de
Normalización y Certificación
Control de
calidad
Iso 9000
Iso 9000/94
Iso 9000:2000
Iso 9004:2000
A
C
P
D

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
20
Tabla 2. Pasos para el proceso de mejora continua
Paso Actividad
1Elaborar un diagnóstico inicial, identificando las áreas por mejorar, mediante una
herramienta de autoevaluación.
2Establecer un plan de mejora, priorizando las áreas por mejorar detectadas con la
autoevaluación.
3Utilizar las directrices contenidas en la ISO 9004 para mejorar las áreas
priorizadas.
4Evaluar el progreso alcanzado mediante una herramienta de autoevaluación.
5Repetir los pasos 2 a 4 tantas veces como sea necesario.
6
Presentarse a un premio, si el nivel detectado mediante la autoevaluación se •
aproxima al nivel de premio.
Solicitar una evaluación externa de evaluadores experimentados para •
aprender y calibrar los resultados de la propia autoevaluación.
Fuente: Harrington, H. J. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Colombia: Editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A.; 1997.
Normalmente, en el camino hacia la excelencia, es necesario superar varios
estadios, como se indica a continuación:
1. El estadio del cambio cultural mediante la sustitución de la buena
voluntad por el método y el enfoque en procesos. En este estadio el
énfasis se pone en analizar, describir y mejorar los procesos, y la or-
ganización revisa y actualiza sus pautas de comportamiento, estruc-
turando su “día a día” mediante un sistema organizado.
2. El nivel de madurez de la “organización que aprende”, que considera
tanto a clientes como a partes interesadas y que requiere otro cambio
cultural. En este estadio el énfasis se pone en el trabajo en equipo,
la delegación de autoridad, el desarrollo de las personas dentro de la
organización.

El mejoramiento continuo
21
2. El mejoramiento continuo
Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organiza-
ción, asegurando la participación de todos e involucrándose en los procesos
de la cadena productiva. Para ello, debe adquirir compromisos profundos,
ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más im-
portante fuerza impulsora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo, tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en con-
sideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el benecio que aporta; y acumulativo, que la mejora
que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras, a la vez
que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño
logrado.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es
la esencia de la calidad y reeja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación
se puede contribuir a mejorar las debilidades y aanzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y com-
petitivos en el mercado al cual pertenece la organización; por otra parte, las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. Como resultado de
la aplicación de esta técnica, puede ser que las organizaciones crezcan dentro
del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero
es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por erro-
res que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y
se disculpan ante el cliente; para ellos el cliente siempre tiene la razón.
El proceso de mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en acep-
tar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo,
e incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
22
El proceso de mejoramiento es un medio ecaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para
los clientes, ya que los fallos de calidad cuestan dinero.
Así mismo este proceso implica la inversión en nueva maquinaria y equi-
pos de alta tecnología más ecientes, el mejoramiento de la calidad del ser-
vicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño de los recursos
humanos a través de la capacitación continua y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Actividades básicas de mejoramiento
De acuerdo con un estudio, en los procesos de mejoramiento puestos en
práctica en diversas compañías en Estados Unidos, existen diez actividades
de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña (Harrington, 1997).
1. Compromiso de la alta dirección
El proceso de mejoramiento debe comenzarse desde los directivos principales,
y progresa en la medida del grado de compromiso que estos adquieran, es
decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejores.
2. Consejo directivo del mejoramiento
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estu-
diarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las
necesidades de la compañía.
3. Participación total de la administración
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implan-
tación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de
todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe
participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos están-
dares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

El mejoramiento continuo
23
4. Participación de los empleados
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se
darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsa-
ble de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
5. Participación individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los me-
dios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en benecio del mejoramiento.
6. Equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos)
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello
se elaboran diagramas de ujo de los procesos, después se les incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de
este proceso, se debe contar con un solo individuo responsable del funciona-
miento completo del este.
7. Actividades con participación de los proveedores
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta las contribu-
ciones de los proveedores.
8. Aseguramiento de la calidad
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solu-
ción de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia
el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar
que se presenten inconvenientes.
9. Planes de calidad a corto plazo y
estrategias de calidad a largo plazo
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda
la estrategia, de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
24
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.
10. Sistema de reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicación de los cambios deseados: castigar a los que no logren hacer bien
su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando
alcancen una meta o realicen una importante aportación al proceso de me-
joramiento.
Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimien-
tos puntuales.
2. Se consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, disminuyen los costos,
como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Se incrementa la productividad y se dirige la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales em-
presas.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológi-
cos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área especíca de la or-
ganización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.

El mejoramiento continuo
25
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso
muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
3. Equipos de mejora continua: lo que dicen los expertos
Método Juran
Según Juran, “mejorar” consiste en alcanzar un nuevo nivel de prestaciones
(performance) que es superior a cualquier nivel previamente alcanzado. La
superioridad se obtiene por la aplicación del concepto de “descubrimiento”
(breakthrough) a los problemas de calidad. Existe una secuencia invariable
de etapas o pasos mediante los cuales obtenemos el descubrimiento, conocida
como la “Secuencia Universal del Descubrimiento”.
Dicha Secuencia consta de las siguientes fases:
1. Probar la necesidad de un programa de mejora.
2. Identicar los proyectos con mayor potencial de mejora; utilización
del principio de Pareto.
3. Obtener la aprobación de la dirección.
4. Organizar la mejora; crear el equipo guía y el equipo de diagnóstico.
5. Diagnosticar para descubrir causas y posibles remedios.
6. Superar la resistencia cultural al cambio.
7. Hacer que los remedios sean efectivos.
8. Asegurar las ganancias.
Algunos de los aspectos a los que Juran concede importancia son:
El conocimiento de los costes de la no calidad como fuente de in-•
formación para establecer prioridades de acción y para demostrar la
necesidad del programa de mejora.
Las herramientas sencillas de análisis de los datos y de la información, •
como el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa y los diagramas
de concentración.
La separación y la necesaria colaboración entre los “equipos guía” •
(steering arm, o personas que lideran e impulsan la solución del pro-

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
26
blema) y los “equipos diagnosticadores” (diagnostic arm o personas
técnicas).
La distinción entre los problemas “crónicos” y los problemas “espo-•
rádicos” (ver gráco).
La problemática de los distintivos “idiomas” utilizados en las em-•
presas por los altos directivos (idioma del dinero) y los técnicos y
operarios (idioma de las cosas). Ello lleva a la conclusión de que los
directivos medios, generalmente responsables de desarrollar los pro-
gramas de mejora, deben ser “bilingües” para evitar los problemas
de comunicación.
Gráfico 3. Descubrimiento: problemas crónicos y problemas esporádicos
Fuente: Juran, J. M. Managerial breakthrough. McGraw-Hill Book Company; 1964, p. 7.
Los problemas esporádicos son aquellos que hacen que un proceso fun-
cione peor de lo que es habitual, es decir, de su estándar.
Los problemas crónicos son aquellos que coexisten con el funcionamiento
habitual del proceso. Muchas veces ni siquiera se identican como problemas,
porque estamos acostumbrados a ellos.

El mejoramiento continuo
27
Los equipos de mejora deben identicar y resolver los problemas crónicos,
que son los responsables de la mayor parte de los costes de no calidad.
Los problemas esporádicos también deber ser eliminados, por supuesto,
pero no suelen requerir un “descubrimiento”, sino un “regreso al estándar”
(por ejemplo, una reparación, o una operación de mantenimiento, un ajuste
de parámetros).
Método de Deming
William Edwards Deming popularizó la utilización de un concepto elaborado
por Walter Shewhart, conocido como “ciclo de mejora continua” o “rueda
de Deming” o “PDCA” (plan, do, check, act, o planicar, hacer, comprobar,
actuar). A continuación se describe la propuesta de ciclo de mejora continua
de Deming, basada en las ideas de Kaoru Ishikawa.
Al igual que Shewhart, Deming dio gran importancia al control estadístico
del proceso (CEP o SPC, statistical process control), y, como Juran, también
cimentó su prestigio en Japón, hasta el punto de que la JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers), al crear en 1951 el premio nacional japonés anual
a la calidad industrial, dio a este prestigioso galardón el nombre de Deming
(“Deming Prize”).
Posteriormente Deming recibió la medalla Shewhart (1955) de la American
Society for Quality Control, institución que también estableció la Medalla
Deming anual (1980).

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
28
Gráfico 4. Rueda de Deming
Fuente: De Domingo y Arranz. Calidad y mejora continua. Editorial Donostiarra; 1997.
El premio Deming se otorga anualmente en Japón a un estadístico por sus
contribuciones a la teoría estadística y a una empresa industrial que se distinga
en la aplicación de los métodos estadísticos en la gestión empresarial, en la
investigación, análisis del mercado, diseño de productos o procesos, o en la
mejora de los procesos industriales.
Método JUSE
La Unión de Cientícos e Ingenieros Japoneses (JUSE) fue fundada en 1946
por la Science and Technology Agency (reformed Ministry of Education,
Culture, Sports, Science and Technology) del gobierno japonés, como orga-
nismo promotor de la industria japonesa. Fue precisamente la JUSE quien
invitó a Deming en 1950 a visitar Japón y quien, luego, estableció el premio
Deming.
El enfoque propuesto por la JUSE consta de las siguientes fases:

El mejoramiento continuo
29
1. Detectar los puntos problemáticos mediante análisis de Pareto.
2. Listado de posibles causas mediante brainstorming y diagrama de
Ishikawa.
3. Identicación de las causas origen del problema, mediante muestreos,
estraticación, diagramas de dispersión.
4. Selección de las medidas apropiadas y priorización.
5. Puesta en marcha de las acciones correctoras.
6. Vericación de los resultados (preferentemente económica).
7. Propuesta de medidas para evitar repetición del problema.
No debe sorprender mucho que lo propuesto por la JUSE no diera sig-
nicativamente de las propuestas de Deming o de Juran. Por ello no nos ex-
tenderemos más en este punto.
Método de las ocho disciplinas (8D) de Ford
La empresa Ford lleva muchos años impulsando, para sí misma y para sus
proveedores, programas de mejora continua, como el Q101 de los años se-
tenta, que ya incluía la obligatoriedad de aplicar el CEP o SPC, hasta el Q1
de principio de los ochenta.
Se dice que fue precisamente Henry Ford (1863-1947) quien acuñó la
expresión “Hacerlo bien a la primera”, que tanta popularidad ha tenido en
el sector. En este resumen vamos a incluir el método de las ocho disciplinas
(8D) y el método QOS (quality operating system).
Las ocho disciplinas son:
1. Formar el equipo: trabajar en equipo es una de las cuestiones funda-
mentales en esta metodología. El equipo tendrá entre cuatro y diez
miembros. Uno de ellos será el líder del equipo.
2. Describir el problema: analizar los síntomas y medir el problema.
3. Establecer acciones de contención provisionales: para evitar que el
problema pueda afectar al cliente. Antes de solucionar las causas
reales, hay que aplicar medidas de contención provisionales, aunque

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
30
puedan resultar costosas. Se debe vericar que estas medidas provi-
sionales sean efectivas.
4. Identicar y vericar las causas reales del problema: con herramientas
como el diagrama causa-efecto, mapas de proceso, estraticación, y
la realización de experimentos.
5. Determinar y comprobar la ecacia de las acciones correctoras: hay
que evaluar varias soluciones alternativas, seleccionar las más con-
venientes por más efectivas o por una mejor relación coste-benecio
y vericar que funcionan mediante pruebas reales. Siempre hemos
de preparar un plan de acción con indicación de “quién” hace “qué”
y “cuándo”.
6. Implantar acciones correctoras permanentes: ejecutar el plan de acción
creado en la etapa anterior.
7. Evitar y prevenir la repetición del mismo problema u otros similares.
8. Dar reconocimiento al equipo por el trabajo realizado.
En lo fundamental sigue la pauta del modelo de Juran y de Deming, aunque
explicita la necesidad de establecer medidas provisionales de contención y la
importancia del “reconocimiento” al equipo, como recompensa (psicológica
y/o tangible). En realidad tanto Juran como Deming también mencionan in-
sistentemente en sus textos la importancia de este aspecto, pero no aparecen
con rango de fase o de etapa en sus modelos de mejora.
Sistema QOS de Ford
El Sistema QOS (quality operating system) fue desarrollado en 1988 por Ford
Motor Company-Powertrain Division para monitorizar y mejorar la calidad
de los productos. Es un sistema de trabajo en equipo estructurado para ges-
tionar un negocio a partir de los hechos y no de las emociones, que promueve
el proceso de mejora continua.
Este Sistema parte siempre de la captura de las expectativas de los clientes
y de la identicación de nuestros procesos clave para poder satisfacerlas, así
como de la denición de un sistema de indicadores que nos permita ir com-
probando en qué medida lo vamos logrando.
El Sistema QOS consta de las siguientes siete fases:

El mejoramiento continuo
31
Fase 1
Creación del comité de calidad o quality steering committee (QSC). El QSC
es responsable de:
Liderar el programa de calidad.•
Denir y aclarar los objetivos especícos para la organización.•
Seleccionar los miembros de los equipos de mejora (QIP).•
Fase 2
Entrenamiento de los equipos QIP en la metodología QOS. La formación
contempla aspectos como:
Toma de decisiones consensuadas en equipo.•
Realización de reuniones ecaces.•
Establecimiento de objetivos.•
Brainstorming• .
QOS y resolución de problemas trabajando en equipo.•
Fase 3
• Denición del problema por resolver, los indicadores y el objetivo
por parte de cada equipo.
• Medición inicial.
Fase 4
• Presentación al comité de calidad de las propuestas de mejora para
aprobación o enmienda.
• Establecimiento del QOS Communication Board, o sistema de co-
municación entre cada equipo y el resto de la organización.
Fase 5
Implantación del plan de mejora por parte del equipo QIP. Esta fase incluye
seguir la evolución de los indicadores clave para comprobar la ecacia de las
medidas implantadas y conrmar de este modo la erradicación de las causas
reales de los problemas analizados.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
32
Fase 6
Establecimiento de un sistema interno o externo de auditorías para asegurar
el mantenimiento de las mejoras a lo largo del tiempo.
Fase 7
Revisión del Sistema QOS: a partir de cada ciclo completo de un equipo QIP,
debemos revisar si los indicadores denidos por los equipos son adecuados
para reejar las expectativas y la satisfacción de los clientes.
Como consecuencia de esta revisión, puede ser necesario cambiar algún
indicador.
Gráfico 5. Sistema de mejora QOS de Ford
Fuente: Visteon: http://www.reportcard.visteonsupplier.com/reportcard/external/documents/qos.pdf
Método de Imai
Masaaki Imai (Tokyo-1930) es probablemente quien más ha contribuido a
la popularización de la palabra japonesa “kaizen” en el contexto de gestión
empresarial que estamos tratando en este estudio, mediante la publicación de

El mejoramiento continuo
33
su libro con el mismo título. Al amparo de esta palabra han proliferado nume-
rosas y diversas metodologías. Aquí vamos a citar textualmente la denición
del vocablo que aparece en el glosario de la obra de Imai:
“Kaizen” significa mejora. Además significa mejora continua en la vida personal, del
hogar, social y en el trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, “kaizen” significa
mejora continua que involucra a todos (tanto a directivos como a operarios).
Imai relaciona con “kaizen” otros términos como:
Autonomation (o jidhoka), just-in time, kanban, PDCA cycle, círculos
de calidad, aseguramiento de la calidad, herramientas de la calidad, trabajo
estandarizado, sistemas de sugerencias, total productive maintenance, total
quality control.
Es interesante su denición de “mejora” (citada literalmente):
En un sentido amplio podemos definir mejora como kaizen e innovación, donde la
estrategia kaizen mantiene y mejora los estándares de trabajo mediante pequeñas
y graduales mejoras, y la estrategia de innovación produce mejoras radicales como
resultado de grandes inversiones en tecnología y/o equipos.
En el aspecto concreto de equipos de mejora para resolución de problemas,
Imai adopta el ciclo de Deming y lo presenta del siguiente modo:

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
34
Gráfico 6. Ciclo de Imai
Fuente: Imai. Kaizen. New York, N.Y.: Random House, Inc.; 1986.
Lo que Imai denomina “kaizen” (pequeña y gradual mejora) se basa prin-
cipalmente en los círculos de calidad y, por lo tanto, en equipos de operarios,
que trabajan siguiendo las fases descritas.
Según Imai, la introducción y la dirección del “kaizen” debe ser top-down,
pero las sugerencias para el este deben ser bottom-up, dado que las mejores y
más especícas sugerencias de mejora normalmente vienen de las personas
que viven más cerca del problema.
En Occidente esto ha llevado a muchas empresas a utilizar equipos de
mejora de directivos y mandos al principio, para hacer visible el enfoque top-
down, antes de solicitar que los operarios se involucren. Hecho que está bien,
pero no debemos olvidar que, para Imai, el “kaizen” se ocupa de pequeños
problemas, y se debe evitar que pueda percibirse que los equipos de directivos
y mandos se ocupan de pequeñeces.

El mejoramiento continuo
35
Método TBM (Time Based Management)
Esta rma de consultoría ha desarrollado una metodología basada en “work-
shops” o “kaizen events” de una semana de duración (también denominados
en otras empresas SWIP o single week improvement project).
Estos equipos de “kaizen” están constituidos por un número de perso-
nas que varía de cinco a diez y siempre incluyen al menos a un operario de
los que habitualmente realiza la operación por mejorar y a su mando. Todos
los miembros del equipo tienen dedicación exclusiva durante la semana y
todas las funciones de soporte de la empresa deben dar prioridad absoluta
a las peticiones de ayuda de un equipo de “kaizen”.
La semana “kaizen” se desarrolla según las siguientes etapas:
Día 1. Formación a todos los miembros del equipo en:
Just-in-time, takt time, Jidhoka• .
Operaciones estándar.•
5S u organización del lugar de trabajo.•
Reducción de tiempo de preparación.•
Día 2. Identicar y denir
Calcular tiempo “takt”.•
Hacer diagramas de ujo actuales de las preparaciones y de •
los materiales.
Identicar la secuencia de trabajo existente.•
Medir los tiempos de ciclo.•
Generar ideas para eliminar desperdicios.•
Determinar el ámbito del proyecto y cuanticar los objeti-•
vos.
Día 3. Denir e implantar
Diseñar un “layout” físico para el ujo de una pieza.•
Establecer la secuencia de trabajo del operario.•
Determinar el inventario estándar del proceso.•
Implantar el “layout” revisado.•

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
36
Día 4. Implantar y vericar
Probar la nueva secuencia de trabajo.•
Validar y mejorar la secuencia de trabajo.•
Documentar la nueva operación estándar.•
Diseñar e instalar sistemas de gestión visual.•
Día 5. Vericar y presentar los resultados a la dirección
El enfoque TBM está orientado principalmente a la eliminación o reduc-
ción de los tiempos de las operaciones que no añaden valor al producto en
empresas industriales, y, aunque los principios son de validez general, permite
obtener los mejores resultados en empresas de fabricación de series largas.
Método Crosby
Philip B. Crosby, autor del famoso libro Quality is free, responsable del primer
proyecto de misiles Pershing y ex vicepresidente y ex director de calidad de
ITT, es el creador de expresiones tan conocidas como “La calidad no cuesta
dinero” y “Cero defectos”.
Su proceso de mejora de la calidad se basa en los “cuatro absolutos de la
gestión de la calidad”:
Calidad es conformidad con los requisitos.1.
El sistema para hacer calidad es la prevención (no el control).2.
La actitud adecuada es la de “cero defectos”.3.
La medida de la calidad es el “coste de la no conformidad”.4.
Su método para mejorar la calidad contiene catorce fases:
Aclarar a todos que la dirección está comprometida con la calidad.1.
Formar equipos de mejora de la calidad con la participación de res-2.
ponsables de cada departamento.
Medir los procesos para determinar dónde hay problemas de cali-3.
dad.
Evaluar el coste de la no calidad y explicar su utilidad como herra-4.
mienta de gestión.

El mejoramiento continuo
37
Fomentar la consciencia de la calidad y la integración de todos los 5.
empleados.
Emprender acciones para corregir los problemas identicados en las 6.
etapas anteriores.
Establecer un monitoreo de los progresos.7.
Entrenar a los supervisores para que puedan realizar activamente su 8.
papel en el programa de mejora de la calidad.
Celebrar un día de “cero defectos” para que todos se den cuenta de 9.
que se está produciendo un cambio y así rearmar el compromiso de
la dirección.
Animar a cada persona para que establezca sus propios objetivos de 10.
mejora y los de su equipo.
Animar a los empleados para que comuniquen a los directivos los 11.
obstáculos que les impiden alcanzar sus objetivos de mejora.
Dar reconocimiento y apreciar a los participantes.12.
Establecer comités de calidad estables para mejorar la comunica-13.
ción.
Repetir todos los pasos para poner énfasis en que el programa de me-14.
jora no termina nunca.
Está bastante extendido el pensamiento de que así como Juran y Deming fue-
ron los cerebros que diseñaron la moderna revolución de la calidad, Crosby
fue su mejor publicista. Su habilidad para el marketing es notoria y la de crear
eslóganes con gancho, inigualada.
Método de Scholtes-Joiner-Streibel
El enfoque de Scholtes-Joiner-Streibel basa la resolución de los problemas
en la comprensión de sus causas reales a partir de datos, combinando la utili-
zación de los métodos estadísticos, los de la lógica clásica y los de Malcolm
Knowles en el área de desarrollo de grupos y organizaciones.
Uno de los símbolos utilizados en este método es el “triángulo de Joiner”
(ver gráco 7).

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
38
Gráfico 7. El triángulo de Joiner
Fuente: Scholtes-Joiner-Streibel. The team handbook. Madison, Wisconsin, USA: 1ª ed., Oriel Incorporated; 1988. A
Sam Group Company, Joiner Associates; 2003.
El triángulo de Joiner reúne los tres elementos fundamentales para dar una
gran estabilidad al progreso de la empresa: la utilización del método cientíco,
trabajando en equipo, para mejorar la calidad.
Mejorar la calidad, entendida como aquello percibido por el cliente, debe
ser una ocupación cotidiana. Se deben realizar encuestas de opinión (índice
de satisfacción del cliente) y la calidad medirse por medio de características
relevantes (Nº de reclamaciones de los clientes, Nº de defectos detectados en
la inspección nal, costes de no calidad).
Estos “indicadores de calidad” deben ser conocidos por todo el personal de
la empresa, ser transparentes y tener credibilidad. El resultado de las posibles
acciones de mejora que realicen los equipos deberá tener un efecto medible
en algunos de estos indicadores.
Método cientíco, • entendido como la cultura de “hablar con datos”,
como base para toda toma de decisiones y de la gestión en general.
Ello no signica que se niegue un papel importante a las opiniones
o a la intuición.

El mejoramiento continuo
39
Signica que debemos implantar la cultura del dato objetivo en la
medida del rendimiento de los procesos de la empresa, la descripción
de situaciones y los efectos de nuestras decisiones.
Trabajo en equipo.• Todos los empleados deben trabajar juntos como
un equipo. Ello solamente será posible si todos conocen y comparten
los objetivos de la empresa, y cada persona sabe que su trabajo diario
contribuye a esos objetivos.
En particular ese “único equipo” que no sería operativo literalmente
como tal, se organizará en pequeños equipos operativos con objetivos
en línea con los generales. Los equipos de mejora guran entre estos
y tienen una misión clave al hacer posible la convivencia temporal de
personas con funciones diferentes.
Resulta obvia la importancia de la contribución de estos equipos en
la formación de redes informales ecaces, que constituirán al nal el
sistema nervioso básico para que la empresa funcione ágilmente.
En la obra citada se reconocen algunos aspectos clave para el éxito del pro-
ceso de mejora:
El rol activo y crítico de la alta dirección.•
La necesidad de una estrategia a largo plazo (en la obra se dice explíci-•
tamente que son necesarios por lo menos dos años para comenzar).
Una red de coordinación, dirección y soporte.•
Una cultura en la empresa que apoye.•
El papel fundamental de la formación de proyectos de mejora cuida-•
dosamente seleccionados, sobre todo al principio.
Identicar las redes informales.•
Desarrollar una masa crítica.•
Crear aceptación emocional.•
El método que se describe en la obra citada tiene las siguientes fases y acti-
vidades:
1. Preparando el terreno
Seleccionar el proyecto de mejora.•
Escoger a los miembros del equipo y otros actores:•
- Equipo guía.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
40
- Líder del equipo.
- Asesor de calidad.
- Miembros del equipo de mejora.
Establecer las bases.•
2. Poniéndose en marcha
Establecer normas para reuniones efectivas.•
Establecer sistemas de documentación.•
Establecer los objetivos de las primeras reuniones.•
Metas de desarrollo del equipo:
Llegar a conocerse.•
Aprender a trabajar en equipo.•
Resolver asuntos relacionados con la toma de decisiones.•
Determinar los servicios de apoyo.•
Establecer reglas para las reuniones.•
Metas educacionales:
Explorar los temas de la calidad.•
Aprender el método cientíco.•
Metas del proyecto de mejora:
Entender su asignación.•
Comprender el proceso.•
Identicar los recursos.•
Desarrollar un primer plan de mejora.•
Preparar la primera reunión.•
Realizar la primera reunión.•
Evaluar la primera reunión.•
Planicar reuniones regulares y con el equipo guía.•
3. Investigar el proceso
Renar la declaración de la misión.•
Entender el proceso.•
Recopilar datos útiles.•
Identicar las causas fundamentales de los problemas.•

El mejoramiento continuo
41
4. Analizar datos y buscar soluciones
Buscar patrones en los datos.•
Explorar las soluciones alternativas.•
Desarrollar estrategias para mejoras adicionales.•
Detallar un plan para la mejora continua.•
Crear soluciones apropiadas.•
Planicar y ejecutar cambios.•
Identicar las necesidades y preocupaciones del cliente.•
Estudiar el uso del tiempo.•
Localizar problemas recurrentes.•
5. Actuar
Eliminar los errores.•
Suprimir lo innecesario.•
Reducir la variación.•
Rediseñar el producto o proceso.•
Estandarizar los procedimientos.•
Vigilar el resultado de todos los cambios.•
Documentar el progreso• .
Revisar si se necesitan investigaciones adicionales.•
6. Conclusión
Evaluar el proceso de equipo.•
Evaluar los resultados de equipo.•
Organizar los archivos.•
Hacer la presentación nal.•
Recomendar actividades de seguimiento.•
Metodología Six Sigma o DMAIC
Fue desarrollada en 1984 a partir de un estudio del ingeniero Bill Smith de
Motorola, con la colaboración, entre otros, de Mikel J. Harry, y aplicada con
éxito en empresas como Motorola, ABB, Allied Signal y General Electric.
Se basa en la mejora continua de los procesos por reducción de la varia-
bilidad y la optimización del diseño. Se denomina “Six Sigma” dado que su
objetivo es que la “desviación típica” del proceso esté doce veces (seis a cada
lado del valor objetivo o nominal) dentro de las tolerancias de los procesos.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
42
Literalmente un proceso de nivel Six Sigma signica que el 99,9997% del
producto no tiene defectos.
Six Sigma es un método disciplinado de utilizar de forma extraordinariamente rigu-
rosa la recogida de datos y el análisis estadístico para encontrar fuentes de errores
y maneras de eliminarlos (Harry).
Internacionalmente se conoce también por el acrónimo de sus etapas,
DMAIC:
D• enir el proyecto o problema por resolver
- Denir el ámbito y el propósito del proyecto.
- Recopilar la información disponible de entrada sobre el
problema y en qué manera puede afectar o está afectando
a las expectativas de los clientes.
M• edir la situación actual del problema (previa a la solución)
- Obtener información y datos detallados sobre el problema
para conrmar su existencia e importancia y proporcionar
una base para el análisis posterior.
A• nalizar para identicar las causas del problema
- Identicar las causas reales del problema.
- Conrmarlas mediante experimentos y datos.
I• mprove (mejorar o implantar las acciones para eliminar las causas
identicadas)
- Desarrollar, probar e implantar soluciones adecuadas a
las causas demostradas.
- Valorar el resultado de la implantación de las acciones de
mejora mediante datos.
C• ontrolar para evitar que el problema reaparezca
- Mantener las mejoras alcanzadas mediante la estandariza-
ción de los nuevos métodos de trabajo o procesos.

El mejoramiento continuo
43
- Capitalizar la experiencia y las lecciones aprendidas para
futuras ocasiones.
Otra descripción interesante es (Tort-Martorell):
1. Identicación (reconocer + denir)
Identicar proyectos ligados con aspectos clave del ne-•
gocio.
Evaluar su ratio coste-benecio y escoger.•
Seleccionar el equipo y el black belt responsable.•
Denir la misión y los objetivos del proyecto.•
2. Caracterización (medir + analizar)
Caracterizar el comportamiento del proceso en cues-•
tión con la siguiente documentación: diagrama de ujo,
clientes y requisitos, características clave (Y), AMFE del
proceso.
Medir las Y en su situación inicial.•
Caracterizar la variabilidad del proceso.•
Listar las posibles relaciones causa-efecto (relaciones •
entre X e Y).
Conrmar las relaciones con datos existentes o nuevos. Si •
es necesario, hacer experimentos.
3. Optimización (mejorar + controlar)
Cuanticar la relación entre las X y las Y por medio de ex-•
perimentos (diseño de experimentos o DOE). Y = f(X).
Conrmar la relación y explotarla para mejorar el pro-•
ceso.
Validar el sistema de medida y las métricas utilizadas.•
Diseñar los controles (SPC y otros) para monitorizar y •
mantener las ganancias.
4. Institucionalización (estandarizar + integrar)
Documentar el proceso (actualizar la documentación). •
Incluir lecciones aprendidas.
Extender a otros procesos anes.•

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
44
En esta metodología se hace mucho énfasis en la estadística como herra-
mienta de análisis. Las herramientas más comunes son:
Siete herramientas básicas (diagrama de ujo, Pareto, • brainstorming,
causa-efecto, histograma, estraticación, correlación)
SPC y estudios de capacidad•
AMFE (análisis modal de fallos y efectos)•
DOE (diseño de experimentos)•
RR (análisis de los sistemas de medida)•
Poka-Yoke•
QFD (despliegue de la función calidad)•
Mapas de proceso•
Análisis de varianza•
Regresión•
Método “Quality Focus-Eradicate Problems” de Alstom
Se trata de una adaptación del método Six Sigma, en la que la última etapa
(la C) se subdivide en cuatro etapas, para poner énfasis en determinados as-
pectos. La adaptación fue realizada por consultores externos por encargo de
la dirección corporativa. Las etapas quedan como sigue:
1. Denir
Propósito: ¿por qué estamos aquí? Denir el problema.•
Alcance: acotación del problema.•
Resultados esperados: objetivos de mejora.•
Indicadores por utilizar.•
Recursos accesibles al equipo.•
2. Medir
Recoger datos relevantes sobre defectos y posibles cau-•
sas.
Diseñar un plan de muestreo.•
Analizar el patrón de los datos.•

El mejoramiento continuo
45
3. Analizar
Identicar las causas raíz y conrmarlas con datos.•
Resultado: una teoría comprobada y conrmada.•
•
4. Mejorar
Generar, evaluar y seleccionar soluciones para las causas •
raíz identicadas.
Valorar riesgos y hacer pruebas piloto de soluciones.•
Desarrollar planes de implantación y ejecutarlos.•
5. Vericar
Usar datos para evaluar las soluciones.•
Validarlas en la realidad. Vericar si las soluciones fun-•
cionan.
6. Controlar
Asegurar que los medios para conseguir el resultado están •
en su lugar en el tiempo previsto. Monitorizar la implan-
tación hasta el nal.
Controlar que las mejoras se mantengan a lo largo del •
tiempo.
7. Estandarizar
Capitalizar el know-how recién adquirido.
Evitar repeticiones del mismo tipo de problema.
Aplicar en otras partes si es inmediatamente posible.
Documentar.
8. Cerrar
Finalizar la acción y liberar a las personas del equipo.•
Comunicar los resultados de la acción.•
Dar reconocimiento.•
La etapa controlar de Six Sigma se divide para poner énfasis en:
Vericar que los efectos beneciosos de las mejoras comprobados en las
pruebas piloto sigan teniendo el efecto positivo a gran escala en la produc-

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
46
ción real (no es lo mismo una prueba a escala pequeña en el laboratorio que
la misma a gran escala fuera del laboratorio).
Controlar para asegurar que la implantación se lleva a cabo realmente
(a veces lo que se decide en un despacho no llega nunca a ocurrir) y que las
medidas implantadas se mantienen a lo largo del tiempo.
Estandarizar o aplicar lo aprendido a otros procesos en la medida de lo
posible y modicar los procedimientos de trabajo internos (los estándares).
Cerrar la actividad del equipo. El equipo deja de existir formalmente en
un momento dado, y este tiene que estar claro. Es ahí cuando se le reconoce
por su esfuerzo y los logros conseguidos.
PMC o “Programa para la mejora continua”
Desarrollado en 1996 por iniciativa del Centro Catalán de la Calidad (CCQ),
del Cidem, ha sido aplicado en numerosas empresas ubicadas en Cataluña
(España).
Está estructurado en las siguientes fases:
Denir el tema por mejorar y los indicadores que se utilizarán para 1.
medir el efecto de las acciones.
Identicar el problema que inuye más en el tema por mejorar, en el 2.
cual concentraremos los esfuerzos (principio de Pareto).
Descubrir las causas del problema identicado en la fase anterior.3.
Proponer remedios para eliminar las causas identicadas.4.
Preparar un plan factible de implantación de los remedios.5.
Efectuar un seguimiento del cumplimiento del plan de implantación 6.
y evaluar los resultados obtenidos.
El PMC está inspirado en el método Juran, y algunas de sus peculiaridades,
en el momento de su lanzamiento, eran:
Estar especícamente adaptado para pequeñas y medianas empresas, •
porque estas constituyen la parte más signicativa del tejido industrial
en Cataluña.
Ofrecer un soporte en materiales muy elaborado, proporcionando guías •
muy claras para todas las fases de la metodología, incluso a nivel de
impresos de trabajo.
Contener una formación muy participativa dividida en dos partes:•

El mejoramiento continuo
47
- Una en el aula, orientada fundamentalmente a los aspectos rela-
cionales y de habilidades de comunicación.
- Otra en el puesto de trabajo, dirigida más a aspectos técnicos de
análisis y metodológicos.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
48
Gráfico 8. “Programa para la mejora continua” (PMC)
Fuente: Robert, Tort-Martorell, Pascual. Programa para la mejora continua. Mejoras generales. Editado por el
departamento de industria de la Generalitat de Cataluña, Ediciones Cidem; 1994.
Este enfoque contempla ya la necesidad de tratar aspectos que van más
allá de los puramente técnicos. Como vemos en el gráco, para lograr me-

El mejoramiento continuo
49
jorar la calidad de modo signicativo, debemos tomar en consideración los
siguientes elementos:
La “aptitud” de las personas del equipo. En este contexto entendemos •
por “aptitud” de una persona el que esta disponga de “conocimientos”
técnicos adecuados y tenga “habilidad” para utilizarlos (saber + saber
hacer = aptitud).
La “actitud” de las personas del equipo. Por más “aptitud” que tenga •
una persona, si no tiene la voluntad de hacer algo, no lograremos ob-
tener de ella su máximo rendimiento. Por ello, además de “saber” y
“saber hacer”, hemos de asegurarnos de que las personas del equipo
también “quieran hacer” (predisposición).
La posibilidad de “actuación” de las personas del equipo. Las per-•
sonas con mejores aptitudes y actitudes pueden no lograr ningún re-
sultado si no les dejamos hacer nada. Normalmente los factores que
dicultan la actuación son externos al equipo, como, por ejemplo, las
trabas que puede poner el jefe de un miembro del equipo por intereses
particulares.
La “metodología” por seguir. El mejor equipo en potencia (miembros •
con aptitudes, con inmejorable actitud y con libertad de actuación)
puede fracasar por falta de método. Un método aceptado por todos los
miembros facilita mantener la atención enfocada al problema.
Como vemos en el gráco, este método prevé como primera fase obtener
el compromiso formal de la dirección de la empresa, formación para todo el
equipo, sesiones de monitoreo por parte de la dirección y seguimiento durante
seis meses para asegurar que las mejoras no son reversibles.
Círculos de calidad
Podríamos situar el nacimiento de los círculos de calidad en Japón en 1962,
cuando Kaoru Ishikawa funda la revista Control de Calidad para Mandos, en la
cual lanza la propuesta de constituir “círculos de lectura”, mediante los cuales,
y gracias al trabajo en equipo, se puedan discutir y analizar los problemas.
Se forman así los primeros “círculos de calidad” como grupos de operarios
que se reúnen periódicamente para identicar y resolver problemas relacio-
nados con su propio trabajo.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
50
Pero las raíces de los círculos de calidad son las enseñanzas de seis ex-
pertos: aparte del ya citado Ishikawa (por cierto el único de los seis que es
japonés), William Deming, Joseph Juran (también ya citados) y los psicólogos
Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
En realidad el programa de círculos de calidad es un conjunto coordinado
y funcional de conceptos relativos al control de calidad, a las relaciones hu-
manas, a la motivación y al enfoque participativo de la solución sistemática
de cierto tipo de problemas.
Podemos denir como círculo de calidad a un grupo de empleados (desde
un mínimo de tres hasta un máximo de diez) del mismo taller u ocina que,
junto a su jefe directo, se reúnen voluntariamente durante una hora a la sema-
na para recibir formación en técnicas de resolución de problemas, con el n
de aplicarlas posteriormente a la identicación de sus inconvenientes en el
trabajo, a la búsqueda de sus causas, al desarrollo de soluciones, para luego
implantarlas dentro de los límites de sus propias competencias o proponerlas
a otras personas adecuadas en cada caso.
Reglas de un programa de círculos de calidad:
Voluntariedad• : es una oportunidad no una obligación.
Participación• : todos deben expresar su opinión.
Equipo:• todos ganan o todos pierden.
Formación• : en identicación, análisis y solución de problemas.
Creatividad• : se estimula para obtener soluciones innovadoras.
Selección de temas• : relacionados con el trabajo de los miembros.
Apoyo de la dirección.•
Los círculos funcionan de modo totalmente integrado en las estructuras
ya existentes en la empresa. De hecho es un programa de los empleados,
más que de la compañía. La única excepción a esta regla la constituye la
conveniencia de la gura del “facilitador”, principalmente en las empresas
no japonesas.
El facilitador debe ser una persona con un nivel de mando alto en la em-
presa. De él dependerá en buena parte el éxito del programa, sobre todo en
las fases iniciales. Sus principales misiones son:
Formación de los líderes de los círculos.•
Colaboración en la formación de los miembros de los círculos.•
Relaciones con la dirección.•

El mejoramiento continuo
51
Desarrollo del programa y estímulo a la participación.•
Coordinación de la actividad de los círculos.•
Control y medida de los resultados.•
Programación de las presentaciones a la dirección.•
Método de resolución de problemas de los círculos de calidad:
Percepción del problema.1.
Denición del problema.2.
Análisis del problema.3.
Generación de muchas posibles soluciones.4.
Valoración de las soluciones propuestas.5.
Selección de la mejor solución.6.
Comprobación de la mejor solución.7.
Desarrollo de un plan de acción.8.
Presentación a la dirección del plan de acción.9.
Implantación del plan de acción.10.
Control continuo de los resultados.11.
Metodología ISO
Contenida en la norma UNE-EN-ISO serie 9000, la 9004 tiene una descrip-
ción de las directrices relativas a la mejora continua de la calidad (parte 4).
La metodología propuesta consta de las siguientes etapas:
Implicar a todos los miembros de la organización. Fase de concien-1.
ciación por parte de la dirección.
Seleccionar un proyecto de mejora de la calidad, a partir de un estudio 2.
previo, si es posible cuantitativo, en el que se argumenten los motivos,
el alcance y la trascendencia de la actividad objeto del proyecto.
Investigar las causas potenciales.3.
Deducir relaciones causa-efecto.4.
Implantar acciones de tipo preventivo y/o correctoras.5.
Comprobar los resultados de la mejora.6.
Conservar las mejoras y continuar el proceso.7.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
52
Método Brassard-Ritter
Descrito en la obra The memory Jogger II como problem solving/process
improvement model y basado en el ciclo de Deming (PDCA):
Plan
Fase 1: seleccionar el problema-proceso que hay que estudiar y describir la
oportunidad de mejora.
Fase 2: describir el actual proceso que afecta la oportunidad de mejora.
Fase 3: describir todas las posibles causas del problema y ponerse de acuerdo
sobre cuáles son las causas raíz.
Fase 4: desarrollar una solución y un plan de acción efectivo y factible.
Do
Fase 5: implantar la solución o un cambio en el proceso.
Check
Fase 6: revisar y evaluar el resultado del cambio.
Act
Fase 7: reexionar y actuar con base en lo aprendido.
Método operativo GEQ de Pirelli
Creado en 1987 y descrito en la publicación interna de Pirelli por un equipo de
empleados. Consta de seis fases, divididas en trece pasos, que se describen a
continuación. Para facilitar su uso, cada fase requiere la cumplimentación de
unos formularios estándar que ayudan al equipo a vericar si se han alcanzado
los objetivos de cada etapa, antes de pasar a la siguiente.

El mejoramiento continuo
53
Fases y pasos
Fase 1. Planteamiento
Paso 1: escoger el tema, mediante el análisis de los costes de no calidad, el
diagrama de Pareto y la estraticación.
Paso 2: probar la necesidad. Valoración del “coste de no hacer nada”.
Paso 3: denir el problema. Identicar claramente el objetivo del equipo.
Fase 2. Análisis
Paso 4: estraticar el problema. Subdivisión del problema en elementos
característicos homogéneos, para facilitar la identicación de acciones co-
rrectivas.
Paso 5: clasicar los datos. Recogida de datos y su representación gráca
más conveniente de cara al diagnóstico. Toda decisión futura deberá basarse
en estos datos, y no en opiniones o sensaciones.
Fase 3. Diagnóstico
Paso 6: formular hipótesis sobre las causas. Análisis causa-efecto.
Paso 7: valorar las causas. Con objeto de limitar la investigación alrededor de
las causas más probables o prioritarias, debe efectuarse una valoración para
identicarlas de entre todas las relacionadas en el análisis causa-efecto.
Paso 8: vericar las causas. Comprobación de la relación lógica entre las
causas prioritarias y el efecto observado.
Fase 4. Corrección
Paso 9: valorar los remedios. Valoración de posibles acciones correctivas, su
coste y su efecto en cuanto a ahorro.
Paso 10: proponer los remedios como petición a la dirección de autorización
y del presupuesto para la aplicación de las acciones propuestas.
Paso 11: aplicar las soluciones.
Paso 12: vericar los resultados.
Fase 5. Auditoría
Paso 13: conrmar los resultados mediante los controles necesarios, una vez
transcurrido un tiempo desde la aplicación de las acciones correctivas.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
54
El equipo de empleados que desarrolló este método tenía como referencia
reciente haber realizado la formación completa de acuerdo con el método
Juran y la experiencia práctica de dos años de acciones de mejora siguiendo
dicha metodología.
Método de Domingo-Arranz
Basado en el ciclo de Deming:
Plan
Fase 1. Reconocimiento: admitir la existencia de un problema u oportunidad
de mejora.
Fase 2. Identicación: identicar el problema o decidir la mejora que habrá
de ser tratada en primer lugar.
Fase 3. Denición: alcanzar un punto donde se describe el problema en
términos de qué es especícamente, dónde y cuándo sucede y su extensión.
Implantar acciones de contención.
Fase 4. Análisis: realizar el resumen completo de todas las posibles causas
origen de los problemas.
Fase 5. Identicación: alcanzar un acuerdo sobre las causas básicas o prin-
cipales.
Fase 6. Denición: elaborar una solución válida y ejecutable, un plan de ac-
tuación y comprobar su efectividad.
Do
Fase 7. Implantación: implantar el acuerdo adoptado.
Check
Fase 8. Evaluación: seguimiento y conrmación de los resultados.
Act
Fase 9. Generalización: modicar hábitos y adaptarse a los nuevos cambios.
Prevenir la reincidencia.

El mejoramiento continuo
55
Método de Wayne Lundberg
El enfoque de Lundberg, en lo metodológico, no diere mucho de otros ya
expuestos. Lo que destaca en este autor es la importancia que atribuye a de-
terminados aspectos emocionales. Según Lundberg, no podemos conseguir
que ocurra un cambio sin entrar en la zona de confort de otras personas y
perturbarla.
Hecho que conllevará en la mayoría de casos su oposición al cambio. Por
ello el promotor del cambio deberá utilizar sus esfuerzos principalmente a
prevenir esta resistencia.
Su método consta de las siguientes fases:
Hacer listas de oportunidades de mejora1.
Reclamaciones de clientes.•
Focus groups• o entrevistas.
Problemas detectados en la empresa.•
2. Seleccionar las prioridades de acción, calculando el retorno de la i
versión de las oportunidades de mejora a priori más interesantes.
Conseguir la aprobación de la dirección para implantar •
las mejoras.
¿Cuál es el coste de no hacer nada?•
¿Cuáles son los ahorros si cambiamos?•
¿Cuál es el aumento de capacidad de producción si cam-•
biamos?
Relacionar todas las actividades necesarias para el cambio, •
añadir los costes y comparar con el potencial de ahorro.
Negociar hasta conseguir el presupuesto para realizar el •
cambio.
3. Implantar las mejoras
Identicar las tareas necesarias y preparar un plan de im-•
plantación.
Obtener los recursos humanos (equipo).•
Planicar y ejecutar el plan de implantación.•

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
56
4. Revisar los hitos de la implantación (el avance)
Reuniones de seguimiento con el equipo.•
Reuniones de seguimiento a nivel ejecutivo para mantener •
a la dirección informada.
Correcciones: dar feedback al equipo cuando sea nece-•
sario.
Monitorizar el progreso real del proyecto respecto al pre-•
supuesto.
5. Probar el cambio (“cortar la cinta”): consiste en un ciclo de obser-
vaciones y correcciones hasta conseguir un resultado satisfactorio.
Probar el nuevo proceso.•
Observar lo que ocurre.•
Medir los resultados.•
Anar los cambios.•
Medir los resultados.•
6. Premiar y reconocer a los miembros del equipo
Dar un bono o premio a las personas del equipo.•
Compartir el éxito: efectuar presentaciones a la direc-•
ción.
Dar la oportunidad de participar en otro proyecto.•
7. Disciplinar el proceso o estandarización: hay que documentar lo
aprendido para convertir la mejora en práctica habitual.
Denir variables críticas.•
Escribir el manual de entrenamiento.•
Describir competencias y habilidades críticas.•
Entrenar a los operarios.•
Certicar a los operarios.•
Establecer seguimiento mediante el SPC de las variables •
críticas.
Este autor pone de maniesto que los siguientes elementos son de la máxima
importancia para conseguir una cultura de mejora continua:

El mejoramiento continuo
57
Si uno no es capaz de “vender una idea”, esa idea no tiene ningún va-•
lor. La habilidad de “saber vender” es fundamental para el promotor
del cambio.
El reconocimiento es muy importante, pero solamente hay que darlo •
a las personas que hagan algo por encima de lo normal.
El “derecho a ser oído” de cualquier empleado. Los mejores • managers
saben escuchar bien, para después tomar las decisiones correctas.
El buen • manager contrata a las personas adecuadas y después les deja
hacer su trabajo.
Puede ser problemático (peligroso) revelar una verdad que tal vez no •
sea obvia para las personas que tienen el poder. Es necesaria la com-
plicidad de la dirección. No hay que dar “sustos” a la dirección.
La innovación es necesaria, pero no la obtendrás si las personas tienen •
miedo a intentar cosas nuevas.
La creatividad no puede orecer si solamente se utiliza la parte iz-•
quierda del cerebro. El ambiente de trabajo tiene que ser divertido para
predisponer para el trabajo a la parte derecha del cerebro.
La misión de un • manager es:
- Establecer objetivos.
- Facilitar el trabajo a su equipo.
- Escuchar bien antes de tomar decisiones.
- Recompensar los rendimientos extraordinarios.
Es notable que este autor atribuya importancia signicativa a conceptos
como “creatividad” y “entorno divertido del puesto de trabajo”. En otros casos
hemos visto explícitamente desaconsejado el “sentido del humor” por razo-
nes “culturales”. Se decía que lo que puede resultar gracioso en un entorno
cultural, podría ser, incluso, ofensivo en otro.
4. Necesidades de mejoramiento
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avan-
zado éxito en la organización o, por el contrario, del fracaso de la misma,
por lo que los socios dirigen toda responsabilidad y conanza al presidente,
teniendo en cuenta su capacidad y buen desempeño como administrador,

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
58
capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y
lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía.
Hoy en día, para muchas empresas, la palabra calidad representa un factor
muy importante en el logro de los objetivos trazados. Es vital llevar a cabo
un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de
implantar un estudio de necesidades, si así se requiere.
Resulta importante mencionar que el éxito del proceso de mejoramiento
depende directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la dirección de la empresa, por lo que el presidente está en el deber
de solicitar las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de admi-
nistración y de los jefes de departamento.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar
a cabo la implantación de un proceso que benecie a toda la empresa y que,
además, pueda proporcionar a los empleados mejores elementos para el buen
desempeño de sus trabajos. Se debe tener claro que, cualesquiera sea el caso,
la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión nal de implantar un proceso de mejoramiento, es
necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inicia realizando
un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad,
además, de los ahorros en costos.
El proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad,
reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es fundamental des-
tacar que una producción de mejor calidad reejará la captura de una mayor
proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá
que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto en el desarrollo del
proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento
del programa resultará insignicante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento ecaz del proceso de me-
joramiento no solo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino
con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el
grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma
contribuyan notablemente, y realizar observaciones a quienes no colaboren
con el éxito del proceso.
Una manera muy ecaz de determinar si el equipo en general de adminis-
tradores considera la necesidad de mejorar consiste en llevar a cabo un sondeo

El mejoramiento continuo
59
de opiniones entre ellos. Este va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial
considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar,
entre otras, las siguientes preguntas:
¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?•
¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?•
¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad del trabajo?•
Sin embargo, pueden incluirse temas como la comunicación, la organi-
zación y la productividad, tomando en consideración que el valor del sondeo
dependerá exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los
miembros.
5. Política de calidad
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento ade-
cuado de una buena política de calidad, que pueda denir con precisión lo
esperado de los empleados, así como también de los productos o servicios
que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida auto-
rización del presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la nalidad de que pueda
ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igual que a la calidad
de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, para así poder cubrir todos
los aspectos relacionados con el sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias
de los clientes, con el n de poder ofrecerles excelentes productos o servicios
que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Directrices, políticas y sondeos de la compañía
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto
a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas di-
rectamente con la calidad y el mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las de-
bidas directrices de manera clara y precisa, otorgándole la correspondiente
responsabilidad a cada uno de los ejecutivos, con el objeto de cumplir con

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
60
todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones
el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modicaciones a las
políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso
de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación
con las opiniones de gerentes y empleados.
El principal propósito de dicho sondeo consiste en establecer la línea de
partida del proceso y poder facilitar la identicación de las oportunidades
de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre
empleados y gerentes, y permite que los directivos posean una mayor sensi-
bilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en con-
sideración que deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder
detectar las tendencias.
Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir los siguientes
aspectos:
Satisfacción general con la empresa•
El puesto en sí•
Las oportunidades de ascenso•
El salario•
La administración•
Asesoramiento y evaluación•
Productividad y calidad•
Desarrollo profesional•
Atención a los problemas personales•
Prestaciones de la empresa•
Entorno laboral•
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean vericados correctamente; se debe tener mucho cuidado
al momento de llenar las formas, analizar los datos y proceder a entregar la
información a la directiva.
Con el n de ayudar a la denición de las áreas problema, es esencial que
cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordi-
nados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la
compañía y contra el total de la función de la que forme parte.

El mejoramiento continuo
61
Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesio-
nes son de suma importancia, ya que:
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales •
y la comparación de datos de su departamento con los del resto que
conforman la compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos •
más importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y suge-•
rencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los re-•
sultados obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollarse ampliamente y emprender •
acciones correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte
muy creativo y bien analizado, y a su vez pueda ir respaldado por una buena
estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona
indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento,
se debe dar inicio a la formación del consejo directivo del mejoramiento.
En el cumplimiento de esta fase, se requiere una reunión con los altos di-
rectivos y líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perl
de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones que
se van a emprender.
El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento será el responsable de la
revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso
de mejoramiento; además, deberá vigilar la implantación de las actividades
respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto -
nanciero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida
de las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los
altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del consejo directivo va a consistir especícamente en el diseño
del proceso, en donde se deberán desarrollar las directrices, establecer módu-
los educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación, garantizando
la ecacia del proceso de mejoramiento en la compañía.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
62
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo,
puesto que cada una de ellas posee puntos de contacto clave dentro de la or-
ganización, que van a afectar la productividad y calidad de otras áreas.
Los miembros del grupo:
Representan funciones ante el consejo directivo del mejoramiento •
y deben contar con la autoridad suciente para dirigir en la función
que representan.
Surgen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso •
de mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que •
guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el consejo directivo sea bastante numeroso para que
pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del consejo directivo del mejoramiento son:
1. Denir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la
excelencia:
• Denir la calidad.
• Denir la excelencia.
• Denir el último objetivo del mejoramiento.
• Describir la estrategia para lograr la excelencia.
• Métodos que se van a emplear.
• Identicar las partes responsables.
• Establecer la medición del mejoramiento.
2. Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
3. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
4. Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
5. Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
6. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el pro-
ceso de mejoramiento.
7. Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
8. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
9. Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos
sobresalientes.

El mejoramiento continuo
63
10. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que ten-
gan un efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.
11. Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejora-
miento de la empresa.
12. Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo
a tiempo.
Es importante destacar que, aunque no es obligatorio, siempre es preferi-
ble que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión
para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran los
conocimientos necesarios para emprender su labor.
6. Comprender las características del proceso
El empleado y el proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso
funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca
del proceso las personas que le dan vida. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué
partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso nal
tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en
el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el equipo de me-
joramiento del proceso (EMP) no podrá tener éxito. Solo existe una forma
de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del
proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, la
cual consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pída-
les sus opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Si las
personas se involucran, los resultados nales serán mucho mejores y más
fáciles de alcanzar.
Revisión del proceso
Los empleados malinterpretan los procedimientos.1.
No conocen los procedimientos.2.
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.3.
Es difícil poner en práctica el método documentado.4.
Les falta entrenamiento.5.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
64
Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.6.
No cuentan con las herramientas indispensables.7.
No disponen del tiempo suciente.8.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.9.
No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.10.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la
empresa es a través de un seguimiento personal del ujo de trabajo, analizando
y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.
A n de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar
miembros del equipo a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un
miembro del equipo de revisión (ER) pertenece al departamento en el cual
se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algún
conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar.
Cada ER debe:
Estar muy familiarizado con toda la documentación existente y per-•
tinente al proceso.
Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal.•
Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para •
conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso.
Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo, •
para determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar.
El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir
la información necesaria acerca de este. Las preguntas típicas podrían ser las
siguientes:
¿Cuáles son los • inputs que se requieren?
¿Qué entrenamiento recibió usted?•
¿Qué hace usted?•
¿Cómo sabe usted que su • output es bueno?
¿Qué retroalimentación recibe usted?•
¿Quiénes son sus clientes?•
¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?•

El mejoramiento continuo
65
¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?•
¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están •
trabajando?
¿Cómo utiliza su • output?
¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?•
¿Ha revisado la descripción de su trabajo?•
¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle •
el input?
¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?•
En algunos casos, el EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un
seguimiento total del proceso.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta
para revisarla y ponerse de acuerdo en los siguientes puntos:
• Flujo de tareas
• Inputs necesarios
• Medidas
• Sistemas de retroalimentación
• Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
• Problemas importantes
• Estimativos sobre tiempo del ciclo
• Contenido de valor agregado
• Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de ujo de las tareas, de
manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se
evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al
EMP.
Una buena práctica consiste en revisar los hallazgos con los entrevista-
dos para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus
comentarios. Analice por qué todas las personas no llevan a cabo el mismo
trabajo de igual forma.
La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea que
debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una actividad que genere

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
66
los mejores resultados y utilícela constantemente, hasta realizar un cambio
fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo
de manera idéntica.
Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos
al EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensión del pro-
ceso.
Es importante identicar fácilmente todas las actividades y tareas que no
se estén realizando según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse
planes de acción para cambiar el procedimiento o para que la actividad se
desarrolle de conformidad con él.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales
y crónicos. Los problemas ocasionales solo se presentan esporádicamente,
tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil
identicar los problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a estos,
por lo tanto, con frecuencia son difíciles de corregir.
Tabla 3. Tipo de proceso y ocurrencia
Ocasional Crónico
Ocurrencia No frecuente Frecuente
Análisis Datos limitados
Causas simples
Causas especiales
Datos abundantes
Causas complejas
Causas comunes
Corrección Corrección localizada
Acción individual Amplia gama de medidas
Acción gerencial
Fuente: elaboración propia.
Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos
del proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso para determinar
los siguientes aspectos:
¿Son apropiados los límites? En caso negativo, haga que el responsable 1.
del proceso presente los cambios recomendados al equipo ejecutivo
de mejoramiento (EEM).

El mejoramiento continuo
67
¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar 2.
la eciencia del EMP? En caso armativo, el responsable del proce-
so debe nombrar equipos de mejoramiento de procesos prioritarios
(EMS-P) para que se centren en estos procesos menores. No obstante,
el EMP debe seguir reuniéndose para revisar la actividad total a n de
garantizar que no se genere suboptimización.
Efectividad del proceso
La efectividad del proceso se reere a la forma acertada en que este cumple
los requerimientos de sus clientes nales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Especícamente la efectividad se reere a vericar si:
El • output del proceso cumple los requerimientos de los clientes -
nales.
Los • outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input
de los clientes internos.
Los • inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del pro-
ceso.
El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores
ventas y mejor participación del mercado.
¿Cómo se podrían identicar estas oportunidades de mejoramiento? El
primer paso consiste en seleccionar las características de efectividad más
importantes. Dichas características son indicadores del modo tan eciente
como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el
output satisface los requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
• Producto y/o servicio inaceptables
• Quejas de los clientes
• Altos costos de garantía
• Disminución de la participación en el mercado
• Acumulaciones de trabajo
• Repetición del trabajo terminado
• Rechazo del output
• Output retrasado
• Output incompleto

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
68
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de
efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad
de aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de
descubrir los fallos, así como las posibles causas (input, métodos, entrena-
miento). Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su
cuestionario de revisión del proceso.
Eficiencia del proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un benecio
para el cliente, pero la eciencia del proceso representa un benecio para el
responsable del proceso: esta es el output por unidad de input.
Las características típicas de eciencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transacción.•
Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output.•
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del pro-•
ceso.
Costo de la mala calidad por unidad de output.•
Tiempo de espera por unidad o transacción.•
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para
medir la eciencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se uti-
lizarán posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
Tiempo de ciclo del proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para com-
pletar el proceso. Este no solo incluye la cantidad de tiempo que se requiere
para realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar do-
cumentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo
es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La
reducción del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la
calidad del output y puede incrementar las ventas.
Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo
del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado; si reduce el
tiempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará los
despachos; si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a

El mejoramiento continuo
69
su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito
y el fracaso.
Se debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo pro-
bablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, denido en
los procedimientos escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro
formas de reunir esta información: medidas nales, experimentos controlados,
investigación histórica y análisis cientíco.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso; a menudo resulta imposible
determinar el costo de la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresio-
nantes percepciones acerca de los problemas y las ineciencias de este. Es
aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la
información nanciera actual. La obtención de costos exactos podría requerir
una enorme cantidad de trabajo, sin mayores benecios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían
excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento nanciero que
le suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a
cada organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de
los registros nancieros los costos mensuales totales de un departamento y
hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utili-
zando los cálculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo-costo es analizar los compo-
nentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza
el mejoramiento de la efectividad y eciencia del proceso.
Calificación del proceso
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores
procesos de la empresa deberá ser la meta de todos, pero necesitamos aconte-
cimientos importantes que nos indiquen de qué manera estamos avanzando.
A esto se reere la calicación del proceso de la empresa. De esta surgen
los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los
EMP.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
70
Calificación del proceso de manufactura
En la década de los sesenta, las empresas dinámicas introdujeron procedimien-
tos formales de calicación del proceso con el n de aplicarlos a sus procesos
de manufactura. Estos establecían un proceso de calicación de cuatro niveles
que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar el
producto a los clientes externos.
Durante el procedimiento de calicación se denen y se verican las ven-
tanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control, especicaciones
de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de información generada y
tiempo del ciclo de manufactura.
Por lo general, la calicación del proceso de manufactura se lleva a cabo
antes de despachar el primer producto a un cliente. Sistemáticamente, contri-
buye a que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su eciencia
como su efectividad y garantice el rendimiento del producto.
Denimos los términos fundamentales:
Certicación:• se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.
Calicación:• involucra la evaluación de un proceso completo, com-
puesto por muchas actividades individualmente certicadas, para
determinar si el proceso puede funcionar en el nivel apropiado cuando
las actividades están encadenadas.
¿Es necesaria la calicación de los procesos de la empresa?
La calicación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del
proceso proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deciente
puede destruir años de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un
desempeño mediocre aun mucho tiempo después de que se haya esfumado la
dulzura de un servicio sobresaliente.
La calicación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar
los primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trátese de profesionales,
empleados de ocina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser
reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento
público. La calicación del proceso proporciona un sistema de medición que
infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.
Normalmente, la calicación de un proceso abarca los siguientes pasos:
El EMP evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de requeri-1.
mientos.

El mejoramiento continuo
71
El líder del EMP solicita un cambio en el nivel de calicación.2.
El campeón del mejoramiento del proceso de la empresa (MPE) (zar) 3.
revisa el estatus del proceso.
El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo envía 4.
al comité de revisión. Con frecuencia, el EEM actúa como comité
revisor.
El EMP presenta al comité revisor los datos correspondientes al cam-5.
bio del proceso.
El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la 6.
calicación del proceso.
El comité revisor recompensa al EMP por sus logros.7.
Niveles de mejoramiento del proceso de la empresa
Un proceso de calicación de seis niveles puede proporcionar una estructura
y guía efectivas para las actividades de mejoramiento del proceso de la em-
presa (MPE). Estos niveles llevan al EMP de un estatus de desconocimiento
del proceso al de mejor clasicación o de clase mundial.
Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el
nivel 6. A medida que mejora el proceso, este progresa en forma lógica hasta
el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan
que pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor,
se incurre en costos considerables. En la mayor parte de los casos, las orga-
nizaciones tienen muchos procesos que necesitan mejoramiento.
Diferencias entre los niveles del proceso de la empresa
Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el siguiente nivel, deben
abordarse ocho áreas principales de cambio:
1. Mediciones relacionadas con el cliente nal
2. Mediciones y/o desempeño del proceso
3. Alianzas con proveedores
4. Documentación
5. Entrenamiento
6. Benchmarking
7. Adaptabilidad del proceso
8. Mejoramiento continuo

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
72
Las deniciones que se presentan a continuación le ayudarán a compren-
der las expectativas cambiantes que deben satisfacerse para modicar los
niveles de calicación:
Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre.
Expectativas. Aquello que el cliente desearía tener para realizar un trabajo
óptimo; lo que el cliente considera que razonablemente se le podría suminis-
trar o que puede obtener de un competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que no es
esencial.
Requisitos para calificar al nivel 5
Todos los procesos se clasican al nivel 6, hasta tanto se reúnan los datos
sucientes para determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos
se desplazan del nivel de calicación 6 al 5. Para calicar en cualquier nivel,
deben satisfacerse o sobrepasarse todos los criterios en cada una de las ocho
áreas principales de cambio.
Requisitos para calificar al nivel 4
Cuando un proceso evoluciona para calicar al nivel 4, se le denomina proceso
efectivo. Los procesos que calican hacia el nivel 4 han incorporado un siste-
ma de medición sistemático que garantiza la satisfacción de las expectativas
del cliente nal. El proceso ha comenzado a modernizarse.
Para calicar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos
los requisitos de calicación del nivel 5.
Requisitos para calificar al nivel 3
Cuando un proceso evoluciona para calicar al nivel 3, se le denomina pro-
ceso eciente. Los procesos que calican hacia el nivel 3 han completado las
actividades de modernización y se ha registrado un mejoramiento signicativo
en la eciencia del proceso.
Para calicar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de
calicación de los niveles 4 y 5.

El mejoramiento continuo
73
Requisitos para calificar al nivel 2
Cuando un proceso ha evolucionado para calicar al nivel 2, se denomina
proceso libre de errores. Los procesos que calican hacia el nivel 2 son alta-
mente efectivos y ecientes. Se miden y se satisfacen las expectativas tanto
de los clientes externos como internos. Rara vez se presenta un problema
dentro del proceso. Los programas siempre se cumplen y los índices de es-
trés son bajos.
Para calicar hacia el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos
los requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calicación.
Requisitos para calificar al nivel 1
El nivel más alto de calicación es el 1; indica que el proceso es uno de los diez
mejores del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores
procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la población más pequeña.
Los procesos que llegan al nivel de calicación 1 se denominan proceso de
categoría mundial. Aquellos que calican para el nivel 1 han demostrado que
se encuentran entre los mejores del mundo. Con frecuencia, son los procesos
objetivo de benchmark para otras organizaciones.
Como norma, son pocos los procesos que alguna vez llegan a este nivel
alto en una organización. Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmen-
te de categoría mundial y continúan mejorando para conservar su estatus
como tal.
Para calicar hacia el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos
los requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calicación.
Asignación de niveles de calificación
Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calicación de un proce-
so, debe reunirse con el responsable de este para revisar los datos referentes al
proceso y vericar que estén completos. Antes de la reunión, el EMP deberá
presentar un informe explícito sobre el estatus del proceso, que contenga lo
siguiente:
Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misión •
del EMP, miembros del EMP, alcance del proceso).
Estatus de todas las evaluaciones.•
Diagrama de ujo del proceso.•

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
74
Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar •
al siguiente nivel.
Mejoramientos realizados a partir del último cambio de nivel.•
Problemas o riesgos solucionados.•
Problemas o riesgos no solucionados.•
Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calicación.•
Proceso de reconocimiento y de recompensa
Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de reconoci-
miento y de recompensa para premiar al EMP cada vez que su proceso de la
empresa se calique en un nivel superior. La naturaleza de la recompensa debe
incrementarse a medida que sea más difícil de obtener el nivel de calicación.
La siguiente es una estructura típica de recompensa:
Tabla 4. Estructura típica de la recompensa
Nivel
De ARecompensa
6 5 Artículo en el boletín interno de la organización.
5 4 Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. Regale un obsequio
especial como reconocimiento.
4 3
Comida para cada uno de los miembros del EMP y un invitado.
Igualmente, un cheque equivalente al 10% de la participación del
individuo en el ahorro documentado a partir de la integración del
EMP.
3 2 Comida formal con el EEM. Haga entrega de un obsequio especial a
cada miembro del EMP.
2 1
Evento anual de reconocimiento en un sitio vacacional para el
EMP y sus invitados. El primer año durante el cual el proceso de
la empresa se reconoce como de clase mundial, entregue a todos
los miembros del EMP una contribución especial de US$10.000
en efectivo o un 50% de los ahorros documentados en un año o
cualquier cantidad de dinero que sea menor.
Fuente: elaboración propia.

El mejoramiento continuo
75
Participación de los proveedores en el
proceso de mejoramiento continuo
La participación de los proveedores en el desarrollo de las actividades
de la empresa es de gran importancia. En los casos en que una organización
desee que sus líneas de producción funcionen sin tropiezos y con inventarios
reducidos, primero debe encontrar formas que le garanticen que las com-
pras y embarques de partes y materiales que le lleguen sean funcionalmente
aceptables uno tras otro, lo cual se puede lograr con una serie de técnicas que
ayudan a realizar esa difícil tarea.
Cantidad de proveedores
La sabiduría convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es
el número de proveedores, apenas en el límite de lo manejable, mejor le irá
a la empresa. Las ventajas de esta losofía son obvias. Un gran número de
proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de
precios, de entregas o de los demás términos del contrato.
La multiplicidad de proveedores de una misma parte o materia prima
brinda buenas opciones de recuperación si uno de ellos tiene problemas de
calidad, de distribución, de nanciamiento o de cualquier otro tipo. Un gran
número de proveedores de gran exibilidad ante un súbito incremento en los
programas de producción.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del
trabajo administrativo, el tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere para
colocar y dar seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error, son as-
pectos directamente proporcionales al número de proveedores en activo.
Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías re-
duzcan el número de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar
con sus proveedores, busca que estos formen parte del proceso de producción,
siempre y cuando haya demostrado su capacidad para producir las partes que
se requieren con una calidad aceptable.
Situación que no se presenta en todas las empresas, ya que no siempre
los proveedores se pueden adaptar a los requerimientos de las mismas. Por
esta razón, se tienen solo los proveedores que trabajan directamente con los
requerimientos especícos que le suministra la empresa que lo tiene como
uno de sus proveedores.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
76
Contratos a largo plazo
En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos
períodos, tanto el proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para
rmar contratos a largo plazo.
Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una
serie de desembolsos en labores de renegociación, en una nueva capacitación,
etc. los contratos a largo plazo también están abiertos a la posibilidad de que
los clientes se pongan en contacto con determinados proveedores escogidos
e inicien el desarrollo de nuevos contratos durante las fases del diseño inicial
de un nuevo producto.
Estos arreglos permiten al cliente aprovechar la experiencia de sus provee-
dores clave para modicar el diseño, mientras aún es costeable; al proveedor,
observar con bastante anticipación cuáles van a ser los requerimientos nales
del proceso y empezar a trabajar en los artículos que más tiempo de prepara-
ción van a llevar antes de poder empezar su producción en serie, con lo cual
se acortará el tiempo entre el diseño nal y la primera entrega del producto
terminado.
En resumen, los contratos a largo plazo consolidan la asociación que es
esencial para lograr niveles de calidad sumamente altos.
Revisión del diseño
Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la
fabricación de un insumo en particular, se integra a este último al proceso de
producción del producto. En estos casos vale la pena rmar un contrato de
desarrollo del producto entre ambas partes. Muchos proveedores participan
en las labores de desarrollo y revisión del diseño del producto sin cobrarle
al cliente, con tal de llevarse el contrato nal de producción en masa.
Seminarios para proveedores
Dado que no es posible esperar que alguien “satisfaga los sentimientos” si
no los conoce a fondo, este es quizás el principal motivo de una tendencia
de las comunicaciones entre clientes y proveedores: los seminarios para
proveedores.
Los seminarios para proveedores complementan la información que se
brinda al proveedor por medio de dos fuentes impresas principales: toda la

El mejoramiento continuo
77
información técnica contenida en los planos y especicaciones de ingeniería,
y todos los requerimientos comerciales contenidos en los contratos y en las
órdenes de pedido, lo cual facilita mucho la interrelación entre los empresa-
rios y los proveedores.
Controles del proceso
La expresión control del proceso abarca las disciplinas, los controles, los
aspectos de mecanización, la integración y todos los demás elementos nece-
sarios para asegurar que un proceso produzca resultados virtualmente libres
de error, sin que tenga que dependerse demasiado de la inspección.
El control del proceso implica la integración de un programa de produc-
ción con personal adecuadamente hábil, apto y capacitado; también incluye
los planes de capacitación y de cursos periódicos de actualización para los
operadores de producción y los inspectores. El control del proceso abarca
todo el elemental de producción y de inspección que necesita el proceso,
incluidos los planes para comprobar y garantizar en forma regular la capaci-
dad de la maquinaria de producción, así como la precisión y persistencia del
instrumental de inspección.
La selección de los parámetros que han de controlarse deben realizarla
conjuntamente el cliente y el operador.
Programas de incentivos
Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y los
negativos (castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando
el precio completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100% y
pagando sobreprecios a medida que la calidad se va acercando al 100%.
Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala des-
lizante de descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por
el cliente cae por debajo de un límite predeterminado. La mayor parte de los
contratos modernos con castigos están claramente enfocados a una losofía
de “cero defectos” y por ello determinan que solo se paga el precio completo
si los embarques llegan libres de defectos.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
78
Auditores de las fuentes
Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a cabo
inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los procesos en las ins-
talaciones de los proveedores y que, por lo general, disminuyen o eliminan
las inspecciones de llegada. Estos auditores de las fuentes también están des-
empeñando un papel cada vez mayor en las labores comerciales.
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los
defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes.
Encuesta de los proveedores
La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad co-
mercial y técnica realizada por el cliente. Un típico equipo encuestador debe
estar formado por un comprador, un ingeniero de producción y un ingeniero
de calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas solo da lugar a que se contesten con res-
puestas correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir
al encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema más común
que se presenta con estas encuestas de los proveedores es que pueden resultar
sumamente retrasadas y no servir para gran cosa.
Cómo mejorar las encuestas de los proveedores
Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando
listas de candidatos a proveedores por medio de investigaciones de los regis-
tros industriales normales, de las listas de las cámaras y demás asociaciones
industriales, o de los servicios de investigación nanciera o de crédito y otras
similares.
Estas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo
la evidencia física de los elementos críticos de la encuesta, mediante entre-
vistas personales con el grupo técnico soporte del proveedor, el examen de
las grácas de control de proceso en la planta misma y la comprobación de
que los operadores de producción actualizan e interpretan correctamente las
grácas.
También es muy importante lograr una clara comprensión del compro-
miso del proveedor por la calidad y su disposición a formar una asociación
comercial y técnica con el cliente.

El mejoramiento continuo
79
Encuesta a los proveedores actuales
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales es el historial
de cada uno. El equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del
proveedor durante, cuando menos, el último año, incluyendo todas las accio-
nes correctivas provocadas por materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus pro-
veedores por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy fre-
cuentes con un proveedor, es fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace
una encuesta formal. Una buena regla empírica consiste en realizar cuando
menos una encuesta anual por proveedor.
Calificación inicial del proveedor
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen em-
barques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios
de calicación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la compleji-
dad del proceso de calicación depende de la complejidad del producto, de
la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del
producto tiene para el cliente y de varios factores similares más.
Informes sobre la calidad de los proveedores
Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse
de que sus proveedores reciban un ujo continuo de información oportuna,
clara y coherente acerca de su desempeño.
Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan
de algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indis-
pensable informarle los números de los embarques, las cantidades exactas
implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos.
También es importante que el cliente establezca un vínculo muy claro
entre los informes y los registros internos que contienen datos como el nom-
bre del instructor que descubrió el problema o hizo las primeras mediciones,
el instrumental o métodos de inspección que se emplearon y la disposición
nal de las partes.
Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas
recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar
problemas de rendimiento de los problemas en el campo.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
80
Calificación de los proveedores
La calidad es solo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores.
Los otros dos son entregas y costos. Un sistema para calicar a los provee-
dores debe por lógica incluirlos a los tres.
Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño
de los proveedores; se asignan pesos diferentes a los tres elementos del des-
empeño por medio de algoritmos que dieren en su complejidad.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples ín-
dices de aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad
del proveedor reeje cualquier problema que surja con las partes después de
su aceptación: aquellos que se detectaron en la línea de producción o en el
campo.
Un sistema de calicación para los proveedores más simple podría no ir
más allá de calicar las entregas a tiempo o a destiempo.
Uno de los problemas más frecuentes que se halla al desarrollar un sistema
de calicación radica en que los datos que requiere, por lo general, se en-
cuentran dispersos en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situación que debe corregirse hasta que se tenga un sistema de calicación para
los proveedores más ecaz y proporcione el valor justo de sus actuaciones.
Gráfico 9. Pasos para el mejoramiento continuo
Fuente: elaboración propia.

El mejoramiento continuo
81
Los siete pasos del proceso de mejoramiento son (Gómez, 1992):
Selección de los problemas (oportunidades de mejora).1.
Cuanticación y subdivisión del problema.2.
Análisis de las causas, raíces especícas.3.
Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de 4.
mejoramiento).
Denición y programación de soluciones.5.
Implantación de soluciones.6.
Acciones de garantía.7.
Primer paso. Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
Este paso tiene como objetivo la identicación y escogencia de los problemas
de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tor-
menta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas
(síntomas con causas), en esta buscamos desde el principio mayor coheren-
cia y rigurosidad en la denición y escogencia de los problemas de calidad
y productividad.
Actividades
a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b) Elaborar el diagrama de caracterización de la unidad, en términos
generales: clientes, productos y servicios, atributos de estos, princi-
pales procesos e insumos utilizados.
c) Denir en qué consiste un problema de calidad y productividad co-
mo desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o
exigido.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la
unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal (TGN) o multivotación.
f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora que se
abordarán a través de la aplicación de una matriz de criterios múlti-
ples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
82
Las tres primeras actividades (a, b y c) permiten lo siguiente:
Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y produc-•
tividad.
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de •
ideas para listar los problemas.
Evitar incluir en la denición de los problemas su solución, disfrazan-•
do la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuciencia,
etc., lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados.
La preselección (actividad “e”) se hace a través de una técnica de con-
senso rápido en grupo, que facilita la identicación en corto tiempo de
los problemas, sobre todo los tres o cuatro fundamentales, para luego
hacer la selección nal (actividad “f”) con criterios más analíticos y
cuantitativos. Esto evita la realización de esfuerzos y cálculos com-
parativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos
e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el •
tiempo necesario, evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin
que el equipo de trabajo haya asimilado sucientemente el objetivo
de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo en •
dos (nunca en una sola sesión) y cada una de una hora y media de
duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades,
en la segunda las actividades d) y e) y en la última la f). Actividad
que debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por
lo tanto, debe hacerse en una sesión aparte.
La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando •
detalles innecesarios. Debe considerarse que, luego de cubiertos los
siete pasos (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores
se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida.
Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos; la
exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos
y debe dosicarse, teniendo presente que el equipo de mejora es co-
mo una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar,

El mejoramiento continuo
83
para nalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento
continuo.
Técnicas para utilizar: diagrama de caracterización del sistema, tormenta
de ideas, TGN, matriz de selección de problemas.
Segundo paso. Cuantificación y subdivisión del
problema u oportunidad de mejora seleccionada
El objetivo de este paso es precisar mejor la denición del problema, su cuan-
ticación y la posible subdivisión en subproblemas o causas-síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los
“yo creo” y “yo pienso” no se detenga mucho en la precisión del problema,
pasando de la denición gruesa resultante del primer paso a las causas raíz;
en tales circunstancias los diagramas causales pierden especicidad y no
facilitan el camino para identicar soluciones, con potencia suciente para
enfrentar el problema.
Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de
equipos adecuados en general, pero al defecto especíco, raya en la supercie,
se asociará una deciencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones
de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis
del problema antes de entrar en las causas raíz.
Actividades
Se trata de anar el análisis del problema realizando las siguientes acti-
vidades:
a) Establecer el(los) tipo(s) de indicadores que darán cuenta o reejen
el problema y, a través de ellos, vericar si la denición del problema
guarda o no coherencia con los estos; en caso negativo debe rede-
nirse el problema o los indicadores.
b) Estraticar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por
ejemplo:
El retraso en la colocación de solicitudes de compra puede ser •
diferente según el tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con di-•
ferentes frecuencias.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
84
Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según •
el tipo de material.
El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el •
tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes •
del proceso o de los equipos.
c) Cuanticar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utili-
zando la matriz de selección de causas y el gráco de Pareto, para
seleccionar el(los) estrato(s) o subproblema(s) por analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
Debe hacerse énfasis en la cuanticación y solo en casos extremos •
(o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles
para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de
jerarquización cualitativa como la TGN, con un grupo conoce-
dor del problema.
Sin embargo, se deberá planicar y ordenar la recolección de •
datos durante el proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesio-•
nes, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del
tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades a) y b); en la segunda, •
analizar los datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes
requeridos, y en la tercera, la actividad d), priorización y selec-
ción de causas-síntomas.
Técnicas por utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolec-•
ción de datos, grácas de corrida, gráco de Pareto, matriz de
selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de
procesos.
Tercer paso. Análisis de causas raíz específicas
El objetivo de este paso es identicar y vericar las causas raíz especícas
del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recu-

El mejoramiento continuo
85
rrencia de este. Por supuesto, la especicación de las causas raíz dependerá
de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el
impacto o inuencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la
misma, de manera de ir extrayendo la causa más signicativa y poder analizar
cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
a) Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas
de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b) Agrupar las causas listadas según su anidad (dibujar diagrama causa-
efecto). Si el problema ha sido sucientemente subdividido, puede
utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machi-
ne, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo
sucientemente especícas. En caso contrario se pueden subagrupar
según las etapas u operaciones del proceso al cual se reeren (en tal
caso conviene construir el diagrama de proceso), deniéndose de
esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
c) Cuanticar las causas (o nueva subdivisión) para vericar su impacto
y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíz
más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas
de dispersión, grácos de Pareto, matriz de selección de causas.
d) Repetir b) y c) hasta que se considere sucientemente analizado el
problema.
Observaciones y recomendaciones generales
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia, •
que no requieren mayor vericación y análisis para su solución, por
lo que deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando
usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser •
desarrollado en tres o cuatro sesiones de dos horas cada una.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
86
En la primera sesión se realizarán las actividades a) y b), dejando la
actividad c) para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la
información requerida.
En las situaciones donde la información esté disponible, se requerirá
al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar
las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita
más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta
y quinta).
Técnicas por utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, •
diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de
causas.
Cuarto paso. Establecimiento del nivel de
desempeño exigido (metas de mejoramiento)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema
o unidad y las metas por alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido, y ha tenido las siguientes objecio-
nes:
El establecimiento de metas se contradice con la losofía de calidad •
total y con las críticas de Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible denir una meta sin conocer la solución.•
La idea es mejorar, no importa cuánto.•
La meta es poner bajo control al proceso, por lo tanto, está predeter-•
minada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos jando una meta, estamos estableciendo el nivel •
de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable
analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se
trata de problemas de calidad, o del nivel de desperdicio que es posible
aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en
un costo competitivo.
En ambas vertientes la meta ja indirectamente el error en que opera-
mos, es decir, “No importa cuánto”, “La idea es mejorar” o “La meta
consiste solo en poner bajo control el proceso”, son frases publicitarias

El mejoramiento continuo
87
muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero
no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los
de la falta de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar con-•
dicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que
le es exigido al sistema. Bajar los defectos a menos del 1% tiene nor-
malmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución,
a bajarlos a menos de una parte por mil o por un millón.
El ritmo del mejoramiento lo jan, por un lado, las exigencias del
entorno y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la pri-
mera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su
implantación deben seguir el ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema
(meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
a) Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de,
según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de or-
den superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) jados por
la alta gerencia y la situación de los competidores.
b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto
de eliminar las causas raíz identicadas; esta actividad tendrá mayor
precisión en la medida en que los dos pasos anteriores hayan tenido
mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad “visualización del compor-
tamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deciencias”, es
decir, la visualización de la situación deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer •
metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar des-
motivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables,
pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.•

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
88
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, nor-•
malmente se requieren dos sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de •
información, conviene no jar metas al boleo y solo cubrir la activi-
dad a), para luego jar metas parciales, según el diseño de soluciones
(paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la
primera fase, parte de la solución.
Quinto paso. Diseño y programación de soluciones
El objetivo de este paso es identicar y programar las soluciones que incidirán
signicativamente en la eliminación de las causas raíz. En una organización
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las ac-
ciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones
tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo.
Sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias
y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.
En todo caso, cuando la identicación de causas ha sido bien desarrollada,
las soluciones, hasta para los problemas inicialmente complejos, aparecen
como obvias.
Actividades
a) Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles solu-
ciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas
alternativas excluyentes, antes de realizar comparaciones más riguro-
sas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica
cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada
(para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de con-
senso y votación como la TGN.
b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultan-
tes de la TGN; para ello conviene utilizar múltiples criterios como
los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad,
facilidad, etc.
c) Programar la implantación de la solución, deniendo con detalle
las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y
cómo, elaborando el cronograma respectivo.

El mejoramiento continuo
89
Observaciones y recomendaciones generales
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o •
ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una
solución brillante o parte de la solución.
Para que el proceso de implantación sea uido, es recomendable evitar •
implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solu-
ción) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas •
o se verica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya
que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre
o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al tercer paso para realizar los ajustes •
correspondientes.
Técnicas por utilizar: tormenta de ideas, TGN, matriz de selección de •
soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
Sexto paso. Implantación de soluciones
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesa-•
rios para llegar a una denitiva.
Asegurarse de que las soluciones sean asimiladas e implementadas •
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades
a) Las actividades por realizar en esta etapa estarán determinadas por
el programa de acciones; sin embargo, además de la implantación
en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del
equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vayan determinando
necesarios sobre la marcha.
b) Vericar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño se-
leccionados para evaluar el impacto, utilizando grácas de corrida,
de Pareto, e histogramas.

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
90
Observaciones y recomendaciones generales
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la iden-•
ticación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomen-
dable presentarlo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo
de mejora, con el objeto de lograr su aprobación, colaboración e
involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia •
piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, lo que
nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel
de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados.
En esta experiencia será posible identicar resultados no esperados,
factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza •
a recibir los benecios de la retroalimentación de la información, la
cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas
del proceso de mejoramiento.
Séptimo paso. Establecimiento de acciones de garantía
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Este es un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y
la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso
en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento. En términos generales son:
a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas.
c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de
control de gestión de la unidad.

El mejoramiento continuo
91
d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejora-
miento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los
esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de des-•
empeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las
causas raíz que también impactan en otros aspectos, produciendo así
efectos colaterales de mejora en estos, debido a una sinergia de causas
y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se observa con más claridad la importancia en el •
uso de las grácas de control, las nociones de variación y desviación
y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos
conceptos y herramientas son de gran utilidad.
Después de analizar los principales enfoques y tendencias de la mejora
y considerando los apuntes relacionados con los procedimientos de mejora,
podemos resumir los principales pasos que se deben seguir.
Adaptándose a las condiciones de cada organización y a partir de las pro-
yecciones y metas que se ha trazado, se determina el método de diagnóstico
que se va a emplear, los parámetros y elementos necesarios para congurar
un plan de acción y los resultados que se quieren obtener, además de las me-
joras propiciadas por el mejoramiento continuo de los procesos y el sistema
de la calidad.
Este procedimiento se resume en el gráco siguiente:

Antonio Mihi Ramírez - Hugo Alberto Rivera Rodríguez
92
Gráfico 10. Pasos poscertificación
Fuente: elaboración propia.
Formación y preparación del
personal. Misión, visión, polí-
ticas y despliegue de
objetivos. Análisis de datos y
toma de decisiones basadas
en hechos.
Liderazgo y participación 
activa del personal en el
mejoramiento continuo.
Fundamentos básicos,
sistematización del ciclo
PHVA y mejoramiento de los 
procesos del día a día.
Puntos fuertes y débiles de la
organización como cantera
fundamental para la mejora.
Análisis causal, áreas
y procesos priorizados;
Desarrollos e implantación
de los planes de mejora.
Implantación de las mejores
prácticas: benchmarking.
Optar por reconocimientos
externos: certificaciones y
premios.
Aplicación de otras técnicas
de mejoramiento.
Determinación de las áreas/
procesos susceptibles
por mejorar.
Proceso de autoevaluación
(diagnóstico).
Implantación de la gestión por
procesos y el sistema de
gestión de calidad, enfocados
a la gestión de la satisfacción
del cliente.

El mejoramiento continuo
93
Conclusiones
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una
serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental
importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre ellas está
el mejoramiento continuo.
Hoy en día, esta es una herramienta fundamental para todas las empresas,
porque les permite renovar sus procesos administrativos, lo cual las hace estar
en constante actualización. Además, inuye en que las organizaciones sean
más ecientes y competitivas, fortalezas que les ayudarán a permanecer en
el mercado.
La aplicación de la mejora continua en la empresa no es fácil, porque
existen dos elementos muy poderosos que actúan en contra de la implanta-
ción de estas prácticas: la “resistencia al cambio”, debida a la “naturaleza
autopoiética” de las personas, y la “complejidad” del entorno en que se des-
envuelven.
En general las empresas con experiencia se reeren a sus efectos utili-
zando expresiones como “resistencia al cambio”, “poco compromiso de la
dirección”, “problemas de comunicación” o “conicto de intereses”. Por otra
parte, los expertos en sus escritos destacan que los buenos managers deben
poseer “visión sistémica.
Para la