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ÉXITO, FRACASO Y ENTREPRENEURSHIP
Hugo Alberto Rivera Rodríguez
Centro de Estudios Empresariales para la Perdurabilidad (CEEP)
Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial
Universidad del Rosario
Facultad de Administración
Editorial Universidad del Rosario
Bogotá D.C.
Septiembre 2010
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1
ÉXITO, FRACASO Y ENTREPRENEURSHIP
Hugo Alberto Rivera Rodríguez
1
Introducción
¿Por qué razón unas empresas mueren mientras que otras tienen éxito?, ¿qué debe
hacerse para que las empresas que comienzan no desaparezcan tan rápidamente?, ¿cuáles
son las condiciones que determinan el éxito empresarial? Estas son algunas de las preguntas
que se hacen los académicos, gerentes y estudiantes de administración de manera
permanente. Para dar un aporte a la academia de la administración y poder construir
respuestas coherentes, se elabora este documento, en el cual se hace una revisión de
literatura del concepto de éxito y fracaso de las empresas, con un énfasis particular y es la
responsabilidad del entrepreneur en el éxito o fracaso de las empresas.
El texto se encuentra organizado de la siguiente manera. La primera sección
contiene una descripción de la estrategia de búsqueda de literatura utilizada; el lector podrá
encontrar los pasos realizados para la elaboración del documento; la segunda sección
comienza mostrando antecedentes sobre la manera como la literatura gerencial ha abordado
el tema de éxito y fracaso empresarial; dividiendo en tres tipos de publicaciones, unas
enfocadas sólo a mirar el éxito, son básicamente libros; una segunda categoría contiene
artículos de journals y hace referencia a la muerte de las empresas; una tercera categoría
incluye estudios comparativos entre empresas exitosas y empresas que han fracasado.
Finaliza esta sección con la presentación de algunas definiciones de éxito y fracaso
ubicadas en la literatura. En la segunda sección, se identifican los factores que inciden en
que una empresa sea exitosa o fracase, entre ellos se encuentran la disciplina, el enfoque, la
agilidad, la educación, la necesidad de logro. El texto cierra con las conclusiones, donde se
presentan los vacíos encontrados en la literatura que pueden ser tenidos en cuenta para
futuras investigaciones sobre éxito, fracaso y entrepreneurship.
1
Magíster en Administración de la Universidad Externado, Estudiante de doctorado de la Universidad de los
Andes. Profesor Principal de la Facultad de la Universidad del Rosario. Correo: hugo.rivera@urosario.edu.co
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2
Estrategia de búsqueda de literatura
Para la elaboración del documento inicialmente se revisaron los trabajos presentados
en Frontiers of entrepreneurship, encontrando que en dos años consecutivos uno de los
temas abordados era éxito y fracaso. Se decide documentar el tema. Para ello, se
consultaron las bases de datos Jstor, Proquest, Ebsco, utilizando las palabras claves success
and entrepreneurship; y failure and entrepreneurship. Los journals consultados fueron
Journal of International Entrepreneurship, Academy of Entrepreneurship Journal, Business
and Economic History, Academy of Management Journal, Academy of Management
Review Business History Review. Como resultado de esta primera exploración, se
encontraron pocos artículos que abordaban el tema. Dada la situación, se decide: 1)
identificar autores que habían citado los trabajos encontrados; 2) revisar la sección de
referencias de los primeros artículos buscando términos comunes. Los términos
encontrados fueron: business failure cause, business failure attribute, entrepreneur failure,
factors associated with failure, determinant of organizational survival, firm persistance,
entrepreneurial success, liability of newness, disappearance of business, business survival.
Los documentos encontrados un total de 72
2
se constituyen en el insumo del presente
documento
Desarrollo
Antecedentes sobre el estudio de éxito y fracaso empresarial
¿Será lo mismo supervivencia que éxito?; ¿qué significa ser perdurable?; ¿existirán
diferentes tipos de fracaso empresarial?; ¿por qué unas empresas mueren mientras otras
tienen éxito?; ¿qué condicionen requieren las empresas que comienzan para lograr tener
éxito?. Preguntas como las anteriores han sido planteadas por diversos autores. Peters y
Watterman (1982) fueron de los primeros autores que publicaron un texto que tratara el
tema de éxito empresarial, publicando In search of excellence, posteriormente, ha habido
una oleada de obras del mismo genero que presentan los secretos para lograr el éxito de las
2
De los 72 documentos encontrados en la literatura un 60% corresponde a libros y un 40% a artículos. Los
dos tipos de textos con mayor peso porcentual son los libros y artículos publicados después del 2000, con un
32% y 21% respectivamente. Las cifras anteriores se utilizan para mostrar que el tema de éxito y fracaso se
encuentra mas socializado en libros. Pero más importante esta en notar que la preocupación por el tema se ha
incrementado en los últimos años.
3
empresas, entre ellas se encuentran Buil to last
3
(1994), de Collins & Porras; Value
Migration (1996), de Slywotzky, The Living Company (1997), publicado por De Geus
4
;
The origin and evolution of new Business
5
de Bhidé (2000), Creative destruction (2001), de
Foster & Kaplan, Y más recientemente The Ultimate competitive advantage (2003), de
Mitchell, Coles y Golisano; Successful Business Models de Debeleak (2003), y Big Winners
and Big Losers.
El tema de éxito empresarial se ha ido fortaleciendo desde la última década del siglo
XX. Diferentes disciplinas se han dedicado a estudiarlo Sarasvathy (2006), indica que la
organización industrial, la ecología poblacional, la micro economía y el entrepreneurship se
preocupan por estudiar el éxito empresarial.
La mayoría de autores se preocupan por estudiar el éxito, pero pocos prestan
especial atención al fracaso empresarial. Uno de los primeros autores que se preocupó por
el tema fue Sutton (1987), quien estudio la relación entre la muerte de la organización y el
comportamiento de sus miembros; llega a la conclusión “que la falta de compromiso de las
personas a sumir retos lleva a la muerte de las empresas” (p.543). Para Bruderl & Schussler
(1990), la causa de muerte de empresas jóvenes se explica en “la ausencia de recursos para
adaptarse a las condiciones del mercado” (p.530). Años más tarde Finkelstein (1996), y Sull
(2005), se preocupan por estudiar las razones que llevan a la empresa a fracasar,
3
El libro fue traducido al español con el nombre de Empresas que perduran, situación que desde el punto de
vista del autor de esta revisión genera confusión. Los términos perdurabilidad, supervivencia y éxito no son
sinónimos
4
De Geus comenzó la investigación que dio lugar al libro en el año de 1983, en la Royal Dutch Shell, con el
propósito de estudiar como sobreviven las empresas más longevas del mundo. Para el estudio, se buscaron
compañías con más de 100 años de existencia, (fundadas antes de 1883) que fueran importantes dentro de su
ámbito en la industria, y tuvieran una fuerte identidad corporativa. De Geus encontró 30 empresas ubicadas en
Norte América, Europa y Japón, con una vida entre 100 y 700 años de edad. De ellas, se contaba con
información de 27. En este grupo se encontraban Du Pont, W.R Grace, The Hudson Bay Company, Kodak.
Las compañías japonesas remontaban sus orígenes a los siglos diecisiete y dieciocho, entre ellas Mitsui,
Sumitomo, Daimaru, Mitsubishi y Suzuki
5
Este libro ha sido fruto de buenos comentarios por su utilización en los cursos de empresariado. En la página
amazon.com sobre el libro se encuentra lo siguiente. The entrepreneurial function has long been overlooked
both by economists and business theorists, though courses in entrepreneurship are increasingly popular in
business schools. (Harvard Business School.) draws on both of those disciplines for theory, which he then
extends through the analysis of data from 100 interviews with leaders of high-growth companies. This
groundbreaking work shows the complementary roles held by innovative startup companies in areas with high
uncertainty and little financial investment and by more established companies, which focus on large-scale
projects with more certain payoffs. The characteristics of promising startups and their founders are carefully
outlined and contrasted with those of more established firms, and Bhidé explains why so few firms make the
transition from successful startup to ongoing large enterprise. Offering a wealth of avenues for future research
as well as insights for potential entrepreneurs, this book is sure to be cited for years to come.
4
argumentan que la muerte de las empresas se debe a la definición equivocada de las metas y
a la inflexibilidad de la empresa respectivamente.
Una variedad de artículos se han publicado sobre mortalidad de las empresas, a
diferencia del éxito que se ha dirigido a la publicación de libros, en algunos casos best
seller. Dentro de los autores que han publicado en journals tenemos Goodman (1977);
Cameron & Whetten (1983), otro acercamiento realizado fue realizado por Carroll &
Delacroix (1982); Hannan & Freeman (1984), quienes trataron de explicar la tasa de muerte
de las organizaciones desde el campo de la ecología organizacional. Algunos autores se han
enfocado en el proceso que lleva a la muerte de las organizaciones, como es el caso de
Kimberly & Miles (1980); Quinn & Cameron (1983), y Greiner (1972).
En uno de estos documentos Whetten (1987), concluye en su revisión “que la
muerte organizacional es tal vez el proceso organizacional menos estudiado” (p.353). Aun
cuando algunas de las razones que se indican en los artículos para que una empresa muera
son: falta de adaptación a las condiciones del entorno, por caer en la trampa del
crecimiento, perder conciencia de los costos, enfocarse en óptimos locales y no en la
totalidad de los eslabones, se indica que una organización presenta un ciclo de vida y
atraviesa por etapas de evolución y de revolución Greiner (1972), y que la muerte es un
proceso natural de las empresas Hannan & Freeman (1984).
Un tercer grupo de trabajos se caracteriza por realizar comparaciones entre
empresae exitosas y no tan exitosas. El libro What Really Works, publicado por Nohria &
Joyce (2004), compara compañías con una rentabilidad de 945% durante diez años con
compañías en las cuales la rentabilidad fue del 62%. En Good to Great
6
, Collins (2001),
compara 10 empresas con desempeño superior de 15 años, con 10 que fueron menos
exitosas. Una crítica a estos trabajos la presenta Marcus (2006), para quien la metodología
del estudio, basado en análisis de periodos cortos de tiempo, no permite sacar conclusiones
precisas sobre las razones del éxito o fracaso de una empresa. Expresa que “una gran
6
Tras el libro de “Empresas que perduran”, Collins publica en el año 2002 “Good to Great”, traducido como
empresas sobresalientes. En el libro el autor hace una presentación de los resultados de una investigación
realizada en el transcurso de cinco (5) años a 28 de las empresas más sobresalientes en los Estados Unidos.
Collins se preocupaba era por las empresas sobresalientes más que por las exitosas. Para ello estableció un
punto de corte o momento de transición en el que pudiera determinar si las empresas del estudio anterior
realizado con Porras eran realmente sobresalientes.
5
cantidad de las empresas que fueron utilizadas en estos libros han fracasado, debido al
problema de la suerte cambiante de ellas” (p.430).
La totalidad de las publicaciones mencionadas abordan el tema de éxito o de
fracaso, pero ¿cuál es la definición de estos conceptos?
Definición de éxito y fracaso
Éxito
Hiemstra, Vander Kooy and Frese (2006) definen éxito ”as a combination of
economic and subjetive measures”.(p.474). Para McCormack (2003) “entrepreneurial
success is what you do to help change the community” (p.28). Sorensen (2007), al respecto
indica que “competently mustering the forces of production for the required tasks” (p.9).
Restrepo & Rivera (2006), utilizan el término perdurabilidad en lugar de éxito, indicando
que una empresa perdurable es aquella que además de ser longeva presenta calidad de vida.
Sallenave (1994), indica que la supervivencia es uno de los objetivos de toda empresa,
junto a rentabilidad y crecimiento; no hace uso del término éxito. Para Collins & Porras
(1994), una compañía exitosa es visionaria. Las compañías visionarias son aquellas
“instituciones que constituyen la flor y nata de su industria, admiradas por todos sus
colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el
mundo que las rodea” (p.1),
Fracaso
En cuanto a fracaso, Cardozo (2003) lo define como “cessation of operations with
loss to creditors, whether or not they field for bankruptcy” (p.3), el autor hace una
distinción entre failure y voluntary closure, indicando que voluntary clousure “is a
cessation of operations at the owners` options without loss to creditors”. Para De Castro;
Alvarez; Blasick y Ortiz (2002), “failure as a firm disappearance due to insolvency”(269),
aún cuando establecen que “two other types of firm disappearance are discussed:
disappearances in which the venture did not meet the reservation price of the entrepreneur,
and disappearances that result in financial gain from sell off”. De acuerdo con Cardon &
Potter (2003), “failure is a fundamental component of entrepreneurship” (p.3).
6
Al revisar estas definiciones se encuentra que no existe una uniformidad en los
conceptos, lo que a la vez implica que se den aproximaciones diferentes sobre como lograr
el éxito o evitar el fracaso; sobre las cuales se presentan a continuación algunas reflexiones
encontradas en la literatura.
Factores que inciden en éxito y fracaso
La literatura sobre éxito y fracaso es variada; los documentos publicados han
generado un auge en la investigación sobre el tema. Para Peters & Watermanm (2006), “el
problema con estos libros es que la recetas que dan son con frecuencia parciales y
contradictorias” (p.vi), ya que animan a tomar medidas audaces y explorar mercados,
tecnologías y modelos de negocio completamente nuevos, o correr el riesgo de extinguirse.
Sin embargo, pese a las críticas y tras realizar un análisis de los textos consultados,
algunos de ella mencionados en la sección de antecedentes, el autor de esta revisión ha
decidido identificar patrones
7
comunes entre los documentos; lo que permite agrupar los
factores que inciden en el éxito y el fracaso de las empresas en las siguientes
características: capacidad de adaptación, disciplina, enfoque, necesidad de logro y nivel de
educación.
Capacidad de adaptación
El primer factor que incide en el éxito de una empresa es la capacidad de
adaptación. De acuerdo con Bhidé (2001) [2000] “las personas que inician empresas
inciertas con fondos limitados tienen pocos motivos para dedicar mucho esfuerzo a la
planeación e investigación previas… Una planeación deficiente y un alto grado de
incertidumbre obligan a estos emprendedores a adaptarse a numerosos problemas y
oportunidades imprevistos” (p. XLVI). Mintzberg (1988), relaciona adaptación con visión,
indica que “that vision serves as both an inspiration and sense of what needs to be done….
The vision often tends to be a kina of image more than a fully articulated plan” (p.124). la
visión toma el papel de una estrategia deliberada. Sin embargo, Bhidé (2000), no comparte
7
Para el proceso de identificación de patrones se elaboraron cuadros comparativos de los diferentes
documentos. Se utilizó como apoyo la herramienta de software ATLAS/ti, 5, herramienta que facilita el
análisis cualitativo de los datos.
7
la opinión de Mintzberg; pare el “la capacidad para formular una coherente visión de largo
plazo no es un rasgo esencial de los emprendedores” (p.119) y que un entrepreneur puede
lograr procesos de adaptación sin requerir de una visión. Pese a la disputa entre Bhidé y
Mintzberg, lo importante es observar que la adaptación es un elemento común entre ambos.
Algunos autores no debaten sobre si adaptar o no, lo dan por hecho; se preocupan
por reflexionar sobre las características para realizar este proceso de manera adecuada.
Christensen & Raynor (2003), establecen que para lograr el éxito, una empresa pequeña
debe suministrar productos sencillos y baratos para lograr atraer clientes menos exigentes,
logrando desafiar a las empresas más grandes. Se convierten por lo tanto en unas
compañías marginales que desafían a las empresas ya constituidas; adaptándose a las
condiciones del entorno. Pero una adaptación que debe realizarse de manera ágil. Es
precisamente, la falta de agilidad para lograr adaptarse e identificar oportunidades nuevas,
lo que según Finkelstein (1996), lleva al fracaso a las empresas. Se llega a falta de
adaptación al no tener una idea clara y realista de lo que se quiere. Para Foster & Kaplan
(2001), el éxito se logra al tener la capacidad para sustituir las propuestas de valor del
pasado por las del futuro de manera rápida. Ellos, establecen que la supervivencia (éxito)
esta en la comprensión de las discontinuidades que rodean a las empresa, en la capacidad de
encontrar aquellos aspectos que pueden generarles una diferencia. Para Godin (2002), los
empresarios deben moverse rápidamente hacia nuevos mercados cuando las condiciones así
lo establezcan.
Otro autor que establece que la adaptación es necesaria para lograr el éxito es
Slywotzky, (1996), sus reflexiones están encaminadas a mostrar que los empresarios deben
cambiar los viejos modelos por nuevos, logrando que el éxito de las empresas se deba al
hacer movimientos correctos que crean valor. Lo anterior es complementado por Sull
(2005), quien recomienda a los empresarios adaptarse de manera creativa a nuevas
situaciones, abandonando viejos compromisos, mediante la creación de nuevos. Para Bird
(1992) un emprendedor debe ser creativo, oportunista y persuasivo; cualidades que le
permiten adaptase ágilmente a las condiciones cambiantes del entorno. De acuerdo con
Stevenson & Gumpert (1985), la agilidad tiene relación con la orientación estratégica de la
empresa y el papel del emprendedor sobre ella; dicen que “entrepreneur constantly attuned
8
to environmental changes that may suggest a favorable chance… entrepreneur move quicly
past the identification of the opportunity to its pursuit” (p.88).
En documentos más recientes Hiemstra, Vander Kooy, y Frese (2006), revelan que
las acciones estratégicas adelantadas por los propietarios de los negocios inciden en éxito o
fracaso de los negocios. El proceso estratégico que ellos recomiendan se fundamenta en una
planeación oportunista y reactiva y no en un proceso deliberado. Llegan a esta conclusión
mediante una investigación empírica que se ha enfocado fundamentalmente en Países de
Asía
Andries & Debackere (2007), indican que debido a que es difícil encontrar un
modelo de negocios viable para las nuevas empresas, ellas necesitan adaptar su modelo de
negocios inicial debido a la presencia de la incertidumbre y la ambigüedad. Para los autores
“adaptation is crucial for the performance (measured as survival) of these business” (p.82).
Argumentan que la adaptación reduce las tasas de fallas en las empresas.
En síntesis, puede indicarse que el proceso de adaptación que deben realizar las
empresas para ser exitosas y no desaparecer implica cambios en la mente de quien lidera la
organización. Bhidé (2001) [2000] menciona que los emprendedores para lograr que su
empresa sea exitosa requieren de una “mente abierta, o disposición a someter a juicio sus
modelos y pronósticos mentales, a causa de la naturaleza incierta de los mercados en los
que se desempeñan y de su limitada planeación inicial” (p.102).
En Colombia existen algunas investigaciones que avalan la importancia de la
adaptación para las empresas. Rivera (2000), al hacer el levantamiento del caso de la
Empresa Colombiana Legis
8
indica que la adaptación a las condiciones del entorno ha sido
una de las razones de éxito de la empresa. Otros caso levantados por Rivera es el de
Baterías MAC, su fundador (Ernesto Mejía Maya) reveló lo siguiente “a mí me encantan
los cambios, no me gusta el agua quieta, me gustan los ríos caudalosos, los que se quedan
quietos se pudren”, (p.1);
En el caso de Saeta, publicado por Rivera (2004), Anibal Carrero, fundador de la
empresa mencionó lo siguiente “el día que no tenga problemas me empiezo a preocupar,
8
El caso en mención fue presentado en los Congreso de CLADEA 1998 y BALAS 2000. Fue elaborado
tomando como base la tesis de Grado de la maestría en administración de la Universidad Externado de
Colombia titulada Factores de perdurabilidad de la empresa Legis. Inscrita en la Línea de investigación
Empresas que Perduran en Colombia. El caso fue publicado en la revista Sotavento de la Universidad
Externado de Colombia (1999) y en la revista Casos Empresariales (2000).
9
realmente es un indicador claro, es un semáforo en rojo, cuando las cosas andan mal, ya
que los trabajadores comienzan a mostrar que todo esta bien y comienzan los autoengaños y
solamente se observan cuando no hay solución” (p.47).
Finalmente, para Luis Fernando Estrada fundador de la empresa Antonella, el y su
empresa poseen “una cultura Darwinista, de adaptación al cambio; porque el que no se
adapta desaparece” (p.3) En estos y en otros
9
20 casos en los cuales la dirección de la
empresa esta en cabeza de su fundador se concluye que la adaptación es un factor que
incide en el éxito.
Para Bhidé (2000), los emprendedores deben asumir una perspectiva estratégica
para lograr éxito. Establece que son tres tareas las que debe realizar para lograr éxito en su
empresa: 1) articulación de metas audaces y propósito de la empresa, 2) formulación de una
estrategia para el cumplimiento de las metas, y 3) ejecución eficaz de la estrategia; esto es,
traducción de las reglas generales en acciones y decisiones específicas. Indica Bhidé, que
los fundadores de empresas “que carecen de ideas innovadoras, experiencia y fondos
tienden a apilarse en nichos de mercados reducidos e inciertos” (p.59)
Disciplina
Otro grupo de autores han indicado que el éxito de una empresa se encuentra
determinado por la disciplina. Para Bossidy, Charan y Burck (2002), es necesario en una
empresa establecer la disciplina como parte integral de la estrategia; de acuerdo con su
reflexión, para un empresario es de vital importancia disminuir la brecha entre los
resultados prometidos y los alcanzados. Collins & Porras (1994), sobre el mismo factor
hacen referencia a las mediciones claras como elemento que permite controlar. Los autores
con su estudio realizado en 200 empresas concluyen que el adoctrinamiento de los
empleados hacia una ideología central crea culturas tan vigorosas que permiten que sean
exitosas. La cultura de disciplina y control fue a la vez sugerida por Kaplan & Norton
(1996), quienes con su tablero de mando integral (balance scorecard) indican a los
9
Durante el período comprendido entre 1998 y 2000 se realizaron más de 50 entrevistas con gerentes de
empresas colombianas. En ese grupo se encontraban los fundadores de empresas, entre ellos se tienen Ernesto
Mejía (Baterías Mac), Luz Mary Guerrero (Servientrega), Nicolás Restrepo (Periódico la Patria), Alberto
Silva (Legis), Alejandro Fernández (Piénsalo Colombia), Anibal Carrero (Saeta), Juan Guillermo Correa
(Elipse), Luis Fernando estrada (Antonella)
10
empresarios que para tener éxito es necesario relacionar la estrategia con la implementación
y deben vincular desempeño e incentivos con resultados.
Nohria, Joyce y Roberson (2003), cuando se refieren al tema de disciplina, indican
que esta permite a una empresa ser exitosa, ya que el empresario se compromete con los
objetivos de la empresa, comunica las estrategia de forma clara y se encarga que todos los
empleados realicen las tareas que se le han encomendado.
La manera de comunicar esas metas y garantizar que se cumplan son mencionadas
por Collins (2002), para quien la cultura de disciplina como factor que hace que una
empresa pase de exitosa a sobresaliente, esta relacionado con la burocracia. Indica que en
las compañías, en mayor o menor grado siempre van a existir individuos incompetentes; y
la manera de dar solución esta en el líder, quien debe “crear una cultura de individuos que
actúen de una manera disciplinada…una cultura entorno a la libertad y responsabilidad
dentro de un marco de referencia” (p.193). En su investigación demostró que las compañías
sobresalientes cuentan con personal que ha entendido la importancia de la disciplina, pero
no como algo obligado, sino como una forma de hacer las cosas más sencillas, con
objetivos claros, para de esta forma llegar al gran objetivo que la compañía sea planteado.
Enfoque
Otro factor que incide en el éxito o fracaso es el enfoque. Collins & Porras (1994)
recomiendan a la empresa hacer lo que mejor sabe hacer, no lo que desean para lograr
concentrase es un mercado, un producto o servicio. Michael Porter, uno de los autores
sobre estrategia mas importantes en el mundo cuando habla de una empresa exitosa hace
referencia al concepto de productividad, definida esta como la creación de valor. Uno de las
recomendaciones para lograr ser productivo según Porter (1998) es focalización en la tarea
que se sepa hacer mejor. La argumentación del autor esta en indicar que una empresa si se
desenfoca se confunde y estaría atendiendo diferentes mercados, diferentes clientes,; lo que
internamente la confundiría. Mintzberg (2002) utiliza el concepto de negocio medular como
una de las estrategias que una empresa debe seguir para ser exitosa, y exitosa es tener una
ventaja competitiva. Mintzberg, indica que una empresa que encuentra su negocio medular
o central puede desarrollarlo de manera exitosa; a diferencia de las empresas que no
encuentran su negocio central y no logran definir una estrategia clara a utilizar.
11
Zook (2004), en la misma línea de Porter y Mintzberg indica que se debe definir un
buen núcleo de negocios parea lograr una ventaja competitiva, Treacy (1997) recomienda al
empresario no alejarse mucho de su área de experiencia, si va a expandirse hacerlo en
mercados adyacentes. Collins (2002) hace referencia a lo que el denomina “concepto de
erizo”
10
: para indicar que las compañías sobresalientes son aquellas que se concentran en
una idea clara, coherente y buscan desarrollarla.
Retomando los ejemplos de Colombia, la compañía Legis dedicada a la publicación
de códigos jurídicos en el año de 1942 definió su negocio medular, el cuál es la publicación
de información jurídica. En el año de 1987 creo la división llamada clase empresarial, una
revista de negocios. Según Rivera (2002),“la empresa decide vender clase empresarial a
pesar de ser rentable parta no confundir al cliente” (p.98). Lo anterior guarda relación con
lo presentado por Porter (1998) al trabajar el concepto de renuncia como una alternativa
estratégica que tienen las empresas que quieren alcanzar una ventaja competitiva.
Metas
Las metas y la personalidad son tenidas en cuenta para lograr el éxito de una
empresa; se relacionan con las características del ser humano, en este caso del
entrepreneur. Para Pasanen, Niittykangas & Laukkanen (2000) las compañías exitosas
tienen las siguientes características: “(1) stable, independent survivors with no growth
aspirations, operating in local markets; (2) innovators with continuous growth, operating
in growing market and (3) efficiency-oriented networkers with leapwise growth”. La
preocupación por la adaptación a los mercados y la innovación surgen como elementos para
obtener el éxito y evitar el fracaso.
Para Bhidé (2003) algunas de las tareas que deben ser desempeñadas por el
emprendedor para lograr éxito son: 1) articular metas audaces y propósito de la empresa, 2)
10
Collins en su libro hace referencia a la parábola de Isaiah Berlin “El erizo y el zorro” y dice “El zorro sabe
muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy grande”, luego pasa a señalar las características de cada uno.
Berlin, realiza una clasificación de las personas en dos grupos: los zorros y los erizos, para los primeros ven el
mundo en su complejidad y son dispersos, miran varios frentes y pretenden cubrirlos al tiempo; para un erizo
todo aquello que no vaya de acuerdo con su finalidad no vale la pena y la razón es simple ven lo que
realmente es importante
12
formular una estrategia para el cumplimiento de las metas, y 3) ejecución eficaz de la
estrategia; para lograr las metas.
Otros factores que inciden en el éxito y el fracaso
Además de los factores antes mencionados, algunos autores han identificado
motivos por los cuales se alcanza el éxito o no de las empresas dirigidas por entrepreneurs.
Factores psicológicos, factores organizacionales, educación, experiencia, capital social. A
continuación se hace una revisión de lo encontrado en la literatura sobre ellos.
Factores psicológicos
Aldrich & Widenmayer (1993), Johnson (1990); Sorensen & Yang (2007), abordan
el tema de la necesidad de logro identificado por McClelland (1961). Aldrich &
Widenmayer indican que no existe evidencia suficiente para establecer una relación fuerte
entre necesidad de logro y buen desempeño, Johnson (1990), en un estudio empírico
muestran que aproximadamente el 7% de las variaciones en el desempeño de las nuevas
empresas se encuentra relacionado con la necesidad de logro. Estudios mas recientes como
el de Sorensen & Yang muestran que el éxito de una empresa se ve afectado por la
necesidad de logro del entrepreneur y que existe una relación positiva entre ambas
variables, siendo la dependiente el éxito, medido mediante desempeño financiero y la
independiente la variable psicológica. En estas aproximaciones psicológicas debe
mencionarse el trabajo de Rotter (1982), quien menciona que una de las razones que afecta
al emprendedor y por consiguiente a la empresa es el locus de control, definido por
Sorensen como “individual’s innate belief that their destiny or performance is determined
by their own actions rather than external factors” (p.17).
Otros psicólogos han estudiado la toma de riesgos en los emprendedores, llegando a
la conclusión que empresas exitosas tienen emprendedores arriesgados. Argumento que
vendría a confirmar la creencia que un emprendedor requiere una mayor actitud hacia el
riesgo. Van der Sluis, Van Praag, y Vijverberg (2004), encuentran que los emprendedores
son más arriesgados que los empleados. Shepard, Douglas y Shanley (2000), establecen que
13
la probabilidad de muerte de una nueva empresa disminuye en la medida que la toma de
decisiones riesgosas es cada vez menor como consecuencia de contar con información que
así lo permita.
Ciavarella; Bucholtz, Riordan, Gatewood, y Stokes (2004), examinan la relación
entre los cinco atributos “big five” de la personalidad de un individuo, en este caso el
entrepreneur con la supervivencia empresarial. “The Big Five model is a well-established
and robust indicator of personality used among personality theorists. Well-established
measurement scales exist for identifying five core personality characteristics: extraversion,
emotional stability, agreeableness, conscientiousness and openness to experience” (p.467).
En el estudio, Ciavarella et al, encuentran que solamente la característica
“conscientiousness” tiene incidencia significativa sobre el desempeño de las empresas y por
consiguiente el éxito de las mismas.
En trabajos más recientes sobre la corriente psicológica, los investigadores se han
enfocado en factores que inciden en el desempeño del entrepreneur. En particular, los
trabajos de Baum, Locke y Smith (2001), y Baum & Locke (2004). Ellos han estudiado las
influencias que tienen las habilidades individuales, la motivación y los rasgos de
personalidad sobre el desempeño de las nuevas empresas
Los estudios realizados por estos autores en la industria maderera sugieren que los
rasgos de personalidad del empresario como tenacidad, pasión por el trabajo y proactividad
no tienen efectos directos sobre el desempeño de las empresas. Pero que habilidades
individuales y la motivación si tiene influencia directa. Baum & Locke (2001), no utiliza
los cinco factores de personalidad de Ciavarella et al. (2004), aun cuando tenacidad y
perseverancia podrían ser vistos como constructos similares.
Factores organizacionales e industriales
En la revisión de literatura se encuentra el trabajo de Sandberg & Hofer (1987),
ellos argumentan que la explicación del éxito o fracaso de las empresas no se encuentra en
el nivel individual, sino “en algunas características industriales y organizacionales como lo
son los aspectos económicos y políticos” (P.23). Para ellos la lectura del entorno por parte
de quien lidera la organización es una pieza fundamental del éxito y lo que diferencia a una
14
empresa exitosa de una no exitosa. Este mensaje es adecuado para el entrepreneur que debe
estar en capacidad de monitorear el entorno de manera adecuada.
Educación
Para algunos autores como Becker (1975), los factores experiencia y educación del
entrepreneur impactan en el éxito o fracaso de una empresa. Otro grupo de trabajos, entre
los que se pueden resaltar los de Cooper, Gimeno, Gascon y Woo (1994); Dyke, Fischer
and Reuber, (1992); Lussier, (1995); Van de Ven, Hudson and Schroeder, (1984) sostienen
que el nivel de educación del entrepreneur se encuentra positivamente relacionado con el
desempeño de la empresa. Para ellos un mejor nivel de educación deriva en mayores
habilidades, dentro de las que se encuentran los conocimientos que permiten tomar mejores
decisiones. Van der Sluis, Van Praag y Vijverberg (2004) realizaron un meta-análisis de 94
estudio donde hacen una relación entre escolaridad, creación de empresas y desempeño.
Concluyen que el nivel de educación del entrepreneur influye en el desempeño de la
empresa de manera positiva.
Bosma, Van Praag, Thurik y Wit (2004) en un estudio realizado en Holanda,
encuentran que las empresas de ese país que han sido fundadas por personas con niveles de
educación superiores presentan mayor nivel de desempeño (medido mediante utilidad) que
en los que la educación es más baja.
Valdría la pena explorar un poco más estos hallazgos para establecer las diferencias
por niveles de escolaridad presentados y las tasas de utilidad recibidas. Podría pensarse que
la educación no solo afecta el desempeño, sino las capacidades adquiridas por los
entrepreneurs. De igual forma evaluar los casos en los que pese a tener niveles de
escolaridad elevados las empresas fracasaron.
Experiencia
Sobre la experiencia como factor que incide en la supervivencia de las empresas,
Thompson (2001), establece que son tres los aspectos que inciden en el éxito de un
entrepreneurship. 1) multiple founders with prior joint work experience; and 2) prior
entrepreneurial experience; and 3) the use of a formal planning process. La interacción
entre elementos propios del individuo y la implementación de un proceso son lo que a
15
consideración del autor llegan a influir. Hamilton (2000) encuentra poca evidencia para
demostrar que la experiencia del entrepereneur tiene impacto sobre las utilidades de la
empresa. Wit (2004), va más allá y estudia el impacto de la experiencia de los empleados
en las utilidades, y concluye que la experiencia no genera un impacto en la supervivencia o
en las utilidades de la empresa, pero si tiene un efecto positivo sobre los niveles de empleo.
Wit, es precabido en las conclusiones de su estudio, dado que se presentan limitaciones en
el manejo de la edad de las personas, lo que pudo haber afectado los resultados en su
investigación.
En síntesis, los estudios revisados no suministran información suficiente para
evidenciar una incidencia de la experiencia sobre el desempeño y la supervivencia de la
empresa.
Capital Social
Otro factor encontrado en la literatura que incide en el éxito o fracaso de las
empresas es el capital social, el cual ha sido construido sobre la base del estudio de las
redes sociales. Aldrich & Zimmer (1986), indican que muchos estudios sobre redes se han
enfocado en estudiar la influencia de las redes sociales sobre la probabilidad de apertura de
nuevas empresas. Dentro de esos estudios por ejemplo se encuentran los de Stuart, Hoang,
y Hybels (1999); Lee, Lee and Pennings (2001). La conclusión a la cual llegan estos
estudios es que la pertenencia a redes sociales por parte de los emprendedores facilita el
acceso a recursos para el comienzo de nuevas empresas. La situación mencionada viene a
solucionar lo mencionado por Bhidé (2000) en cuanto que se encuentran restricciones de
capital para los emprendedores lo que afecta su desempeño
Otros factores no clasificados que determinan el éxito o el fracaso empresarial
Tras haber identificado nueve factores que inciden en el éxito o fracaso de las
empresas, algunos de los aportes encontrados en la literatura han quedado sin clasificación.
Es importante mencionarlos de manera aislada.
Kauermann, Tute y Bruderl (2005) indican que “the success of a newly founded firm
depends on various initial risk factor for start-up conditions such as the market that the
business is aiming for, the experience and the age of the founder, the preparation before
16
the launch, the financial frame and the legal form of the firm. These risk factor determine
the chance of survival of the venture”. Una preocupación de nuevo enfocada hacia el
individuo más que hacía las condiciones del entorno. En el mismo año Yeung (2005)
publica un artículo en el que propone seis características para el entrepreneurial success,
las cuales se enfocan hacia las características del individuo (entrepreneur), ellas son:
Driven, emotionally resilient, nonconformist, passionate, team leaders and male. Son
características propias de una persona que pueden ser desarrolladas.
D`Intino, Goldsby y Houghton (2007), realizan una reflexión diferente a la ya
estudiada, ya que indican que el Entrepreneurial Success se encuentra asociado al Self-
Leadership, definido como un proceso de nivel individual a través del cual hombres y
mujeres se influencian entre ellos para controlar acciones y pensamientos; situación que le
permite a los individuos “learning and applying specific bahavioral and cognitive
strategies to improve their lives and their entrepreneurial business ventures” (p.105). Los
autores establecen que “persistence and maintaining a positive attitude... can sometimes
spell the difference between entrepreneurial success and business failure” (p.106).
Otra posición no anteriormente es la presentada por Collins (2002), para quien una
empresa sobresale cuando su líder combina humildad personal y voluntad profesional. La
voluntad profesional se videncia en los siguiente: 1) Produce excelentes resultados lo cual
es claro catalizador en la transición de buena a sobresaliente, 2) muestra una resolución
terminante de hacer lo necesario por lograr los mejores resultados a largo plazo, 3) Fija la
norma de crear solamente una gran compañía duradera, 4) al momento de asignar las
responsabilidades sobre los malos resultados, mira al espejo y no hacia fuera, ni factores
externos, ni mala suerte.
Por otro lado, la humildad se refleja en: 1) Muestra gran modestia, rechaza la
adulación publica, nunca se jacta, 2) Actúa fríamente y confía para motivar, en normas que
inspiren, no en el carisma, 3) Canaliza la ambición hacia la compañía, no hacia sí mismo.
Escoge un sucesor para lograr aún mas éxito en la siguiente generación, 4) Al momento de
asignar el mérito de la compañía mira por la ventana, le asigna el éxito a los otros, a
factores externos y a la buena suerte.
Elementos asociados al fracaso
17
Algunos autores han indicado puntualmente cuáles son los factores que inciden en el
fracaso de las empresas. No hacen parte de estudios en los cuales se estudiaron empresas
exitosas y se concluye a partir de los resultados encontrados. Las reflexiones acá
presentadas se derivan de trabajos teóricos y empíricos sobre muerte organizacional.
Cardozo (2003), desarrolla tres factores asociados al fracaso de un
entrepreneurship: recursos, fuerzas del entorno y estrategias de decisión. Al no realizar un
proceso adecuado de consecución de recursos, no identificar las condiciones de las fuerzas
externas y no contar con un buen proceso de toma de decisiones puede llegarse al fracaso.
Otro autor que estudia el fracaso es Cardon (2003), para quien una empresa falla por
dos razones misfortunes y mistakes. Por misfortune indica que son aquellos elementos que
se encuentran por fuera del alcance del entrepreneur. Ella establece “misfortunes primarily
had to do with technical problems, inability to obtain financing, unrealistic expectations,
and other market forces”. En cuanto a los mistakes establece que son originados por una
“inadequate ability or effort, improper strategies, or poor business models”.
Conclusiones
Por qué motivo unas empresas tienen éxito mientras otras fracasan se constituyó en
la pregunta sobre la cuál giraba el documento. Tras haber realizado una revisión de
literatura sobre el tema quedan claros varios puntos. El primero de ellos, es que los
términos éxito y fracaso no presentan una única definición, se encuentran aun en
construcción. Se utilizan palabras como sinónimos, éxito con supervivencia o
perdurabilidad. La razón para presentarse esta situación podría explicarse en la diversidad
de disciplinas que enfrentan el fenómeno. Los journals consultados son de disciplinas
diversas: economía, psicología, administración, sociología, etc.
Esta diversidad contribuye a pesar de las dificultades a construir una mejor
respuesta a la pregunta planteada. Sin embargo, considerar que existen condiciones
generalizables que al ser cumplidas por las empresas garantizan el éxito e impiden el
fracaso sería algo peligroso. Si bien, los hallazgos y recomendaciones dadas por los autores
podrían llevar a mencionar categorías como estrategia, gobierno, cultura y aprendizaje,
resultantes de la revisión principalmente de los textos publicados después de 1990; son
18
conclusiones propias del entorno empresarial de Estados Unidos, ya que las investigaciones
empíricas se mencionan en los textos utilizaron compañías de esta parte del mundo.
Una mejor comprensión de los elementos que pueden incidir en el éxito de una
empresa se extrae de los documentos revisados. Entre esos elementos se logró identificar
que un entrepreneur debe tomar decisiones ágiles que le permitan ajustar a su empresa al
entorno; debe cambiar su mentalidad, no sólo pensar que debe ser arriesgado siendo
oportunista, sino que debe cambiar velozmente. Pero a su agilidad mental se debe sumar la
experiencia, la educación, la necesidad de logro y la disciplina.
El tema de estudio se encuentra abierto a muchas formas de abordaje, diseñar
metodologías apropiadas que hagan un estudio longitudinal es urgente; adicionalmente
lograr encontrar mecanismos para estudiar las empresas que han muerto, ya que es allí
donde existen menos estudios empíricos y más reflexiones teóricas. Identificar un indicador
de éxito o fracaso diferente a los financieros se hace necesario. Finalmente lograr establecer
con claridad cuáles son aquellos aspectos que median entre el entrepreneur y la medida de
éxito o fracaso permitirían definir políticas públicas que permitan que la tasa de mortalidad
de las empresas nacientes pueda ser controlada.
19
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