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ALLGEMEINER TEIL
Zusammenfassung: Stressmanagement ist ein wesentlicher Gegenstand von Personalentwick-
lung. In diesem Artikel werden daher exemplarisch für Stressmanagement zentrale Merkmale von
Maßnahmen der Personalentwicklung diskutiert. Zunächst wird Stress- und Ressourcenmanage-
ment hinsichtlich seiner theoretischen Fundierung, seiner Interventionskonzepte, Evidenzbasierung
und Kontexte sowie Zielgruppen dargestellt. Im Anschluss werden Entwicklungserfordernisse für
Maßnahmen der Personalentwicklung formuliert, die über Stress- und Ressourcenmanagement
hinausgehen. Diese betreffen Zielgruppen, wie gering Qualizierte, und Interventionsfelder. Wei-
terhin werden Entwicklungserfordernisse hinsichtlich des Interventionsprozesses formuliert. Die-
se betreffen die Teilnahmemotivation der Betroffenen und der betrieblichen Entscheidungsträger,
Analyse(verfahren), Interventionsmethoden und -didaktik sowie die Evaluationsmethodik. Ein neu
entwickeltes Multiplikatorenkonzept zu Stress- und Ressourcenmanagement für gering Qualizierte
wird vorgestellt, das diese Erfordernisse aufgreift und sich derzeit in der Erprobung bendet.
Schlüsselwörter: Personalentwicklung · Stressmanagement · Ressourcenmanagement ·
Betriebliche Gesundheitsförderung
Stress management and human resources development – Discussion of the
actual state of affairs
Abstract: Stress management is a main topic of human resources development. This article dis-
cusses therefore characteristics of human resources development by means of stress management
and starts by presenting theoretical foundations of stress management, intervention concepts, and
evaluation results as well as contexts of intervention and target groups. Demands for interventions
in the area of human resources development are then specied. These demands touch neglected
target groups like low qualied workers and intervention contexts as well as interventions at the
workplace. The further development needs of the intervention process are nally highlighted. The
intervention process should systematically consider the motivation for participation and not only
the motivation of the employees but also the motivation of the managerial decision-makers. Fur-
thermore the relevance of the analysis and its instruments, the intervention methods, didactics and
evaluation methods are pointed-out. A new developed intervention concept for stress and resource
management for low qualied workers is presented, in which these demands are seized and used.
GD (2009) 40:1–17
DOI 10.1007/s11612-009-0051-5
Stressmanagement und Personalentwicklung
Ein Diskussionsbeitrag zum Status quo
Christine Busch · Eva Bamberg · Antje Ducki
© VS-Verlag 2009
Dr. C. Busch () · Prof. Dr. E. Bamberg
Arbeits- und Organisationspsychologie Fachbereich Psychologie/Fakultät 4,
Universität Hamburg, Von-Melle-Park 11, 20146 Hamburg, Deutschland
Prof. Dr. A. Ducki
Fachbereich I: Wirtschafts- und Gesellschaftswissenschaften, Technische Fachhochschule Berlin,
Luxemburger Str. 10, 13353 Berlin, Deutschland
2 C. Busch et al.
Keywords: Human resources development · Occupational stress management · Occupational
resource management · Worksite health promotion
Einleitung
Personal- und Organisationsentwicklung (PE/OE) ist in den letzten Jahren für viele Orga-
nisationen zur Selbstverständlichkeit geworden. Es gibt kaum ein großes Unternehmen,
das ohne einschlägige Abteilungen auskommt, auch Klein- und Mittelbetriebe bieten ent-
sprechende Maßnahmen an. Für externe und interne Beraterinnen und Berater ergibt sich
hier ein attraktives Arbeitsfeld.
In regelmäßigen Abständen werden neue oder vermeintlich neue Methoden der PE und
OE vorgestellt und diskutiert. Die Einschätzung und Bewertung der Methoden ist teils
positiv-wohlwollend, teils kritisch (z. B. Sonnentag, Niessen & Ohly, 2004; Hamborg
& Holling, 2003; Neuberger, 1994). Eine differenzierte Debatte von Maßnahmen und
Methoden erfolgt jedoch kaum. Dies ist kein Wunder. Die Diskussion über Stärken und
Schwächen, über Fortschritt und Stillstand einschlägiger Interventionen ist nicht einfach
– zu unterschiedlich sind Ziele und Ansprüche, Ausgangspunkt, Rahmenbedingungen
und konkrete Prozesse in den verschiedenen Handlungsfeldern von PE.
PE hat die Förderung beruicher Handlungskompetenz zum Ziel. Die Förderung
beruicher Handlungskompetenz kann Überforderungssituationen beim Umgang mit
Anforderungen vermeiden bzw. reduzieren, indem personale Ressourcen optimiert wer-
den (Sonntag, 2004). Ressourcen können in der Person liegen, aber auch in der Arbeits-
aufgabe und -organisation sowie im sozialen Umfeld. Damit wird zum einen deutlich,
dass PE von Arbeitsgestaltung und OE nicht zu trennen ist, zum anderen, dass ein wesent-
licher Gegenstand von PE/OE Stressprävention und Gesundheitsförderung ist.
Im vorliegenden Artikel sollen exemplarisch für Stress- und Ressourcenmanagement
zentrale Charakteristika von Maßnahmen der PE kritisch gewürdigt werden. Unter Stress-
und Ressourcenmanagement (SRM) verstehen wir diejenigen Maßnahmen, die dazu die-
nen, Stress am Arbeitsplatz zu reduzieren und Ressourcen zu unterstützen. SRM ist ein
Teil betrieblicher Gesundheitsförderung.
Das Beispiel SRM wurde bewusst gewählt. Aktuelle Zahlen zeigen, dass der Bedarf
nach stressbezogenen Interventionen besonders hoch ist. Zu den häugsten Belastun-
gen zählen Leistungs- und Termindruck (BiBB/BAuA-Erwerbstätigenbericht, 2005 / 06).
Europaweit betrifft Stress mehr als 22 % der Erwerbstätigen und wird mit Muskel- und
Rückenschmerzen sowie Erschöpfung am häugsten genannt (European Foundation for
the Improvement of Living and Working Conditions, 2007). Auf dem Hintergrund des
individuellen Leids und der gesellschaftlichen Kosten ist es kein Wunder, dass Stressma-
nagementinterventionen vergleichsweise oft durchgeführt werden und dass hohe Erwar-
tungen mit ihnen verknüpft werden. Stress zu reduzieren und Ressourcen im Umgang
mit Stress zu erhöhen ist eine wichtige Aufgabe für die Arbeitspolitik, für Betriebe und
Verbände sowie für die Betroffenen selbst.
Auch wenn die Interventionen aus dem Anlass initiiert werden, Stress der Betroffenen
zu reduzieren und Gesundheit zu erhöhen, so zeigt sich im Laufe des Prozesses, dass im
Rahmen von Stress- und Ressourcenmanagement andere Handlungsfelder der PE und OE
3Stressmanagement und Personalentwicklung
angesprochen werden müssen. Dies betrifft z. B. Lernen am Arbeitsplatz, Kommunika-
tion und Kooperation, Teamentwicklung oder Führung. Steinmetz (2006) z. B. beschreibt
ein Stressmanagement-Coaching, das ein Betrieb im Rahmen der Gesundheitsförderung
und der Führungskräfteentwicklung extern in Auftrag gegeben hat. Bei dieser Intervention
wurden klassische Inhalte von Stressmanagement einbezogen, z. B. Bewältigungsstrate-
gien und Entspannung. Es ging jedoch auch um Fragen, die sich auf kooperative Bezüge
und die Arbeitsorganisation beziehen. Ähnlich umfassen Interventionen zu Mobbing nicht
nur die individuelle Betroffenheit der Mobbingopfer, sondern auch Möglichkeiten, Kon-
ikte in Organisationen zu reduzieren oder zu verhindern (Resch & Roscher, 2005). Es hat
sich deshalb die Perspektive durchgesetzt, betriebliche Gesundheitsförderung und damit
Stress- und Ressourcenmanagement integriert im Rahmen der PE und/oder OE zu sehen.
Stress- und Ressourcenmanagement
Zu Gesundheitsförderung sowie zu Stress- und Ressourcenmanagement liegen zahlreiche
Bücher und Artikel vor. Neben den Publikationen, die sich an die Betroffenen selbst rich-
ten und die hier nicht berücksichtigt werden, gibt es eine Reihe von Veröffentlichungen,
vor allem in Büchern, in denen theoretische Grundlagen, Inhalte und Maßnahmen zu
Stress- und Ressourcenmanagement in der Arbeitswelt beschrieben und erläutert wer-
den (z. B. Bamberg, Busch & Ducki, 2003). Einige Veröffentlichungen liefern detail-
lierte Informationen zu Interventionsmethoden (z. B. Meichenbaum, 2003; Kaluza, 2004,
2007). In diesen Publikationen nden sich häug Vorschläge zum Vorgehen und unter-
stützende Unterlagen, wie z. B. Checklisten.
In einer weiteren Gruppe von Artikeln, die vor allem in Dissertationsschriften und
in wissenschaftlichen Fachzeitschriften veröffentlicht werden, steht die theoretisch fun-
dierte Entwicklung von Interventionen und deren Evaluation im Vordergrund (z. B. Busch,
2004; Steinmetz, 2006). Eine andere Gruppe von Arbeiten bemüht sich insbesondere um
die angemessene Evaluation der Maßnahmen (z. B. Randall, Cox & Grifths, 2007). Last
but not least bemühen sich Wissenschaftler um eine vergleichende Bewertung der Wirk-
samkeit von Maßnahmen in Form von Reviews, Metaanalysen oder Überblicksartikeln
(z. B. Busch, 2004; Bamberg & Busch, 2006; Semmer, 2003, 2006).
Evaluationsstudien sind, was die Beschreibung der Intervention anbelangt, häu-
g knapp. Das hat zur Folge, dass aus ihnen oft nicht ersichtlich wird, wie interveniert
wurde. So wird z. B. darauf verwiesen, dass ein multimodales Stressmanagementtraining
durchgeführt wurde, Informationen über die Inhalte der Trainings fehlen jedoch. Bedin-
gungsbezogene Veränderungen, etwa der Arbeitsaufgabe, werden benannt, es bleibt aber
unklar, was darunter zu verstehen ist oder was tatsächlich umgesetzt wurde. Auch werden
in der Regel die Interventionsmethoden nicht näher ausgeführt. Trotz dieser Grenzen lässt
sich aufgrund vorliegender Publikationen der aktuelle Stand von SRM kritisch würdigen.
Auf einige zentrale Punkte soll im Folgenden näher eingegangen werden.
4 C. Busch et al.
Theoretische Fundierung und Interventionskonzepte
In den letzten Jahrzehnten wurden viele, z. T. methodisch aufwändige Studien zu Stress
durchgeführt (vgl. im Überblick z. B. Zapf & Semmer, 2004). Aktuell stellt die Erho-
lungsforschung interessante Ergebnisse für SRM bereit (z. B. Fritz & Sonnentag, 2006).
Stress gehört damit zu den Themenbereichen, die gut untersucht sind und für die diffe-
renzierte, sich wechselseitig ergänzende Modelle vorliegen. Diese bilden die theoretische
Fundierung der Stressmanagementinterventionen.
Das die stresstheoretische Diskussion dominierende transaktionale Stresskonzept
(Lazarus, 1999) betont den Prozesscharakter des individuellen Stressgeschehens. Beson-
dere Bedeutung kommen den individuellen Bewertungs- und Bewältigungsprozessen zu.
Arbeitsweltbezogene Stressmodelle, wie das Job-Demand-Control Modell von Karasek
(Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990; De Lange, Taris, Kompier, Houtman & Bon-
gers, 2003), das P-E-t-Modell (Edwards, Caplan & Van Harrison, 1998; French, Caplan
& Van Harrison, 1982) und das Job-Diagnostic-Modell von Hackman und Oldham (1975,
1980) verweisen auf die Notwendigkeit der Berücksichtigung bedingungsbezogener
Merkmale. Zu berücksichtigen sind demnach Anforderungen bei der Arbeitstätigkeit wie
Komplexität der Arbeitsaufgabe, Belastungen wie Zeitdruck oder arbeitsorganisatorische
Probleme und Ressourcen wie z. B. Handlungsspielraum und soziale Unterstützung.
Ergebnisse der Erholungsforschung implizieren eine Reexion und aktive Planung der
Erholungszeit, wie das bewusste Abschalten von negativen Arbeitserfahrungen.
Für Interventionen zu Stress- und Ressourcenmanagement ergibt sich aus den genann-
ten Konzepten als wichtige Konsequenz, dass nicht nur Fähigkeiten und Fertigkeiten im
Umgang mit Stresssituationen und Erholung, sondern auch Bedingungen der Arbeit zu
analysieren und in entsprechenden Interventionen einzubeziehen sind. Neben personen-
bezogenen Interventionen ist die Analyse und Veränderung der stressauslösenden Bedin-
gungen unerlässlich, wenn langfristige Verbesserungen erzielt werden sollen.
Wie bei den theoretischen Grundlagen, so wurde in den letzten Jahren auch hinsichtlich
Interventionskonzepte viel Entwicklungsarbeit geleistet (vgl. Bamberg et al., 2003). Es
liegen eine Reihe von Konzepten zu Stress- und Ressourcenmanagement, von Maßnah-
men und Methoden vor. Die Praxis von stressbezogenen Interventionen lässt sich wie folgt
charakterisieren (vgl. z. B. Bamberg, Ducki & Greiner, 2004; Bamberg, Busch & Mohr,
1999): Eine Analyse oder Diagnostik als Ausgangspunkt der Interventionen wird in eini-
gen, aber nur wenigen Fällen durchgeführt. Abweichend von dem theoretischen Konsens
und von eher vereinzelten Initiativen und Positivbeispielen sind die Mehrheit der prakti-
zierten Maßnahmen zu Stress- und Ressourcenmanagement personenbezogene Trainings
mit dem Ziel der Verhaltensänderung. Bei den personenbezogenen Trainings dominieren
kognitiv-behavioralen Methoden und Entspannungsmethoden. Ein Beispiel im deutsch-
sprachigen Raum ist das Konzept „Gelassen und sicher im Stress“ von Kaluza (2007); zu
den wesentlichen Merkmalen gehört die Betonung von Ressourcen der Teilnehmenden.
Wenn bedingungsbezogene Interventionen durchgeführt werden, dann beziehen sich
diese auf die klassischen Ansatzpunkte von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen, wie die
Arbeitsaufgabe (Komplexität, Variabilität und Autonomie), die Arbeitsbedingungen,
(ergonomische Bedingungen, Arbeitszeit, Arbeitsintensität), Rollenambiguität und Rol-
lenunsicherheit sowie soziale Beziehungen und schließlich Gruppenarbeit. Eine bedin-
5Stressmanagement und Personalentwicklung
gungsbezogene Herangehensweise an die Reduktion von Stress verfolgt z. B. die Initiative
Neue Qualität der Arbeit (INQA), ein nationales Programm zur Verbesserung der Qualität
der Arbeit, für den besonders belasteten – ambulanten und stationären – Pegebereich
unter dem Motto „Gesunde Pege ohne Stress (GEPOS)“ (www.inqa.de).
Es gibt auch einige Interventionskonzepte, die versuchen, eine personen- und bedin-
gungsbezogene Herangehensweise in einer Intervention zu integrieren, z. B. Bunce & West
(1996), Busch (2004) oder Stück, Rigotti & Mohr (2004). Busch (2004) entwickelte bei-
spielsweise ein multimodulares Teamtraining im Call Center; zwei Module umfassten ein
individuelles Entspannungstraining, ein Training in Selbstinstruktionen und ein Problem-
lösetraining; in zwei weiteren Modulen wurde die Reexion von stressbezogenen Team-
prozessen, soziale Unterstützung im Team und gemeinsames Problemlösen thematisiert.
Effektivität
Die Evaluationsstudien, Metaanalysen und Reviews zu Stress- und Ressourcenma-
nagement ergeben ein heterogenes Bild hinsichtlich der Effektivität der Maßnahmen
(vgl. Bamberg & Busch, 2006; Busch, 2004; Bamberg & Busch, 1996; Murphy, 1996;
Richardson & Rothstein 2008; Van der Klink, Blonk, Schene & Dijk, 2001; Roscher,
2002). Bei den personenbezogenen Trainings sind kurz- bis mittelfristige Effekte hin-
sichtlich psychischer, physiologischer und somatischer Stresssymptome nachgewiesen.
Bei den bedingungsbezogenen Interventionen sind die Ergebnisse widersprüchlich (vgl.
Semmer, 2006; Semmer & Zapf, 2004; Bamberg & Busch, 2006). Bei einer Bewertung
der Ergebnisse sind jedoch Charakteristika der Evaluationsstudien zu berücksichtigen.
Aufgrund der knappen Beschreibung der Interventionen (s. o.) bleibt häug offen, was
eigentlich trainiert wurde. Des Weiteren fehlen Studien, die neben einer Ergebnisevalu-
ation auch eine Prozessevaluation aufweisen. Allerdings zeigt sich in den letzten Jahren
ein vermehrtes Interesse an der Prozessevaluation (Bunce, 1997; Busch, 2004; Randall
et al., 2007; Reynolds, Taylor & Shapiro, 1993a,b). Diese zeigen Moderatoren und Medi-
atoren der Veränderung auf.
Evaluationsstudien beziehen sich oft auf Einzelmaßnahmen, deren kurz- und mittel-
fristige individuumsbezogene Effekte geprüft werden. Langfristige Effekte im Vergleichs-
gruppendesign werden selten untersucht. Effekte, die über die teilnehmenden Individuen
hinausgehen, z. B. deren soziales Umfeld betreffen, werden nicht berücksichtigt. Auch
betriebswirtschaftliche Effekte spielen bei der Evaluation von Stress- und Ressourcen-
management bisher keine Rolle.
Weiter oben wurde auf die unterschiedlichen Schwerpunkte in der Literatur zu SRM
verwiesen: In der Regel wird entweder ausführlich auf Inhalte oder auf Evaluationsme-
thoden eingegangen. Durch diese alternative Schwerpunktsetzung sind kaum Aussagen
möglich, inwieweit die konkreten Inhalte, Schwerpunkte und Methoden, also das, was in
diversen Schriften zu Stress- und Ressourcenmanagement propagiert wird, in der Praxis
wirksam ist. Unklar bleibt also, was entscheidend für die Wirksamkeit von SRM ist.
Aufgrund häug fehlender Analyse und Diagnostik kann ferner nur begrenzt davon
ausgegangen werden, dass die Konzepte die konkreten Bedingungen, Bedürfnisse oder
Entwicklungspotentiale der Teilnehmenden aufgreifen.
6 C. Busch et al.
Kontext und Zielgruppen
Die Aufarbeitung und Systematisierung der Literatur zu betrieblichen Stressmanagemen-
tinterventionen ergab das zunächst erstaunliche Ergebnis, dass das Label „betrieblich“
nicht unbedingt impliziert, dass die Maßnahmen in dem jeweiligen Betrieb der Teilneh-
menden durchgeführt werden oder von dort aus veranlasst werden. Betriebliches Stress-
management heißt lediglich, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erwerbstätig sind
und die Bedingungen der Erwerbsarbeit in den Maßnahmen thematisiert und bearbeitet
werden. Die Stressmanagementinterventionen, über die Publikationen vorliegen, wurden
nur zum Teil unternehmensintern angeboten und durchgeführt. Es gibt zwei weitere Vari-
anten der Bindung von SRM an die Betriebe, in denen die Teilnehmenden arbeiten. In
manchen Fällen besteht kein Bezug – die Teilnehmenden melden sich für eine extern
angebotene Intervention (etwa der Volkshochschule) an. In dem bereits weiter oben ange-
führten Beispiel von Steinmetz (2006) entschied sich der Betrieb, im Rahmen der Füh-
rungskräfteentwicklung verschiedene Maßnahmen der Gesundheitsförderung anzubieten.
Diese Interventionen wurden nicht intern, sondern durch Externe geplant und ausgeführt.
Entsprechend der organisatorischen Lösung ist auch die inhaltliche Anbindung an andere
Maßnahmen der Personalentwicklung bei Stressmanagement und bei BGF unterschied-
lich ausgeprägt. In manchen Fällen ndet eine Abstimmung, mit anderen Maßnahmen,
z. B. des Arbeits- und Gesundheitsschutzes statt, in anderen Fällen ndet sich dieser
Bezug nicht. Ist letzteres der Fall, dann besteht die Gefahr, dass betriebliche Stresssitua-
tionen in der Intervention nicht berücksichtigt werden können.
Ein im Kontext betrieblicher Gesundheitsförderung häug genannter Kritikpunkt
betrifft die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bzw. die Zielgruppen. International und nati-
onal liegen zahlreiche empirische Ergebnisse zur gesundheitlichen sozialen Ungleichheit
vor (z. B. Robert-Koch-Institut, 2006; Mielck & Bloomeld, 2001). Sie belegen, dass
Angehörige unterer sozialer Schichten einer erheblich höheren Mortalität und Morbidität
ausgesetzt sind als Angehörige der oberen sozialen Schicht. Bei den klassischen Indika-
toren der sozialen Ungleichheit spielt neben (Aus-)Bildung und Einkommen die Arbeitstä-
tigkeit eine zentrale Rolle. Die Arbeitstätigkeit bestimmt das Ausmaß an täglich wirksam
werdenden Belastungen, Anforderungen, Einusschancen und Entwicklungsmöglich-
keiten (Peter, 2001). So übt die Gruppe der Un- und Angelernten häug Tätigkeiten aus,
die durch eine Kombination aus geringer Kontrolle bei gleichzeitig hohen körperlichen
und psychosozialen Belastungen gekennzeichnet sind (Röttger, Friedel & Bödeker,
2003). Diese Kombination ist verbunden mit geringen Lernchancen durch die Arbeit-
stätigkeit und mit einer erhöhten Gefährdung der Gesundheit. An- und ungelernte sind
besonders vom Verlust des Arbeitsplatzes bedroht. Ihre Arbeitslosenquote ist mit Abstand
am höchsten (Brinkmann, Dörre, Röbenack, Kraemer & Speidel, 2006). Durch fehlende
oder kurze Ausbildungszeiten sind sie arbeitsbedingten Gefahren und Risikopotentialen
länger ausgesetzt als Menschen höherer sozialer Schichten. Personale Ressourcen, wie
allgemeine Problemlösekompetenzen, Selbstvertrauen, generelle Lebenszufriedenheit
und optimistische Zukunftserwartungen sind geringer ausgeprägt (Geyer, 1997). Auch
das Gesundheitsverhalten ist bei Mitgliedern unterer sozialer Schichten deutlich schlech-
ter ausgeprägt: nach der aktuellen, nationalen Verzehrstudie sind 35% der Frauen in der
unteren sozialen Schicht fettleibig, 24% der Männer (Süddeutsche Zeitung, 30.01.2008).
7Stressmanagement und Personalentwicklung
70% der Männer und Frauen mit sehr niedrigem Bildungsstatus sind nicht regelmäßig
sportlich aktiv, Männer mit niedrigem Bildungsniveau rauchen doppelt so häug wie jene
mit hohem Bildungsniveau (Robert-Koch-Institut, 2006). Obwohl das erhöhte gesund-
heitliche Risikopotential für diese Gruppe als empirisch belegt gelten kann, liegen keine
Präventionsprogramme vor, die der Zielgruppe angemessen Rechnung tragen.
Ein weiterer Kritikpunkt betrifft fehlendes Gender mainstreaming in der BGF (Badura,
Schröder & Vetter, 2008). Einen zusammenfassenden Forschungsüberblick über beruf-
liche Belastungs-/ Ressourcenkonstellationen und die Gesundheit von Frauen gibt der
‚Bericht zur gesundheitlichen Lage von Frauen in Deutschland‘ (BMFSFJ, 2002); zu
„Geschlechteraspekte im betrieblichen Gesundheitsmanagement“ der aktuelle Fehlzeiten-
report 2007 (Badura et al., 2008). Über verschiedene Berufsgruppen hinweg zeigen sich
für Frauen extrem ungünstige Kombinationen aus hohen körperlichen und psychischen
Beanspruchungen bei gleichzeitig geringen Anforderungen (BMFSFJ, 2002). Zeitbud-
geterhebungen belegen, dass bedingt durch die Hauptzuständigkeit der Frauen für die
Haus- und Familienarbeit ihre Erholungsmöglichkeiten am Ende eines Arbeitstages im
Vergleich mit Männern deutlich niedriger sind (Blanke, Ehling & Schwarz, 1996). Frauen
in unteren sozialen Schichten unterliegen besonderen Belastungskonstellationen (Grifn,
Tucker & Liburd, 2006). Gering qualizierte Frauen nden sich oftmals in geringfügigen,
teilweise illegalen Beschäftigungsverhältnissen. Trotz der besonderen Belastungskons-
tellation werden Frauen bei stress- und gesundheitsbezogenen Maßnahmen selten gezielt
berücksichtigt. Positive Ausnahmen sind z. B. das Programm Health Work for Women
(Campbell, Tessaro, Devillis, Benedict, Kelsey & Belton, 2002).
Zusammenfassend lässt sich festhalten: Zu SRM wurden in den letzten Jahren theo-
retische Grundlagen, Analyseverfahren sowie Interventionskonzepte erarbeitet. Evalua-
tionsstudien verweisen auf die Wirksamkeit der Maßnahmen, wenngleich nur begrenzt
bekannt ist, was eigentlich wirkt. SRM richtet sich nicht an die Erwerbstätigen mit beson-
ders hohen Belastungen, wie niedrig qualizierte Beschäftigte. Es überwiegt der Einsatz
von Standardprogrammen, die relativ unabhängig von der Zielgruppe durchgeführt wer-
den. Dies wird auch dadurch begünstigt, dass Stressmanagement nur teilweise innerhalb
von Betrieben durchgeführt wird. In vielen Fällen steht es den Beschäftigten offen, an
Stressmanagementinterventionen, die extern angeboten werden, zu partizipieren. Bedin-
gungsbezogene Interventionen oder integrierende Konzepte werden durch diese Strategie
erschwert. Sie werden insgesamt nur selten verfolgt.
Stressmanagement und Personalentwicklung
Gesunde, qualizierte, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sind für Betriebe und Verwaltungen unerlässlich. Personal- und Organisationsentwick-
lung kommt deshalb eine hohe Bedeutung zu.
Publikationen zu PE lassen sich ähnlich charakterisieren wie die zu Stress- und Res-
sourcenmanagement. Es nden sich viele Veröffentlichungen, entweder zu PE als Kon-
zept oder zu spezischen Handlungsfeldern, wie Training (z. B. Sonnentag et al., 2004).
Hier werden Inhalte, Schwerpunkte und Methoden ausführlich dargestellt. Die Publi-
kationen enthalten oft Vorschläge zum Ablauf und unterstützende Materialien. Es gibt
8C. Busch et al.
ferner Evaluationsstudien. Hier wird auf Interventionsschwerpunkte und –methoden nur
relativ knapp eingegangen – so dass oft nicht ganz klar ist, was genau evaluiert wurde.
Die positiven Effekte von Trainings auf individueller Ebene gelten als bestätigt (Arthur,
Bennett, Edens & Bell, 2003). Im Rahmen der Personalentwicklung wird in jüngerer Zeit
gefordert, nicht nur die Effektivität, sondern auch die Efzienz von Maßnahmen zu prü-
fen; hierzu liegen unterschiedliche Modelle vor. Ein Verfahren für die Nutzenoptimierung
stellt die Conjoint-Analyse von Niebergall und Schulz (1996) dar.
SRM zeichnet sich, wie oben zusammengefasst wurde, dadurch aus, dass zur Fundie-
rung der einschlägigen Interventionen nützliches Wissen über die Wirkungen von Stress auf
Gesundheit und Wohlbenden sowie über Analyse- und Interventionsmethoden erarbeitet
wurde. Stress- und Ressourcenmanagement ist aber nur eines der vielen Handlungsfelder
der PE. Die theoretische und wissenschaftliche Basis der verschiedenen Maßnahmen zu
PE und OE ist zwangsläug viel heterogener. Einige Handlungsfelder haben eine lange
Tradition verbunden mit Forschung, Erfahrungswissen und Diskussionen über Modelle
und Strategien. Dies betrifft etwa das Thema Training. So ist das Behavior Modeling Trai-
ning im Rahmen von Trainings zur Verhaltensmodikation aufbauend auf der Theorie des
sozialen Lernens eine besonders effektive Trainingsmethode nach der Metaanalyse von
Burke und Day (1986). In anderen Bereichen werden Maßnahmen aus dem Bedarf der
Praxis heraus entwickelt, theoretisches und methodisches Wissen werden hier allenfalls
zeitlich verzögert generiert, z. B. Maßnahmen im Rahmen von Total Quality Management
Systemen, wie das EFQM Modell for Excellence (Vincent, 2008).
Hinsichtlich der Nutzung des vorliegenden Wissens ist Stressmanagement ein Spiegel-
bild von PE/OE. Fallbeispiele und Interventionsstudien der PE zeigen, wie theoriegeleitet
in langfristigen Prozessen auf der Grundlage von Analysen Interventionen geplant, gemein-
sam mit den Beteiligten entwickelt, durchgeführt und evaluiert werden (z. B. Strohm, 2002).
Solch aufwändige Prozesse sind jedoch eher die Ausnahme. Bei Personalentwicklung wer-
den häug Bedarfe der Organisation und der Beschäftigten nicht systematisch erhoben und
in den Interventionen aufgegriffen. Oft wird auf Analysen verzichtet, Interventionen, die
als Standardlösungen entwickelt wurden, werden eingesetzt. Evaluationen nden sich nur
in einer Minderheit der Fälle – was angesichts der propagierten Efzienzbemühungen im
Wirtschaftsleben verwundert. Wie Stressmanagement sind auch andere Maßnahmen der
Personalentwicklung nur zum Teil aufeinander bezogen und abgestimmt.
In vielen Betrieben sind Personalentwicklungsabteilungen in den letzten Jahren nicht
von Outsourcing-Prozessen verschont geblieben. PE-Maßnahmen werden somit sowohl
unternehmensintern als auch -extern durchgeführt. Die Akteure bemühen sich, die ver-
schiedenen Programme aufeinander abzustimmen.
Obwohl gerade für An- und Ungelernte Personalentwicklung erforderlich wäre, rich-
ten sich nur wenige Programme an diese Zielgruppe. So geben lediglich 16% der Unge-
lernten an, an einem Training teilgenommen zu haben. 81% der Beschäftigten mit wenig
komplexen Tätigkeiten und 75% der Beschäftigten in monotonen Tätigkeiten haben in
den letzten 12 Monaten kein Training erhalten (European Foundation for the Improve-
ment of Living and Working Conditions, 2007). Die Angebote sind fast ausschließlich
für die qualizierten Mitglieder der Kernbelegschaften und für Führungskräfte verfügbar.
Gründe für diese Ungleichbehandlung liegen in einer geringen betrieblichen Motivation,
kostenträchtige Angebote für eine Zielgruppe zu unterbreiten, die als Randbelegschaft
9Stressmanagement und Personalentwicklung
schnell ausgewechselt werden kann. Genderspezische Aspekte werden in der PE und
OE vor allem durch die Unterstützung von weiblichem Führungskräftenachwuchs und
durch Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf berücksichtigt.
Angesichts des damit zusammengefassten Status quo gibt es eine Reihe von Entwick-
lungsbedarfen, die Stress- und Ressourcenmanagement und Personalentwicklung betref-
fen. Sie sind im Folgenden zusammenfassend wiedergegeben.
Sie betreffen (1) Zielgruppen und Interventionsfeld sowie (2) den Prozess der
Intervention.
Entwicklungsbedarfe (1): Zielgruppen und Interventionsfeld
Bedarfsorientierung setzt voraus, dass Bedarfe (an Personalentwicklung oder an Stressma-
nagementinterventionen) erfasst werden. Analysen sind somit unerlässlich. Eine Orientie-
rung am Bedarf wird des Weiteren nur möglich sein, wenn in den Bereichen interveniert
wird, in denen die Bedarfe auch bestehen und wenn Bedingungen dieser Bereiche in
den Interventionen aufgegriffen werden. Erforderlich ist somit, dass (1) Interventionen in
der Arbeitswelt durchgeführt werden und dass (2) gegenwärtige und zukünftige Arbeits-
bedingungen zum Gegenstand von Interventionen gemacht werden. Bedarfsorientierung
heißt schließlich, dass die spezische Situation der Beteiligten berücksichtigt wird (3).
Dies kann sich etwa auf Entwicklungs- und Gesundheitschancen sowie auf die Zugehö-
rigkeit zu den Geschlechtergruppen beziehen.
(1) Wenn überhaupt umfassende Konzepte der PE und OE, die verschiedene einschlägige
Maßnahmen integrieren, bestehen, so nden sich diese vor allem in Großbetrieben.
Wie bei anderen betrieblichen Handlungsfeldern, so bestehen jedoch auch bei Perso-
nalentwicklung Outsourcing-Tendenzen. Personalentwicklung und Gesundheitsför-
derung werden an externe Organisationen delegiert. Auch wird in vielen Fällen den
Beschäftigten nahe gelegt, sich an Programmen von anderen Institutionen zu betei-
ligen. Die Arbeitswelt als Interventionsfeld zu sehen, ist unter diesen Bedingungen
keine Selbstverständlichkeit.
Insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Veränderbarkeit von Entwicklungs-
und Gesundheitschancen ist die Arbeitswelt das zentrale Interventionssetting. Durch
Arbeitsbedingungen sind wichtige Einflussfaktoren auf die Gesundheit und Persön-
lichkeitsentwicklung gegeben, die Teilnahmemotivation der Betroffenen kann in
betrieblichen Kontexten, z. B. in Teams, sehr viel leichter hergestellt und aufrecht-
erhalten werden, und es können sowohl bedingungs- als auch personenbezogene
Maßnahmen initiiert und aufeinander abgestimmt werden. Die Nachhaltigkeit von
Maßnahmen kann im betrieblichen Kontext über die Zeitdauer der Beschäftigung
gesichert werden: Insbesondere bedingungsbezogene Maßnahmen, wie die Verände-
rung der Arbeitsorganisation, wirken über die Zeitdauer der Beschäftigung.
Auch positive betriebswirtschaftliche Effekte sind zu erwarten, was die Unter-
nehmen selbst zu relevanten Trägern von Personal- und Gesundheitsförderungs-
maßnahmen werden lässt. Die Überprüfung von Effektivität und Efzienz von
Präventionsmaßnahmen ist in Betrieben leichter, da Evaluationsdesigns und ihre
10 C. Busch et al.
methodischen Voraussetzungen (z. B. Stichprobengrößen, Kontrollgruppen) in ‚nor-
mierten‘ Betriebswelten eher realisiert werden können als außerhalb.
Durch die Tatsache, dass im Handlungsfeld Betrieb unterschiedliche Akteurs-
gruppen tätig sind (bei Gesundheitsförderung etwa Betriebsärzte, Krankenkassen,
Sicherheitsfachkräfte), wird eine engmaschige Betreuung der Betroffenen aus unter-
schiedlichen Perspektiven und zu unterschiedlichen Zeitpunkten möglich. Dies
setzt allerdings bei den Akteuren ein einheitliches Präventionsverständnis, einheit-
liche Präventionskonzepte und einen Konsens über die Geeignetheit der jeweiligen
Interventionen voraus. Hier sind Multiplikatorenkonzepte, die auf einem solchen
einheitlichen Grundverständnis fußen, aber an die jeweiligen verschiedenen Verant-
wortungsbereiche und die fachlichen Hintergründe der Akteursgruppen angepasst
sind, eine notwendige Voraussetzung.
(2) Sollen Maßnahmen langfristig wirksam sein, müssen aktuelle Entwicklungen der
Arbeitsgesellschaft hinsichtlich der Arbeitsanforderungen, der Belastungen und
der Ressourcen mit ihren Folgen für das Individuum berücksichtigt werden. Zu den
wichtigsten Anforderungen, die heute nahezu jeden Erwerbstätigen treffen, zählt die
Forderung nach inhaltlicher, räumlicher und zeitlicher Flexibilität. Die damit gege-
benen hohen Anforderungen an Selbstregulation betreffen nicht nur die Arbeitenden
selbst, sondern auch ihre Familienangehörigen und erstrecken sich von der täglichen
Koordination und Gewichtung der verschiedenen Lebensbereiche bis zur mittel- und
langfristigen Lebensplanung (Work-Life-Balance). Dies gilt besonders für die immer
größer werdende Gruppe der Erwerbstätigen in befristeten Arbeitsverhältnissen.
(3) Mit den gegebenen Anforderungen ist für viele Erwerbstätige die Gefahr der qualita-
tiven und quantitativen Überforderung verbunden. Sie geht einher mit Unsicherheit,
die nicht nur auf die aktuelle Arbeitsaufgabe betrifft, sondern auch die beruiche
Entwicklung und die Lebensplanung (Bamberg et al., 2003). Das gilt insbesondere
für gering Qualizierte, die verstärkt von Erwerbslosigkeit bedroht sind. Hoch ist
die Gefährdung für die Gruppen, die auch außerhalb der Erwerbsarbeit hohen Anfor-
derungen ausgesetzt sind. Dies betrifft in erster Linie weibliche Erwerbstätige. Sie
sind bei PE gezielt zu berücksichtigen – und zwar nicht nur, was Maßnahmen zur
Vereinbarkeit von Beruf und Familie anbelangt, sondern auch hinsichtlich der Unter-
stützung des beruichen Werdegangs.
Entwicklungsbedarfe (2): Der Prozess der Intervention
Weiter oben wurden gesundheitsbezogene Interventionen und Personalentwicklung
mehrfach kritisiert. Die Kritikpunkte betreffen den gesamten Interventionsprozess – von
der (1) Motivierung der Beteiligten über (2) Analyse- und (3) Interventionsmethoden bis
zur (4) Evaluation.
(1) Die von Steinmetz (2006) entwickelte und durchgeführte Stressmanagementinter-
vention war als eine Maßnahme der Gesundheitsförderung von der Unternehmens-
leitung für die Führungskräfte vorgesehen. Im Rahmen der Analyse zeigte sich, dass
11Stressmanagement und Personalentwicklung
die Führungskräfte wenig bereit waren, an dem ursprünglich im Gruppensetting
geplanten Stressmanagementtraining teilzunehmen. Steinmetz konnte die Moti-
vation zur Beteiligung erheblich erhöhen, indem sie statt eines Trainings ein Coa-
chingprogramm anbot. Dieses Beispiel zeigt, dass der Motivation zur Beteiligung
besondere Aufmerksamkeit zu schenken ist. Dies betrifft den gesamten Bereich der
Personalentwicklung.
Für die Gesundheitsförderung wurde der Motivation in der Vergangenheit in Wis-
senschaft und Praxis zwar durchaus Rechnung getragen (z. B. Schwarzer, 1997), dies
beschränkt sich aber weitgehend auf die Motivation von Personen, die sich bereits
für eine Beteiligung entschieden haben. Die Motivation zur Beteiligung unterschied-
licher Akteursgruppen, in der betrieblichen Gesundheitsförderung etwa der gering
Qualizierten, die von besonderen Belastungen bei der Erwerbsarbeit und im Alltag
betroffen sind, blieben ausgeklammert. Die Motivation von Entscheidungsträgern in
Organisationen, sich an Gesundheitsförderung zu beteiligen wurde bisher lediglich
in zwei Studien, von Busch (2003) und von Schulte und Bamberg (2003), untersucht.
Von wenigen Ausnahmen abgesehen (z. B. Preussner, 2004) wurde kaum themati-
siert, warum sich Betroffene an gesundheitsbezogenen Maßnahmen nicht beteiligen.
Das Thema Motivation zur Beteiligung an betrieblichem Stress- und Ressourcen-
management kann damit als blinder Fleck in der Gesundheitsforschung bezeichnet
werden. Dies mag mit dazu beitragen, dass Stress- und Ressourcenmanagementmaß-
nahmen vor allem von den Personen in Anspruch genommen werden, die auch sonst
Nutznießer von Präventionsmaßnahmen sind (s. u.).
Ähnlich ist es auch bei anderen Maßnahmen der Personalentwicklung. Auch hier
wird wenig diskutiert, unter welchen Voraussetzungen sich Personen beteiligen, was
ihre konkreten Motive sind, wie eine Bereitschaft zur Beteiligung erhöht werden
kann. Dies betrifft insbesondere auch die Personengruppen, deren Teilnahme an PE
nicht ohne weiteres selbstverständlich ist. Ihnen ist in Zukunft besondere Aufmerk-
samkeit zu schenken.
(2) Maßnahmen der Personalentwicklung allgemein und Stressmanagementinterven-
tionen konkret werden durchgeführt, um Bedarfe der Organisationen und der Mit-
glieder der Organisationen zu erfüllen. Eine Analyse dieser Bedarfe ist somit ein
unerlässlicher Ausgangspunkt von Interventionen. Die Analyse wird sich in der
Regel auf Merkmale der Organisation beziehen (z. B. welche zukünftigen Anforde-
rungen sind zu erwarten) und auf Merkmale der Organisationsmitglieder (z. B. wie
ist das Qualikationsniveau der Mitglieder). Für Bedarfsanalysen liegen eine Reihe
von Verfahren vor, die sich unterschiedlichen methodologischen Grundlagen zuord-
nen lassen. Die Verfahren werden jedoch nur zum Teil genutzt. Das könnte darauf
zurückzuführen sein, dass sie häug als zu aufwändig einschätzt werden. Hier wird
immer wieder argumentiert, dass methodisch gute Verfahren ohne Aufwand nicht zu
realisieren sind. Mehrere gesundheitsbezogene Analysen wurden in diesem Span-
nungsfeld zwischen methodischen Anforderungen und möglichst geringem Aufwand
entwickelt. Insbesondere bezieht sich das auf die Verfahren, die im Rahmen der
Gefährdungsbeurteilung (§ 5 des deutschen Arbeitsschutzgesetzes, ArbSchG, 1996)
infolge der Umsetzung europäischer Rahmenrichtlinien zum Arbeitsschutz entstan-
den sind. Ähnliche Entwicklungsarbeiten sind für die PE erforderlich.
12 C. Busch et al.
(3) Aufgrund einer Bedarfsanalyse lassen sich Schwerpunkte von Interventionen ableiten.
Offen bleibt aber, wie interveniert wird, welche Interventionsmethoden zum Einsatz
kommen. Dabei lassen sich Gruppen von Interventionsmethoden trennen, z. B. Unter-
weisungen, Übungen, Rollenspiele, Präsentationen, Diskussionen etc. Innerhalb dieser
Gruppen gibt es erhebliche Unterschiede. Zu spezizieren sind deshalb des Weiteren
die Didaktik von Interventionsmethoden, z. B. Direktivität, Strukturiertheit. Es kann
angenommen werden, dass je nach Schwerpunkten und Zielgruppe unterschiedliche
Methoden und Didaktiken angemessen und erfolgreich sind. Eines der wenigen eva-
luierten SRM-Trainings für gering Qualizierte zeigte auf, dass für diese Zielgruppe
ein strukturiertes, direktives Vorgehen wirksam ist (Malkinson, Kushnir & Weisberg,
1997). Zu diesem Thema liegen jedoch relativ wenig empirische Studien vor. In der
Literatur überwiegen Erfahrungsberichte und Publikationen, in denen Ansätze oder
Schulen – aus denen sich unterschiedliche methodische Implikationen ergeben kön-
nen – gegenüber gestellt werden. Vergleichende Studien über die Wirksamkeit von
Interventionsmethoden und Didaktiken gibt es kaum. Eine Diskussion über die kon-
krete Gestaltung der Interventionsmethoden wird selten geführt. Eine differenzierte
Beschreibung der Interventionsmethoden in Evaluationsstudien erfolgt nicht. Für eine
Breitenumsetzung von Maßnahmen ist zudem eine Manualisierung, d.h. eine Ver-
schriftlichung der konkreten Methoden und Didaktiken notwendig (s. u.).
(4) Um Informationen über die Wirksamkeit von Gesundheitsförderung und von Perso-
nalentwicklung zu erhalten, sind Evaluationsstudien erforderlich. In die Evaluation
sind neben personenbezogenen Effekten, z. B. hinsichtlich Gesundheit oder Kompe-
tenzentwicklung, organisationsbezogene und betriebswirtschaftliche Wirkungen ein-
zubeziehen. Hier könnten etwa Verringerung der Arbeitsunfähigkeitstage sowie die
Reduzierung unproduktiver Anwesenheitszeiten erfasst werden. Eine Evaluations-
strategie, die Prozess- und Ergebnisevaluation kombiniert, ermöglicht ein Verständ-
nis der Wirkungszusammenhänge und der differentiellen Effekte einzelner Methoden
(Busch, 2004). Um die Wirkung einzelner Methoden zu analysieren, ist es notwendig
sicherzustellen, dass eine klare Unterscheidung zwischen Methoden möglich ist, z. B.
in Form von inhaltlich abgetrennten Sitzungen oder Modulen. Weiterhin ist es notwe-
nig, zu prüfen, ob die Methoden auch wie intendiert umgesetzt werden. Dies wird im
Rahmen einer Manualisierung erfasst. Eine Manualisierung umfasst eine schriftliche
Festlegung der Interventionsinhalte und –methoden, ein Training der Trainer und
eine empirische Überprüfung des manualgerechten Trainerverhaltens. Das Manual
beinhaltet weiterhin Materialien für die Teilnehmenden bzw. Zielgruppen und ggf.
Hinweise für Multiplikatoren, wie Präventionsanbieter. Neben methodischen und
didaktischen Ausführungen sollten im Manual auch die Motivierung der Entschei-
dungsträger in Unternehmen und der potentiellen TeilnehmerInnen gezielt berück-
sichtigt werden. Im Rahmen der Evaluation ist dem Transfer der gelernten Inhalte in
den betrieblichen Alltag besondere Aufmerksamkeit zu schenken.
13Stressmanagement und Personalentwicklung
Ein Multiplikatorenkonzept zu Stress- und Ressourcenmanagement für Un- und
Angelernte
Auf dem Hintergrund der in den vorausgehenden Abschnitten aufgeführten Überle-
gungen erarbeiten wir derzeit ein Multiplikatorenkonzept zu SRM für Un- und Ange-
lernte. Das Multiplikatorenkonzept wird für und gemeinsam mit den Multiplikatoren, d.h.
den Trägern und Anbietern der betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung (z. B.
Krankenkassen, Betriebsärzte, Sicherheitsfachkräfte) entwickelt und in Kooperationsbe-
trieben erprobt und evaluiert. Für ein Multiplikatorenkonzept ist eine Manualisierung
wesentlich. Die Entwicklung des Konzepts erfolgt in einem Wechsel von Untersuchungs-
phasen und Workshops in enger Kooperation der wissenschaftlichen und institutionellen
Kooperationspartner.
Es geht hinsichtlich der Zielgruppe, seiner Inhalte sowie der Analyse- und Evalua-
tionsmethodik über Bestehendes hinaus. Die Zielgruppe der Intervention sind un- und
angelernte Beschäftigte im mittleren Erwachsenenalter. Belastungen und gesundheitliche
Beeinträchtigungen sind – wie aufgezeigt – bei Un- und Angelernten besonders hoch.
Auf sie abgestimmte Möglichkeiten der Personalentwicklung sind selten. Auch ist diese
Personengruppe – größtenteils Frauen – häuger als andere Mehrfachbelastungen aus-
gesetzt. PE wird für diesen Personenkreis kaum angeboten, SRM für diese Zielgruppe
existiert bisher so gut wie nicht. Der betriebliche Kontext bietet Zugangswege zu dieser
Zielgruppe; ein integrierter Ansatz von personen- und bedingungsbezogenen Maßnah-
men ist dabei möglich. Die Nachhaltigkeit der Intervention kann im betrieblichen Setting
gesichert werden.
Das Multiplikatorenkonzept besteht aus einem Rahmenkonzept und aus Modulen,
die auf die Zielgruppe abgestimmt sind. Das Konzept ist durchgängig ressourcenorien-
tiert und thematisiert SRM in Teamarbeit, Führung bei SRM, Bewegung als SRMme-
thode, Work-Life-Balance, insbesondere Entwicklungsperspektiven der Betroffenen, und
genderspezische Aspekte. Der Motivation für eine Beteiligung der betrieblichen Ent-
scheidungsträger und der Zielgruppe der Un- und Angelernten wird besondere Aufmerk-
samkeit geschenkt.
Die Analysemethodik beinhaltet personen- und bedingungsbezogene, zielgruppenspe-
zische Verfahren; der individuelle Stressprozess und Stress im jeweiligen Team werden
analysiert. Die Evaluationsmethodik umfasst die Effektivität und Efzienz im Rahmen
einer Ergebnis- und Prozessevaluation.
Multiplikatorenkonzepte sichern den breiten und routinemäßigen zukünftigen Ein-
satz eines neuen Interventions- und Evaluationskonzepts. In dem Projekt wird deshalb
ein Konzept mit verschiedenen Gruppen von Multiplikatoren entwickelt und erprobt.
Die Multiplikatoren sind in diesem Vorhaben Berater bzw. Koordinatoren von Kran-
kenkassen, z. B. die AOK Westfalen-Lippe, die IKK Baden-Württemberg und Hessen,
Betriebsärzte und Sicherheitsfachkräfte. Es wird derzeit in verschiedenen Branchen, z. B.
Stadtreinigung, Innenreinigung, Müllsortierung, Produktion mit weiblichen und männ-
lichen Beschäftigten erprobt und evaluiert.
Die Entwicklung eines Multiplikatorenkonzeptes hat das Ziel, Stress- und Ressourcenma-
nagement einer breiteren Personengruppe zugänglich zu machen. Darüber hinaus ist durch
das Multiplikatorenkonzept eine Integration in die Personalentwicklung der beteiligten
14 C. Busch et al.
Unternehmen möglich: In den Unternehmen werden Trainer, Betriebsärzte und Sicherheits-
fachkräfte in Stress- und Ressourcenmanagement geschult. Dies impliziert eine Sensibili-
sierung und Qualizierung der Beteiligten für Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz.
Offene Fragen
Ausgangspunkt des vorliegenden Artikels war eine Diskussion zum Stand von Wissen-
schaft und Praxis von Interventionen zu Stressmanagement und Personalentwicklung.
Wir haben darauf verwiesen, dass zu diesem Thema eine Vielzahl von Studien vorliegen,
die sich gut systematisieren lassen. Bei der vergleichenden Diskussion von Stressmanage-
ment und PE ist zu berücksichtigen, dass hinsichtlich PE das Feld sehr viel breiter und
vielfältiger ist. Zusammenfassende Studien im Sinne von Reviews und Metaanalysen gibt
es hier nur eingeschränkt. Es kann angenommen werden, dass auch sie sich lediglich auf
einen Ausschnitt von PE beziehen. Es fehlt somit an systematischen Studien dazu, was
im Rahmen von PE in unterschiedlichen Organisationen praktiziert wird; es fehlen wei-
ter vergleichende Studien zur Wirksamkeit. Ein wesentlicher Entwicklungsbedarf besteht
somit darin, den Staus quo differenzierter zu untersuchen: systematisch, über verschie-
dene Organisationsformen, Branchen etc. hinweg zu erfassen, wie PE praktiziert wird.
Eine weitere offene Frage betrifft die Bewertung des Status quo: Wir haben die Relevanz
einer systematischen, theoriegeleiteten, regelhaft durchgeführten und gut dokumentierten
Vorgehensweise betont. Wir haben die Notwendigkeit von Analysen als Grundlage von
Interventionen als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt. Wir haben nicht diskutiert, ob diese
Form von PE von den Akteuren oder von wesentlichen Gruppen von Akteuren gewünscht
oder erwartet wird. Vielleicht wird ein solch wissenschaftlich fundiertes Vorgehen als zu
aufwändig und nicht notwendig angesehen. Vielleicht bevorzugen Betriebe und/oder Teil-
nehmende Maßnahmen, die spontan und ad hoc aus aktuellem Bedarf entstehen, vielleicht
hemmt Analyse und Struktur die Attraktivität der Maßnahmen? Vielleicht kommt es in eini-
gen Betrieben vor allem darauf an, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein attraktives
Angebot zu unterbreiten, unabhängig von bedarfsgerechten Inhalten? Vielleicht ist es für
einige Betriebe in der Außen- und Innendarstellung vor allem wichtig, Maßnahmen der PE
generell anzubieten? Wir wissen wenig darüber, ob manche Maßnahmen der PE, auch dann
wenn sie nicht geplant sind und kaum die Bedarfe der Beteiligten aufgreifen, dennoch von
Nutzen für die Unternehmen sind, oder ob sie vielleicht schaden – indem etwa Arbeitszeit
verschwendet wird. Eine vordringliche Aufgabe ist somit, unser Wissen über die Praxis der
PE zu vergrößern und den Diskurs über die Bewertung der Praxis zu verstärken.
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