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Mixit macht Spaß – Arbeiten von 16 bis 67

Authors:
Mixit macht Spaß – Arbeiten von 16 bis 67
Andrea Elisabeth Reinhardt
Abstract
Unternehmen aller Betriebsgrößen stehen vor der Herausforderung, ihre Beschäftigten zum
„Arbeiten bis 67“ zu motivieren, gleichzeitig auch junge Menschen unterschiedlichster
Basisqualifikationen für Leistung und lebenslanges Lernen zu begeistern. Der in vielen
Unternehmen gelebte Mix in altersgemischten Teams bringt sehr unterschiedliche Menschen
in gemeinsame Verantwortung. Der Beitrag zeigt an Beispielen auf, wie diese Situation
konstruktiv bewältigt werden kann.
Deutschland lebt von exportfähigen Innovationen und qualitätsorientierten Dienstleistungen.
Beide Felder sind in ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit vollständig abhängig vom
Ausbildungs- und Motivationsniveau der Menschen, die sie erbringen. Innovations- und
Wettbewerbsfähigkeit werden aufgrund des demografischen Wandels in Zukunft von immer
mehr älteren Beschäftigten erbracht werden.
Bereits 2005 hatte die OECD Deutschland ermahnt, die Beschäftigung Älterer auszubauen,
und auch die europäische Forschungsförderung berücksichtigt verstärkt Aspekte von
Diversity in ihren geförderten Projekten (siehe z.B. LIGHT-ROLLS und EURACTIV). 2010 ist
das eingetreten, was viele Studien vorausgesagt hatten: in ganz Europa gehen mehr
Arbeitnehmer/-innen in den Ruhestand als Berufsanfänger/-innen neu einsteigen (WELT-
ONLINE). Im Juni 2010 sind in Deutschland nach Angaben des DIHK 30.000
Ausbildungsplätze unbesetzt. Hinzu kommt, dass trotz ständig verlängerter Schulzeiten die
Basisqualifikation vieler Absolventen/-innen nicht den Anforderungen in Ausbildung und
Studium entspricht, sowohl in Fähigkeiten wie Sprachen, Mathematik und
Naturwissenschaften, aber auch bei den „soft skill“-Bereichen wie Umgangsformen und bei
der Fähigkeit, sich selbständig Lerninhalte zu erarbeiten.
1. Herausforderungen für Unternehmen und Beschäftigte
Unternehmen aller Betriebsgrößen stehen vor der Herausforderung, ihre Beschäftigten zum
„Arbeiten bis 67“ zu motivieren, gleichzeitig junge Menschen für Leistung und lebenslanges
Lernen zu begeistern. Die Anzahl der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, deren direkte
Vorgesetzte jünger als sie selbst sind, wird weiter steigen. Schwierig finden das nur 5
Prozent aller dazu Befragten ab 55 Jahren (MAI 2010). Der in vielen Unternehmen gelebte
Generationenmix in altersgemischten Teams (EC PROJEKT BEST AGERS) bringt
Menschen in gemeinsame Verantwortung, die allerdings so unterschiedlich sind, wie das in
früheren Jahrzehnten nie der Fall war.
2. „Generation jung“ und „Generation alt“
Auf der einen Seite steht eine junge Generation, die hohen Wert auf persönliche
Individualität, berufliche und private Abwechslung legen, eine freie Einteilung ihrer Zeit und
ihrer Aufgabenfelder wünschen und flache Hierarchien schätzen. Lebenslang im gleichen
Beruf zu bleiben und einer 40-Stundenwoche mit festgelegten Arbeitszeiten können sie
wenig abgewinnen. Sie sind Multitaskingexpertinnen und -experten und kommunikativ,
gerade wenn es um multimediale Kommunikation geht und Spaß macht. Viele haben auch
ihre mediale Teamfähigkeit hoch entwickelt und täglich trainiert: bei Online-Gruppen-Spielen
oder LAN-Parties; Video-Chat ist etwas, was sie ihrer Oma beigebracht haben – nicht etwas,
was sie erst als Folge des aktuellen Reisekosten-Sparprogramms ihres Arbeitgebers kennen
lernen.
Auf der anderen Seite stehen Generationen, die persönliche Kommunikation (EEEtimes)
bevorzugen, Orientierung in klaren Hierarchien und Aufgabenbeschreibungen suchen, in
den meisten Fällen wenig Erfahrung mit multimedialer Kommunikation haben, sowie mit der
Vorstellung in den Beruf gestartet sind, dass der institutionell vermittelte Ausbildungsberuf
der ist, der sie lebenslang ernährt, dass längere Verweildauer bei einem Arbeitgeber
erstrebenswert und nach konzentrierten Karrierejahren früher Renteneintritt durchaus ein
Element der Lebensqualität ist. Im Gegensatz zu Japan sehen in Deutschland noch wenige
Beschäftigte für sich selbst das „Arbeiten bis 67“ als persönliches Lebensziel (KOEHLER
und auch HIEBEL). Im Gegensatz zu japanischen haben deutsche Arbeitnehmer/-innen in
ihrem Berufsleben meist ausschließlich Vergütungssysteme kennen gelernt, die im
Senioritätsprinzip aus der Anzahl der Berufsjahre einen Anspruch auf höhere Vergütung und
Beförderung herleiten.
Im Erfahrungsbereich der Generationen gibt es weitere Unterschiede, z.B. auch im Bereich
der Familienmodelle: während in der jüngeren Generation Mütter mehr und mehr ganz
selbstverständlich weiter arbeiten gehen, Väter Zeit für ihre Kinder haben wollen und flexible
Arbeitszeiten nachfragen, war dies für die Generation 50+ noch ganz anders. Dies prägt
auch die Zusammenarbeit der Geschlechter im Unternehmen. Die ältere Generation ist mit
einem steigenden Anteil weiblicher Teammitglieder und Führungskräfte konfrontiert, eine
Situation, bei der sie nicht auf Erfahrungswissen aus dem Berufseinstieg zugreifen können.
Hinzu kommt die kontinuierliche Internationalisierung. Auch kleine Unternehmen verkaufen
heute ihre Produkte und Dienstleistungen weltweit und stellen Mitarbeiter/-innen
unterschiedlichster Nationalitäten ein. Potentielle Konfliktfelder sind nicht nur älterer
Arbeitnehmer bzw. ältere Arbeitnehmerin und jüngerer Chef, sondern nun auch älterer
Arbeitnehmer bzw. ältere Arbeitnehmerin und jüngere Chefin mit Migrationshintergrund.
3. Innovationspotential durch Unterschiedlichkeit und Führungskultur
Soweit es gelingt, diese vielfältigen Lebens- und Berufserfahrungen produktiv zusammen zu
führen, steckt aber gerade in der Unterschiedlichkeit ein hohes Innovationspotential. Die
Herausforderung bleibt, den Arbeitsalltag so zu gestalten, dass er für alle langjährig
motivierend ist sowie auch der vom globalen Wettbewerb der Unternehmen geforderten
hohen Geschwindigkeit im täglichen Erwerben neuer Kenntnisse und der über mediale
Kommunikation beschleunigten Zusammenarbeit gerecht wird. Dabei haben wir die
Erfahrung gemacht, dass Lernfähigkeit und Lerngeschwindigkeit nicht vom Lebensalter allein
abhängig sind, sondern ganz wesentlich von der persönlichen Motivation für tägliches
Lernen geprägt werden. Diese ist höher, wenn sich der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin
bereits früher in ihrem Leben beruflich oder privat auf neue Zusammenhänge einstellen
musste.
Aktiver Teil eines Teams zu sein, das Wissen mit den Kollegen und Kolleginnen zu teilen
und weiter zu entwickeln, das motiviert gerade ältere Beschäftigte. Ein gefragtes und
kompetentes Teammitglied zu sein ist etwas, was für die meisten 50+ gut mit dem Selbstbild
harmoniert. Die eigenen Kompetenzen werden aber nur dann aktiv weiterentwickelt, wenn
die Unternehmenskultur das kritische Hinterfragen erlaubt. Betriebskulturen, die über den
Status Positionsinhaber bzw. Positionsinhaberinnen per se als kompetent definieren, sind
innovationsfeindlich und verhindern das selbstmotivierte Lernen auf allen Ebenen. Auch
Vergütungssysteme, die aus Berufsjahren automatisch Mehrvergütung, Beförderung und
Kündigungsschutz ableiten, wirken sich sowohl negativ auf die Bereitschaft zu flexibler
Berufsausübung wie auch auf die Motivation zum lebenslangen Lernen aus.
Grundlegend für effiziente gemischte Teams ist eine team- und innovationsorientierte
Unternehmenskultur, die auch von der Führungsebene vorgelebt wird. Aus vielen Studien ist
bekannt, gemischte Teams sind nachhaltig innovativ (RICHTER). Wenn auch einige Studien
(BÖRSCH-SUPAN, DÜZGÜN & WEISS 2008) beschreiben, dass große Altersunterschiede
im Betrieb auch negative Auswirkungen auf die Produktivität haben können. In der
Zusammenarbeit von Alt und Jung, Männern und Frauen, In- und Ausländern wird im
täglichen Arbeitsalltag aber genau das trainiert, was auch im globalen Wettbewerb zählt:
dem Gegenüber, nämlich den Kunden und den Kolleginnen und Kollegen zuzuhören und
gemeinsam Lösungen umzusetzen.
Eine diskrimierungsfreie Zusammenarbeit, die allen eine Chance gibt eigene Talente
einzubringen, ist nur dann glaubhaft, wenn auch die Führungskräfte für alle erkennbar am
Kunden orientiert täglich lernen. Das kann ganz pragmatisch eine weitere Sprache oder
3D-CAD Zeichnen sein, solange das „ich arbeite an mir“ sichtbar ist und die Freude am
Lernen transportiert wird. Wichtig bleibt hier, dass das „jeder kann in jedem Alter lernen und
lehren“ wirklich gelebt wird, keine Klischees verfolgt werden („Generation Internet“) und das
Dazulernen mit persönlich erfahrbaren Vorteilen (Arbeitserleichterung oder interessantere
und vielfältigere Aufgaben) verbunden werden kann. Wer als jüngere Führungskraft offen
zeigt, dass sie/er sich vom neu eingestellten 50+-Teammitglied erklären lässt, wie das neue
Multimedia-Mobil-Telefon effektiver zu nutzen ist, wird ganz direkt vermitteln, dass
voneinander Lernen ohne Alters- und Hierarchie-Grenzen in kleinen Einzelschritten erfolgt.
Die klare Orientierung auf gute Produkte und hohe Kundenzufriedenheit hilft, dass im
Gegensatz zum „Wettbewerb der Egos“ ein gemeinsames Ziel im Mittelpunkt steht, denn
wie im Unternehmen Wissen geteilt und gemeinsam weiterentwickelt wird, ist ein zentraler
Punkt. Die Führungskräfte müssen darauf achten, dass auch hier Teamarbeit
selbstverständlich bleibt. Das Unternehmen profitiert von verkürzten Einarbeitungszeiten, die
Beschäftigten profitieren direkt, weil z.B. Urlaubszeiten nur dann flexibel genutzt werden
können, wenn vielfältige Vertretungsmöglichkeiten bestehen.
Soweit alle Ebenen vorleben, dass Jede und Jeder leisten kann, aber eben auch von allen
Leistung erwartet wird, entsteht ein Klima, in dem auch bei veränderten persönlichen
Möglichkeiten Beschäftigte motiviert bleiben. Hierzu gehört, Aufstiegschancen ohne
Altersgrenzen zu eröffnen und das gerade auch für die, die neu zum Unternehmen
gekommen sind. Ebenso bietet die Wiedereingliederung von Mitarbeiter/-innen, z.B. nach
schwerer Krankheit, eine Erfahrung, bei der alle direkt begreifen können: auch wenn sich
meine Leistungsfähigkeit verändert, wird es für mich Arbeitsmöglichkeiten geben, aber dazu
muss ich heute den Kollegen oder die Kollegin in der Wiedereingliederung aktiv unterstützten
und mich auf flexible Einsatzfelder vorbereiten.
Klassische „nine to five“ Arbeitszeiten spielen eine geringere Rolle wenn es gelingt, dem
amerikanischen Kunden direkt zwischen 19 und 21 Uhr unserer Zeit antworten zu können.
Die flexible Einteilung der Arbeitszeit durch Arbeitnehmer/-innen erfordert vom Arbeitgeber
und den Kollegen und Kolleginnen Geduld, wenn die Arbeitsaufnahme mal um 10 Uhr, mal
um 7 Uhr früh und mal um 16 Uhr ist. Aber das Unternehmen wird belohnt durch Einsatz
und Leistung in einer Kultur, in der das konkrete Ergebnis zählt: z.B. die Anzahl der neu
gewonnenen Aufträge. Die Herausforderung liegt hier in einem anderen Bereich: die
„konservativen“ Kolleginnen und Kollegen müssen den „progressiveren“ Kolleginnen und
Kollegen offen begegnen können, die Geschäftsführung kann mit Vorbild voran gehen, aber
Toleranz lässt sich nicht in jeden Kopf zwingen. Das klare Signal jedoch „Leistung zählt, aber
die muss auch gebracht werden“ wird sich positiv auf die Leistung des gesamten Teams
auswirken, keiner kann sich mehr hinter einer formal korrekten Fassade verstecken.
Das „Dranbleiben“ und ein Projekt mit Ausdauer vorantreiben ist eine Eigenschaft, die
gerade auch Älteren zugesprochen wird (MARQUARD). Beharrungsvermögen ist in seiner
positiven Variante zum Beispiel gerade bei Neuentwicklungen sehr wichtig, aber in seiner
negativen Ausprägung bedeutet es, in alten Arbeitsmustern zu verharren um mit dem
Vermeiden des Neuen auch Fehler zu vermeiden. Hier kann das Unternehmen
gegensteuern, wenn das „Verbesserungen anstreben“ etwas ist, was nicht abstrakt allein auf
die Arbeitsprozesse hin kontinuierlich angewendet wird, sondern auch für jede Einzelne bzw.
jeden Einzelnen das „täglich Neues lernen und anwenden“ auch mit „Fehler machen“
verbunden sein darf.
4. Können und Wollen
Gibt es denn gar nichts, was Ältere nicht können? Abgesehen vom Bereich der körperlichen
Extrembelastungen sehen manche Studien (z.B. BRUCH, KUNZE & BÖHM 2010) auch
darüber hinaus „naturgegebene“ Potentiale und Einschränkungen, schreiben bestimmten
Generationen bestimmte Fähigkeiten zu, sehen z.B. bei Älteren generell ein geringeres
Innovationspotential. Betrachtet man aber z.B., in welchem Alter Nobelpreisträger die
preiswürdigen Forschungen durchgeführt hatten zeigt sich, dass eben nicht ausschließlich
junge Köpfe innovative Erkenntnisse erarbeiten.
Vielleicht gibt es aber Elemente, die Ältere gar nicht können wollen? Unter extremem Zeit-
und Leistungsdruck sich permanent messen und vergleichen lassen ist etwas, was manche
zur persönlichen Bestätigung suchen, über alle Generationen hinweg aber nicht alle. Ältere
können häufiger auf Stationen ihres Berufslebens zurückblicken, in denen sie sich bereits im
Wettbewerb als die/der Bessere durchgesetzt hatten, mit steigendem Alter steigt dann eher
das Interesse an partnerschaftlicher Kooperation. Aufgaben, die mit Zeitdruck bei kognitiven
Tätigkeiten und hohen Multitasking-Anforderungen verbunden sind, werden nach unseren
Erfahrungen von Älteren eher nicht gesucht, ebenso wenig wie Aufgaben, die mit extremem
emotionalem Stress verbunden sind. Fachkarrieren zu bieten, die keine
Führungsverantwortung beinhalten, sind ein Weg, gerade auch im Hightech-Bereich,
wirksam das „Arbeiten bis 65+“ zu unterstützen.
Der Mangel an Ingenieuren wird in Deutschland beklagt. Mit dem oft Begehrten, aber nicht
Verfügbaren sind Männer zwischen 25-30 gemeint. Übersehen wird jedoch, dass man nicht
für alle Ingenieur-Aufgaben Junge und Jüngere einsetzen muss, man kann auch in
gemischten Teams aus Facharbeitern/Facharbeiterinnen und Technikern/Technikerinnen
und Ingenieuren/Ingenieurinnen aller Generationen sehr viel bewegen. Selbst in Forschung
und Entwicklung müssen es keinesfalls immer nur junge Post-Docs sein. Und das ist keine
neue Erkenntnis: Ferdinand Porsche war das dritte Kind eines Spenglers, ging bei seinem
Vater in die Lehre, ganz ohne klassisches Studium erreichte er seine Ziele mit den
innovativsten Fahrzeugen seiner Zeit (incl. Hybridauto 1899), bevor er dann 1930 seine
Porsche GmbH gründete, deren Produkte auch 2010 noch im internationalen Wettbewerb in
Qualität und Rendite bestehen. Und genau dieses Ausbildungssystem des Lehrlings Porsche
gibt es in seiner sehr modernen Variante auch heute noch. Aber wissen wir seine Stärken,
zu denen auch die selbstverständliche Zusammenarbeit von Alt- und Jung gehört, wirklich zu
schätzen?
Gerade weil es zukünftig einen harten Wettbewerb der Unternehmen um Berufsanfänger/-
innen geben wird, können nur die Unternehmen führend sein, die neben einer guten Position
im internationalen Wettbewerb auch ein Klima bieten, in dem Berufsanfänger/-innen ihr
Leistungspotential effektiv entwickeln, weil sie im Team mit Älteren schneller lernen:
einerseits bezogen auf Fachwissen, aber eben auch im Hinblick auf „social skills“, welche
nirgendwo sonst so effektiv trainiert werden können wie in alters-, geschlechter- und kulturell
gemischten Teams.
5. Nachtrag: Gibt es heute überhaupt noch generationenspezifische
Verhaltensweisen?
Menschen unterscheiden sich je nach Herkunft, Erfahrungen mit institutioneller Bildung und
selbständigem Wissenserwerb, Berufsbiografie, Mobilität, persönlichen Lebenserfahrungen
usw. Das Geburtsjahr allein ist nicht maßgebend. Viele Studien weisen allerdings darauf hin,
dass für unterschiedliche Generationen unterschiedliche Herausforderungen zentral sind (so
z.B. für die heutige Generation 40+ die „Sandwich-Rolle“: beruflich in Höchstform zu leisten
und gleichzeitig Familienpflichten gerecht zu werden). In einigen Studien wird beschrieben,
dass z.B. Innovationsleistungen altersabhängig sind und ein großer Altersabstand innerhalb
des Unternehmens als produktivitätsmindernd eingeschätzt wird (BÖRSCH-SUPAN,
DÜZGÜN & WEISS 2008). Noch weiter gehen BRUCH, KUNZE und BÖHM (2010), die in
ihrem Werk „Generationen erfolgreich führen“ für jede der von ihnen genannten fünf
Generationen typische Verhaltensweisen und Leistungsmöglichkeiten beschreiben und zu
einem an Generationen orientierten jeweils spezifischen Führungsverhalten raten. So sehen
sie z.B. für die „Generation Internet“ (Jahrgang ab 1981) hohe Belastbarkeit und den
stärksten direkten Führungsbedarf. Aus unserer Praxis können wir das nicht bestätigen. Am
aktivsten nach Führung fragen Beschäftigte, die aus Unternehmen mit hierarchischer
Unternehmenskultur zu uns kommen. Auch nicht bestätigen können wir, dass die Jüngeren
am stärksten belastbar wären. Gerade bei Belastbarkeit haben wir festgestellt, dass es ein
sehr individueller Faktor ist und auch von Work/Life-Balance und Training abhängt (bei
körperlicher und bei geistiger Belastung). Dass man aktiv an seiner Belastbarkeit arbeiten
kann ist etwas, was nach unserer Erfahrung die jüngere Generation im Team gerade auch
im Umgang mit gesundheitsaktiver „Generation 50+“ für sich ganz persönlich erfährt. Das
empfohlene Vorgehen, jede Generation anders zu führen, setzt Führungskräfte voraus, die
gerne in vielen unterschiedlichen Rollen auftreten. Nach unserer Erfahrung ist aber
Authentizität ein wesentliches Element für erfolgreiche Teamführung.
Literatur:
BÖRSCH-SUPAN, A.; DÜZGÜN, I.; WEISS, M.: Altern und Produktivität - Zum Stand der
Forschung. Mannheim 2008 – URL: http://www.mea.uni-
mannheim.de/publications/meadp_073-05.pdf
BRUCH, H.; KUNZE, F.; BÖHM, S.: Generationen erfolgreich führen. Wiesbaden 2010
EC PROJEKT “BEST AGERS” – URL: http://www.best-agers-
project.eu/BestAgers/tabid/922/Default.aspx
EC PROJEKT “LIGHT-ROLLS” MIT ASPEKTEN ZU DIVERSITY BEI RESEARCH – URL:
www.light-rolls.eu
EEtimes Umfrage zur Twitter Nutzung durch Ingenieure – URL:
http://www.eetimes.com/electronics-blogs/pop-blog/4199325/Engineers-dont-like-Twitter
http://www.euractiv.de/unternehmen-und-arbeit-000315/artikel/eu-kommission-will-
rentenalter-erhhen-003166
HIEBEL; J.: Strategien Japanischer Unternehmen im Hinblick auf die Beschäftigung älterer
Mitarbeiter. – URL:
http://www.japan-infos.de/fileadmin/downloads/hausarbeiten/
%20Beschaeftigungsstrategien%20japanischer%20Unternehmen.pdf
KOEHLER, A.: Japan - Ältere arbeiten immer länger
http://www.wiwo.de/politik-weltwirtschaft/japan-aeltere-arbeiten-immer-laenger-235766/2/
MAI, J.: Generationenmix
http://karrierebibel.de/generationenmix-4-von-10-arbeitnehmern-uber-35-haben-einen-
jungeren-chef/
MARQUARD, M.; SCHABACKER-BOCK, M.; STADELHOFER, C.: Alt und Jung im
Lernaustausch. Weinheim und München 2008
OECD Studien – URL:
http://www.oecd.org/department/0,3355,en_2649_33927_1_1_1_1_1,00.html
RICHER, G. (Hrsg.): Generationen gemeinsam im Betrieb. Bielefeld 2009
WELT-ONLINE: Firmen müssen jetzt um alte Arbeitnehmer kämpfen – URL:
http://www.welt.de/wirtschaft/article6757070/Firmen-muessen-jetzt-um-alte-Arbeitnehmer-
kaempfen.html
Andrea Elisabeth Reinhardt
Geschäftsführerin microTEC Gesellschaft für Mikrotechnologie mbH, Kaiserslauterer 353,
67098 Bad Duerkheim, Tel: +496322650220 Fax: +496322650221, reinhardt@microtec-
d.com
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