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Führungskultur und Leadership

Goal: Projekt u.a. mit Michael Schratz, Erwin Rauscher, David Kemethofer, Ann Cathrice George, Petra Heißenberger, Sophia Angerer und Christian Wiesner

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1st WELS Online Conference: Since the 1990s extensive reforms have been implemented in the German speaking countries introducing educational standards, standards-based assessments and a stronger competency-oriented approach in the school system. Nevertheless, the countries differ in regards of the ways, how educational standards have been implemented and their links to assessment systems (Fend, 2011). In Austria, a system of standards and assessments has been designed following a paradigm of developmental orientation in the past decade until 2019 (Schratz et al., 2019). Central to this concept is the promotion of “personal liability” (Gregory, 2012, p. 684). This approach can be interpreted as a special aspect of autonomy, as responsibility for data use and quality development has been assigned to schools and school leaders, respectively. This leads to special opportunities and challenges for school leaders and the local school authorities alike. This contribution describes the role of the regional school authorities and their understanding of leadership under a paradigm of development (Terhart, 2002, p. 63). The first part gives brief insights into how members of the school authorities see themselves and school leaders in their supervisory role on the basis of self-reports, which have been gathered in group discussions. The second part attempts to contextualize the findings from the group discussions theoretically within a formative model of field transformation by analyzing management practices and leadership action on the basis of dynamic, structural as well as functional aspects building on the works of Fiedler (2017), Kuhl (2010), ( Schratz et al. (2109) and Wiesner (2019).
Michael Schratz
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Der Autor fasst zusammen, vor welche Herausforderungen schulische Akteur*innen durch die Schulschließungen und den Fernunterricht infolge der Coronapandemie 2020 gestellt wurden, mit welchen Konzepten darauf reagiert wurde und welche Chancen sich hieraus ergeben könnten.
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The Austrian school system has historically been characterized as highly bureaucratic and strongly regulated. Several policy approaches have been made to counteract the numerous parallel structures and too little congruence in task-orientation and responsibility. A shift towards more school-based innovation has initiated a slow movement towards more decentralization and deregulation, but principals are still confronted with restricted autonomy, which makes it difficult for them to empower their faculty for collective action. The introduction of national testing has led to some incremental changes. However, deep-rooted cultural mechanisms continue to successfully promote decentralization and stability as the most highly valued sources of educational quality. Austria’s participation in international projects has given a lift to mobilizing research potential on school leadership. Recently, the transformation of school governance has become a major focus of educational reform, which has stimulated various investigations to explore and evaluate various national strategies of school governance with respect to their contribution to quality development of the school system. Research focuses on the role of principals as change agents, for example in evidence-based measures such as standardized testing or school inspection as an external evaluation.
Schulen sind gesellschaftliche Systeme mit eigenen Kulturen und Identitäten, die sich bei ihren Akteuren in Ethos und innerlich wie äußerlich beobachtbaren Haltungen (Habitusformationen) zeigen. In der Entwicklung mischen sich historisch kirchliche, militärische und bürokratische Traditionen mit reformpädagogischen Ansätzen. Die Führung von Schulen hat eine lange Tradition im verwaltenden, hierarchischen und kontrollierenden Verständnis über vorgesetzte Dienstbehörden wie Schulaufsicht und Inspektorate. Die Rahmenbedingungen für Schule, Unterricht, Zeugnisregelungen und Versetzungsordnungen wurden ministeriell oder von Gebietskörperschaft en gesetzt, die Schule hatte sie umzusetzen. Alle Akteure bewegten sich im Rahmen von Vorgaben, Richtlinien und Weisungen, die einzuhalten und abzuwickeln waren, was sich beispielsweise an Lehrplan, Stundentafel und Zeugnisordnung aufzeigen lässt. Im Zuge der Demokratisierung sind der Gedanke der Mitbestimmung und das Prinzip der Partizipation hinzugekommen. Im Berufsverständnis von Führungspersonen an Schulen vollzieht sich diese über eine bestimmte Betonung der kollegialen Leitung oder der pädagogischen Schulleitung, die Führung vor allem in Konferenzen und der Einhaltung bzw. Umsetzung der Richtlinien vorsieht. Die Organisationsstruktur von Schulen zeichnet sich durch eine sehr fl ache Hierarchie aus, wodurch ein „Mythos der Gleichheit“ unter den Lehrpersonen entsteht (vgl. Strittmatter, 1994), der innere Hierarchien verdeckt und die Auft eilung von Führungsaufgaben erschwert. Dazu kommt, dass die Schulleitung oft noch als primus inter pares angesehen wird, was zusätzliche Probleme bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben aufwirft . In den 1980er und 1990er Jahren begann auch im deutschsprachigen Raum die Debatte um die „gute Schule“ (vgl. z. B. Steff ens & Bargel, 2016) und die Rolle des Schulmanagements (vgl. Dubs, 1994/2005; Fischer & Schratz, 1993/1999; Rosenbusch & Wissinger, 1989). In dieser Phase wuchsen Verständnis und Begrifflichkeiten einer professionellen, durch Verhaltens- und Kommunikationstrainings gestützte Formen einer qualifizierten Führungspraxis (vgl. Buchen, Horster & Rolff , 1995; Schratz, 1998). Seitdem ist das Th ema Führung in der Schule ein zunehmend stärker sich ausdifferenzierendes Feld der Professionsentwicklung, die sich inzwischen auch akademisch in universitären Masterstudiengängen manifestiert und wissenschaftlich in der zunehmenden Forschungspräsenz.
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Unterschiedliche theoretische Annahmen, Wertvorstellungen und Ziele sowie historische Entwicklungen definieren aktuell die Anforderungen an Schulleitungen. Diese Einwirkungen und Auswirkungen »führen zu unterschiedlichen Steuerungsmöglichkeiten« (Terhart 2002, S. 72) und letztendlich zu ungleichen Entscheidungsfindungen, wenn sie unreflektiert bleiben und keiner kritischen Betrachtung unterzogen werden. Der Beitrag wirft mit einem österreichisch geprägten Akzent einen klärenden und kritischen Blick auf die Entwicklung der Anforderungen an eine pädagogische Führung.
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Problemanalyse Ähnlich wie in anderen Ländern wird in Österreich seit einem halben Jahrhundert mit un-terschiedlicher Intensität über die Qualität von Schule und über die Effektivität, die Effizienz sowie den Output des österreichischen Bildungssystems, der österreichischen Schule, des Unterrichts und der Verwaltung debattiert. Im Zentrum aller Debatten stehen Qualitäts-und Steuerungsfragen von Schulsystemen, Schulen und Unterricht sowie die übergreifende Frage, wie sich Schulen in der dynamischen Komplexität zwischen prägenden Erfahrungen aus der Vergangenheit und vielfältigen Entwürfen für eine unbekannte Zukunft entwickeln lassen. Leitfragen für den Beitrag sind: Welche (komplexen) Prozesse und Strukturen sind für Qualitätssysteme durch Evidenz(en) für die (lernende) Organisation Schule im Systemzusammenhang förderlich? Wie beeinflussen Modelle von Qualitätssystemen und Referenzrahmen sowohl Haltungen, Werte und Grundannahmen als auch Evidenz zur Entscheidungsfindung? Was meint der Begriff der Evidenz in der Schulentwicklung?
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The role of principals has undergone a number of changes, including new requirements, roles, skills and challenges. Research on school leadership has also been subject to various changes over the course of time. This paper presents an overview of models for school leadership research and discusses the relative concepts of leadership duties and activities in schools. Starting with a description of three main models, which differ in terms of the conceptual approaches of the players involved and start at different points in time, a new concept of school leadership is presented. School leadership 4.0 includes a Focus on values and meaning, but also aims to improve efficacy and quality.
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