Evidence-based Personality Assessment @Work (EPA@Work)

In zwei empirischen Studien wurde die Persönlichkeit von Führungskräften und Mitarbeitern von Personalabteilungen sowie von Business Coaches untersucht. Beide Berufsbilder sind schwer zu umreißen, wenig beforscht und oftmals lediglich über formale Qualifikationen definiert. Der Beitrag zeigt auf, dass die Berufsprofile HR Professional als auch Business Coach persönlichkeitspsychologisch definiert werden können. Ferner werden empirisch ermittelte Zusammenhänge zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen Emotionale Belastbarkeit, Extraversion, Geistige Flexibilität, Gewissenhaftigkeit, Leistungsmotivation, Risikoneigung und Teamorientierung auf der einen Seite und Kriterien beruflicher Bewährung (vordergründig Zielerreichung, Zufriedenheit und Stresserleben) auf der anderen Seite dargestellt.

Coaches sollten über eine fundierte Ausbildung und gute praktische Kenntnisse verfügen. Sie sollten sich einem bestimmten Menschenbild und ethischen Maximen verpflichtet fühlen. Soweit einige Aspekte, an die bei Versuchen der Definition eines Berufsbildes „Coach“ häufig angeknüpft wird. Die vorliegende Studie greift mit der Persönlichkeitsstruktur von Coaches eine bisher hierbei eher vernachlässigte Dimension auf und untersucht den Zusammenhang einzelner Persönlichkeitsmerkmale mit Aspekten der Berufsausübung. http://www.coaching-magazin.de/

Forschungsfragen: 1) Welches Persönlichkeitsprofil zeichnet Personalmanager aus? 2) Korrespondiert die Persönlichkeit von Personalmanagern mit der Zufriedenheit, dem Stresserleben oder gar dem Erfolg in der HR-Laufbahn? Forschungsansatz: Empirische Studie mittels Persönlichkeitstest und Fragebogen zur beruflichen Bewährung im Querschnitt mit 611 deutschsprachigen HR Professionals aus Unternehmen und Verwaltungen der DACH-Region. Ergebnisse: ad 1): Personalmanager unterscheiden sich in ihrer Persönlichkeit kaum von Berufstätigen anderer Laufbahnen. Lediglich eine leicht überdurchschnittliche geistige Flexibilität ist kennzeichnend. ad 2): Emotional wenig belastbare Personalmanager haben das Nachsehen in der HR-Laufbahn: Sie erleben den Job als stressiger und fehlen häufiger krankheitsbedingt, sind unzufriedener und werden seltener befördert. Personalmanager mit einer hohen Risikoneigung wiederum werden häufiger befördert und erreichen mehr Jahresziele als ihre auf Sicherheit bedachten Kollegen. Abschließend: Das Berufsbild HR kann unter anderem auch persönlichkeitspsychologisch definiert werden.

Viele Personaler setzen Potenzialanalysen ein, ohne dass klar ist, wie aussagekräftig die Ergebnisse sind. Worauf es ankommt, zeigt ein praxisnahes Modell.

Logfile-basierte Verhaltensbeobachtung für die AC-Diagnostik

Viele Personalmanager öffentlicher Arbeitgeber orientieren sich beim Thema Potenzialanalysen an großen Wirtschaftsunternehmen. Der Beitrag zeigt, weshalb der Blick auf Best Practices aus der Wirtschaft für öffentliche Verwaltungen in diesem Themenfeld nicht zwingend lohnt.

Digitalisierung steht bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Tagesordnung. Dadurch eröffnet sich eine Reihe von Möglichkeiten für die Personalarbeit. Zu den „Low hanging fruits“ zählt vor allem, dass zukünftig anfallende Personaldaten nicht mehr ausschließlich in unterschiedlichen und oft inkompatiblen Systemen abgelegt werden oder in Aktenordnern Staub ansetzen, sondern in mächtige Personalmanagementsysteme eingepflegt werden. Relevante Vorgänge können so weltweit und just in time bearbeitet werden.

Quellenverzeichnis zu Validität und Einsatzhäufigkeit hier: https://goo.gl/cCzVOu

Selten wird die methodische Qualität von Potenzialanalysen sichergestellt. Die wenigsten Personalverantwortlichen überprüfen, wie gut die eingesetzten Instrumente den Berufserfolg von Personen tatsächlich vorhersagen können. Im Hinblick auf die enormen Kosten von Personalfehlentscheidungen ist dies fatal. Fundierte Potenzialanalysen berücksichtigen drei Dinge: Ein sauberes Kompetenzmodell (K), systematische Anforderungsanalysen (A), in welchen die Ausprägungen der Kompetenzen für eine Stelle definiert werden sowie sinnvolle und geprüfte Instrumente (I), welche die Kompetenzausprägungen auch zu messen vermögen. Mit dem KAI-Ansatz wollen wir nicht nur Orientierung bieten, sondern explizit zu mehr evidenzbasierter Diagnostik aufrufen. Sie ist die Voraussetzung für zukunftsfähige Personalarbeit.

Die Auswahl geeigneter Fach- und Führungskräfte steht auf der Prioritätenliste von Personalabteilungen gewöhnlich weit oben. Sind es doch insbesondere derartige Personalentscheidungen, die oft über Wohl und Wehe der eigenen Organisation entscheiden. Eine falsche Auswahl aufgrund fehlender Passung von Person und Stellenanforderungen zieht meist hohe finanzielle und organisationale Kosten nach sich (Allen, Bryant & Vardaman 2010). Vorbei sind daher die Zeiten, in denen alleine das Bauchgefühl darüber entscheiden sollte, wer geeignet ist und wer nicht (Nachtwei, von Bernstorff, Uedelhoven & Liebenow, 2013). Ein möglicher Weg, objektivere und validere Personalentscheidungen zu treffen, ist die Verwendung von psychologisch fundierten Persönlichkeitstests. Um jedoch zu ermitteln, welche Ausprägungen von Persönlichkeitsmerkmalen in bestimmten Laufbahnen (z. B. Fach,- Führung,- Vertrieb,- oder Projektlaufbahn) besonders erfolgsversprechend sind, benötigt man Daten. Zum einen Daten zur Persönlichkeit und zum anderen Daten hinsichtlich der Kriterien beruflicher Bewährung (z. B. Zielerreichung oder Zufriedenheit) der betreffenden Zielgruppe. Auf dieser Basis lassen sich Anforderungsprofile erstellen. Diese Profile dienen als Richtschnur, da sie definieren, welche Merkmale wie hoch ausgeprägt sein sollten, damit Bewerber und Mitarbeiter im Beruf bestehen. Durch die Verwendung derartiger Anforderungsprofile steigt die Wahrscheinlichkeit, eine geeignete Person für eine spezifische Laufbahn auszuwählen.