Stephanie Rascher

Stephanie Rascher
Technische Hochschule Rosenheim

Doctor of Psychology

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Zusammenfassung Krisen belasten Organisationen und die darin arbeitenden Menschen nicht nur aufgrund ihrer unvorhersehbaren Veränderungen und ständigen Unsicherheit. Sie konfrontieren uns auch mit den Schwächen unseres Systems und zeigen Schwachstellen auf, die im Normalbetrieb unserer Arbeitswelt meist noch kaschiert werden können. Präsente Führun...
Chapter
Full-text available
In der heutigen Arbeitswelt finden viele Tätigkeiten im Rahmen soziotechnischer Systeme statt, in denen mehrere Personen im Zusammenwirken mit technischen Systemen Aufgaben bearbeiten. Solche Arbeits- plätze finden sich beispielsweise in der Luftfahrt, im Bahn- oder Schiffsverkehr oder in der Fertigungs- und Pro- zesstechnik. Automation soll den Me...
Chapter
Die Studie „Forum gute Führung“ – unter der Leitung des verstorbenen Psychologen und Netzwerkforschers Peter Kruse – zeigt die Widersprüchlichkeit im aktuellen Führungshandeln auf: Einerseits verbinden Führungskräfte die Zukunft mit Führungstypen, die auf Kooperation und Teamwork setzen, die dynamische Vernetzung der Mitarbeiter fördern und die Sin...
Chapter
Jedes Team hat zwei Ziele, wenn es langfristig erfolgreich sein möchte: ein Leistungs- und ein Beziehungsziel. Bei der Aufgabe des Strukturmanagements als dritte der sechs TeamLead-Managementfunktionen geht es sowohl um die Verteilung der Verantwortlichkeiten zur Erreichung des Leistungsziels als auch um die Verteilung der Teamrollen im Rahmen des...
Chapter
Ein gutes Reflexionsmanagement als fünfte der sechs TeamLead-Managementfunktionen macht Teams nicht nur kurz-, sondern langfristig erfolgreich. Durch die Analyse ihrer Funktionalität können Teams die soziale Interaktion und Arbeitsprozesse einschätzen und entsprechende Optimierungsprozesse einleiten. Drei Führungsaufgaben spielen hierbei eine wesen...
Chapter
Die Digitalisierung bedeutet für die Unternehmen, für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter eine tief greifende Veränderung. Sie verschärft nicht nur den Trend, dass der Erfolg von Unternehmen zunehmend von den Fähigkeiten ihrer Teams abhängt. Sie verändert ihn auch noch. Denn diese Teams werden künftig in einem virtuellen Ökosystem geführt, das ganz...
Chapter
Prozessmanagement als vierte der sechs TeamLead-Managementfunktionen löst den scheinbaren Widerspruch zwischen Flexibilität und Einheitlichkeit, zwischen freiem, kreativem Vorgehen auf der einen und verbindlichen Regelvorgaben auf der anderen Seite. Flexibilität ist die Grundlage einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit und Handlungsfähigkeit, damit ei...
Chapter
Im Anhang des Buches finden Sie Checklisten und Fragebögen, die Ihnen bei den TeamLead-Führungsaufgaben helfen: Eine Werteliste, den Antreiber-Test, Aufgabenplanung und Aufgabenkritik, einen Teamrollen-Test nach Belbin, Fragebögen, um die Reflexionsintensität im Team zu ermitteln und eine Kurzfassung des Forschungsberichts zu TeamLead.
Chapter
Nicht nur das „Wunder von der Anfield Road“ hat wieder einmal gezeigt, was ein „Team“ leisten kann, als der FC Liverpool im Champions League Halbfinale 2019 den favorisierten FC Barcelona nach einem 0:3 im Hinspiel noch mit 4:0 aus dem Stadion schoss. Auch von den Boxenstopps der Formel 1 oder der täglichen Arbeit von Feuerwehr oder Rettungsdienste...
Chapter
Ein gutes Entwicklungsmanagement als abschließende, sechste TeamLead-Managementfunktion verhindert vorzeitige Projektabbrüche und sorgt dafür, dass Teamziele auch bei Schwierigkeiten und Komplexitätssteigerungen noch erreicht werden. Darüber hinaus schaffen die Führungskräfte mit dem erfolgreichen Abschluss der Projekte die Voraussetzung, sich wied...
Chapter
Das Differenzmanagement bildet als erste der sechs TeamLead-Managementfunktionen die Grundlage für erfolgreiche Teams. Wenn das Team versteht, was dessen Zweck ist und dass es diesen Zweck gemeinsam besser erfüllen kann, sind wichtige Voraussetzungen geschaffen. Differenzmanagement besteht aus insgesamt fünf Führungsaufgaben …
Chapter
Ein flexibles und handlungsfähiges „High-Performance-Team“ entsteht, wenn sich die Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder sinnvoll ergänzen und sie über die notwendigen Ressourcen verfügen, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Das Bestimmen der Anforderungen und die zielgerichtete Verteilung der meist nur beschränkt verfügbaren materiellen und immaterie...
Chapter
Führungskräfte sehen sie sich in der digitalen Welt mit neuen Spielregeln und Interaktionsmechanismen konfrontiert, zu denen bisherige Verhaltensmuster nicht mehr passen. In komplexen und von Schnelligkeit geprägten Systemen kommt es auf die Leistung von Teams an. Und diese Teams werden künftig in einem virtuellen Umfeld geführt, das ganz neue Mögl...
Book
Die Autoren stellen mit der synergetischen Führung das erste echte teamorientierte Führungsmodell vor und zeigen konkret, was Führungskräfte tun müssen, um ihr Team leistungsfähiger zu machen. Das Ergebnis des durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojektes benennt sechs Funktionen mit 23 Führungsaufgaben und...
Chapter
Unsere Arbeitswelt erlebt gerade einen Paradigmenwechsel, wie es ihn seit der industriellen Revolution nicht gegeben hat. Der zentrale Treiber des Wandels, die Digitalisierung, verändert unsere Arbeitsrealität mit einer Schnelligkeit, die für viele Menschen kaum noch nachvollziehbar ist. Im Zusammenhang mit diesen Veränderungen fällt oft der Begrif...
Chapter
Die zivile Luftfahrt und die von ihr entwickelten Maßnahmen und Haltungen für sicheres Handeln jedes Mitarbeiters, der Teams und der gesamten Organisation werden häufig als Beispiel für die erfolgreiche Anwendung von Konzepten zur Risikosteuerung verwendet.
Chapter
Lange Zeit wurden Fehler in erster Linie als Fehlleistung einer oder mehrerer Personen betrachtet. Man war darauf konzentriert, den einen entscheidenden Fehler und seinen Verursacher zu finden.
Chapter
Die Sicherheit in Organisationen ist mit den Handlungen und Entscheidungen ihrer Führungskräfte eng verknüpft (vgl. Grote, 2012). Diese bestimmen nicht nur durch ihr aktives Fehlermanagement, sondern auch durch die von ihnen geschaffene Fehlerkultur die Rahmenbedingungen der Arbeit ihrer Beschäftigten. Zu den die Sicherheit betreffenden zentralen F...
Chapter
Was können wir also von Hochzuverlässigkeitsorganisationen (HRO) wie der zivilen Luftfahrt für unseren eigenen Umgang mit Fehlern lernen? Wie die vorausgegangenen Ausführungen zeigen, gibt man sich auch in der Luftfahrt nicht der Illusion hin, Fehler komplett vermeiden zu können.
Chapter
Eines der verbreitetsten systemorientierten Modelle zur Entstehung von Fehlern stammt von dem britischen Psychologen James Reason (1990) und wird auch als „Schweizer-Käse-Modell“ bezeichnet (vgl. Abb. 7.1).
Chapter
Fehler, Irrtümer und Missgeschicke sind Teil menschlichen Handelns, so lange man denken kann. Die Einsicht in die eigene Fehlbarkeit ist der erste Schritt, eigenes Handeln kritisch zu reflektieren, Fehlern vorzubeugen oder sie rechtzeitig zu korrigieren. In Industrie, Wirtschaft und öffentlichen Bereichen ist man sehr daran interessiert, Fehler zu...
Chapter
James Reason (1997) beschreibt Just Culture als „an atmosphere of trust in which people are encouraged, even rewarded, for providing essential safety-related information, but in which they are also clear about where the line must be drawn between acceptable and unacceptable behavior.“
Chapter
Wenn es um die Ursachenfindung menschlicher Fehler geht, wurden diese in der Vergangenheit meist ausschließlich in den handelnden Personen selbst gesucht. Auch bei der Analyse von Arbeits-, Verkehrs- oder Flugunfällen war der Blick meist auf die eine falsche Handlung gerichtet, die den Unfall verursacht hatte.
Chapter
Das Flugzeug zählt nach wie vor zu den sichersten Transportmitteln. Doch auch in der Luftfahrt gibt es immer wieder Vorfälle, bei denen das Leben eines Crewmitglieds selbst oder einer Person in unmittelbarer Umgebung unmittelbar bedroht ist oder scheint. Die Betroffenen haben zwar neben einer entsprechenden Ausbildung auch persönliche Kompetenzen,...
Book
In unserer komplexen Arbeitswelt werden schnelle Entscheidungen immer wichtiger. Fehler sind dabei Teil des Arbeitsalltags und lassen sich selten ganz vermeiden. Entscheidend ist der konstruktive Umgang mit Fehlern, der ein schnelles Lernen der gesamten Organisation ermöglicht. Hochzuverlässigkeitsbranchen wie die Luftfahrt wissen dies seit Langem...
Chapter
Kündigung und Trennung von Mitarbeitern zählen in Unternehmen immer noch zu den Themen, über die selten offen gesprochen wird. Gleichzeitig sind organisationale Veränderungen, die (auch) mit Personalabbau einhergehen, wesentliche Prüfsteine für die Unternehmenskultur. Werden nämlich Veränderungsprozesse und die damit oft einhergehende Trennung von...
Chapter
Es ist kein Zufall, dass das Flugzeug rein statistisch zu den sichersten Verkehrsmitteln zählt. Welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus für Unternehmen und andere Organisationen in der Wirtschaft oder im öffentlichen Bereich ziehen? Im Beitrag werden zunächst Fehler definiert und die Ursachen menschlicher Fehler skizziert. Die Darstellung des...
Chapter
Während Fehler im privaten Bereich oft noch verziehen werden, ist das offene Eingestehen eines Fehlers im beruflichen Kontext immer noch ein Tabu. Dies trifft auch auf den Tätigkeitsbereich von Coaches zu. Interessanterweise liegen zu Fehlern im Coaching bisher nur wenige Arbeiten vor. Dies mag daran liegen, dass in einem komplexen Beratungsprozess...

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correlation of personality and performance, satisfaction at work for different careers in germany-speaking countries / (update: study now open for students) predictors: Big Five Personality plus achievement motivation and risk propensity (IQP Personality Inventory, online) / criteria: job performance, job-satisfaction, stress / moderators: job characteristics, size of organisation / samples: sales professionals (n > 600), sales managers (n > 1.100), general managers (n > 1.000), skilled employees (n > 1.000), public relation managers (n > 1.300), call agents (n > 300), HR professionals (n > 400), Business Coaches (n > 300), students (n > 3.000) - more to come / design: correlational with samples from different unions and personal networks (only 2-3 participants from same organisation)