Stephan Friedrich von den Eichen

University of Bremen | Uni Bremen · faculty of business studies and economics

Zusammenfassung Dieser Artikel untersucht, wie Unternehmen Open Strategy als transparenten und inklusiven Ansatz der Strategiearbeit nutzen können, um disruptiven Gefahren erfolgreich zu begegnen. Es werden verschiedene offene Strategieformate vorgestellt, die es Unternehmen ermöglichen, neue disruptive Geschäftslogiken zu entwickeln und zu impleme...

Eine neue Strategie wird meist hinter verschlossenen Türen diskutiert. Ein Fehler. Warum es sich lohnt, Mitarbeitende und Kunden einzubinden.

Making strategy behind closed doors is a prescription for failure when disruptions are coming from all directions.

Open innovation methods can also be applied at a more general and strategic level — and this article presents a framework for doing just that. A simple insight sits at its heart: strategy is developed in three distinct phases, each of them requiring a different solution to get the balance between openness and secrecy right. Depending on whether a c...

How smart companies are opening up strategic initiatives to involve front-line employees, experts, suppliers, customers, entrepreneurs, and even competitors. Why are some of the world's most successful companies able to stay ahead of disruption, adopting and implementing innovative strategies, while others struggle? It's not because they hire a new...

While innovation contests have become very popular, the inclusion of crowds in the strategy process is less common. Some recent implementations are blogging, wikis, jams, ideation contests and community platforms or prediction markets. The most common goal of using crowds in strategy is to generate novel and unconventional ideas concerning a compan...

Based on the management innovation of “Open Management” the authors explore chances as well as risks in view of management consulting. It becomes evident that most companies cannot find their way to “Open Management” without external support. Prima vista, good times for consultants. A closer look reveals: What companies currently need is not provid...

Purpose This paper aims to help managers understand digital disruption and implement strategies that will support the digital transformation of companies. Traditional companies need to learn from disruptive ventures and reimagine their business models based on digitalization. Design/methodology/approach The study is based on multiple case studies...

Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen in der Innovation. Viele Technologien sind disruptiv und zerstören bestehende Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung wirkt dabei auf drei Ebenen: Produkte, Prozesse und gesamte Geschäftsmodelle. In diesem Beitrag wird beschrieben, wie die Digitalisierung Wertschöpfungslogiken verändert, welche H...

Etablierte Unternehmen müssen nicht alles allein machen. So erkennen Sie, welche Art von externem Innovationslabor zu Ihnen passt.

Branchenwissen und Lösungskompetenz liefern für Unternehmen keinen Mehrwert mehr. Der Berater von morgen muss provozieren, Impulse von außen liefern, mitmachen – und Risiken eingehen.

Genua, 1492: Christoph Columbus macht sich auf, die „Neue Welt“ zu entdecken. Gut 500 Jahre später (und gerüstet mit einem ähnlich langen Erfahrungswissen) will man es dem italienischen Seefahrer am Schweizer Firmensitz der SSM Schärer Schweiter Mettler AG in Horgen gleichtun. „Auf zu neuen Ufern – zu Ufern außerhalb der Textilwirtschaft!“, lautet...

Disruption is "creative destruction". The old is destroyed, the new - better or different - is created. The digital transformation radically and comprehensively changes markets and companies. Many of these changes are disruptive and destroy existing and functioning things. But new things also emerge. Never before has it been so easy to develop a gr...

Rückblick: Es war kurz vor Weihnachten 2003. Gerhard Schröder rief das "Jahr der Innovation" aus. Er wusste sich in guter Gesellschaft mit vielen Unternehmen, die "Lean Management" maßlos übertrieben und die guten Ideen gleich mit dem Badewasser der schlankeren Strukturen ausgegossen hatten. Die Bilanz? "Wenn das Jahr der Innovation eines gebracht...

Purpose – This paper aims to discuss the barriers to successful business model innovation and derive implications for management on how to overcome each barrier, as many attempts to innovate a business model have failed. Design/methodology/approach – The authors draw on their experience they gained in numerous business model innovation projects an...

Stellen Sie sich vor, ein Manager, der in den 1960er Jahren verstorben war, hat die Chance für ein paar Stunden in unserer Zeit auf die Erde zurückzukommen. Er würde staunen, was sich alles verändert hat: Wir waren in der Zwischenzeit auf dem Mond, drucken alle möglichen Gegenstände mit 3D-Druckern aus, lassen uns von einer angenehmen Stimme im Aut...

Geschäftsmodellinnovationen (GMI) erfreuen sich zunehmender Aufmerksamkeit (vgl. dazu Wirtz 2011, S. 9, der seit 2000 eine stetige Zunahme einschlägiger Wortmeldungen in der Wirtschaftsberichterstattung nachweist). Und das ist auch gut so, weisen GMI – etwa im Vergleich zu „klassischen“ Produktinnovationen – Eigenschaften auf, die sich als Vorteil...

Purpose – This article aims to examine the concept of business model innovation and to discuss the design of the key elements. Based on a detailed case study of Nespresso, it seeks to outline how business model innovation can be implemented successfully. Design/methodology/approach – Based on a theoretical conceptualization of a business model, th...

Diversifizierte Unternehmen stehen heute in der Kritik der Finanzmärkte. Es wird vielfach bezweifelt, dass eine Kopplung lose zusammenhängender Geschäfte unter einem Dach einen zusätzlich Mehrwert schaffen kann. Diese Aufgabe muss eine Zentrale erfüllen. Die Beobachtung zeigt: In der Landschaft der Unternehmen finden sich alle Arten von Zentralen,...

In: IO Management. Das Schweizer Magazin fuer Wissenstransfer und Fuehrungskraefte 4

Unternehmen scheitern aus vielen Gründen. Dass führende Unternehmen aber scheitern, weil sie im Grunde alles richtig machen, klingt paradox – zumindest auf den ersten Blick. Kundenorientierung, Innovation, Ertrags– und Wachstumsorientierung sowie gute Planungs– und Entscheidungssysteme gehören zum Repertoire guten und richtigen Managements. Es gibt...

Zufriedenheit resultiert aus einem positiv erlebten Vergleich zwischen der erwarteten und der tatsächlichen Leistung. In dieser Hinsicht schneiden Unternehmensberatungen heute nicht eben erfolgreich ab. Offensichtlich deuten Berater ihre Aufgabe anders, als ihre Kunden dies erwarten. Hier setzen die Autoren an. Sie plädieren für eine differenzierte...

in: io new management

Innovationsforschung und Managementpraxis fokussieren gleichermaßen auf einen eher technischen Ausschnitt der unternehmerischen Innovationsaufgabe: auf den Innovationsprozess. Doch ein prozesszentriertes, die problemlose Steuerbarkeit von Innovationen unterstellendes "Innovationsmanagement" genügt weder den Bedürfnissen der Praxis, noch verdient es...

Eine Wegleitung aus der Krise und für das Komplexitätszeitalter

Die Frage, was Unternehmen letzten Endes erfolgreich macht, ließe sich nur dann eindeutig beantworten, wenn es unumstößliche Marktgesetze gäbe. Tatsächlich spielen aber Kontext und Geschichte eines Unternehmens eine ebenso große Rolle wie die „Moden und Mythen des Organisierens“ (Alfred Kieser). Nicht jedes Unternehmen kann sich letzteren entziehen...

Komplexität: Viele Unternehmen pendeln zwischen zwei Extremen. Mal werden die Strukturen und Prozesse komplizierter. Dann verschlankt das Management sie wieder radikal. Auf sechs Ebenen sollten sich Führungskräfte mit diesem Phänomen auseinandersetzen, um für ihr Unternehmen das richtige Maß an Komplexität zu finden.

Komplexität: Viele Unternehmen pendeln zwischen zwei Extremen. Mal werden die Strukturen und Prozesse komplizierter. Dann verschlankt das Management sie wieder radikal. Auf sechs Ebenen sollten sich Führungskräfte mit diesem Phänomen auseinander setzen, um für ihr Unternehmen das richtige Maß an Komplexität zu finden.

Ist ein Unternehmen erfolgreich und hat eine längere Geschichte vorzuweisen, so wird häufig in der Rückschau als einer der Schlüssel der Erfolge eine "Vision" der Gründer als Ursache benannt. Aber auch beim Wechsel des Geschäftsmodells wird von Anbeginn gerne mit einem visionellen Horizont gearbeitet. Doch was ist im Alltag? Taugen Visionen zur Füh...

Welche Voraussetzungen müssen heute gegeben sein, damit ein Unternehmen auch morgen Wert schafft? Der Blick für jene Faktoren, die den Erfolg künftiger Perioden vorsteuern (aber eben schon heute Handlungen bedingen), macht den eigentlichen Kern der strategischen Führung aus. Sie kann insofern als fortwährende und systematische Suche nach den Wurzel...

Management hat unter anderem das Ziel, mit Hilfe entsprechender Methoden den Wert knapper Güter zielgerecht zu erhöhen. Zu diesen knappen Güter zählen die Kompetenzen. Ein Kompetenz-Management, das die Bezeichnung "strategisch" verdient, muss auf eine offene Zukunft gerichtet und pro-aktiv sein, muss sich auf das Wesentliche konzentrieren sowie in...

NETSTRUCTURING: Manager müssen ihre Unternehmen öffnen, fokussieren und vernetzen, wollen sie künftig bestehen. Dabei gilt es, sich von gewohnten Denkweisen zu verabschieden - zehn Anregungen für Führungskräfte.

This study attempts to identify core issues of German strategic management research. Departing from an analysis of core issues of the last decade, the authors identify future directions of research into strategic management and provide suggestions and recommendations for a possible research agenda. In order to accomplish these objectives, the follo...

„Die Basis jeder erfolgreichen Unternehmung sind ihre Kunden. Eine Unternehmung ohne Kunden geht zugrunde. Je mehr treue und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto größer ist die Chance, dass sie erfolgreich überlebt und ihren Wert nachhaltig und langfristig steigert.“ Jene, die diese Worte von Hans H. Hinterhuber eher in die Nähe des Banal...

Das Naheliegende ist vielfach das Bahnbrechende. Und doch tun wir uns regelmäßig schwer damit. So war es auch bei Finance und Strategy. Immerhin mussten wir bis Ende der 80er Jahre warten, ehe sich die beiden, bislang unverbundenen Welten aufeinander zu bewegten, um schließlich im „Value-based Strategic Planning“ ihre Synthese zu finden.

Achieving sustainable competitive advantage and increasing the economic value of a firm in the 21st century's global economy will be a complex, challenging, and knowledge-based task. It can be thought of as revolving around the interplay of three basic forces: (a) a dynamic environment, filled with opportunities and threats, (b) an innovative and a...

Achieving sustainable competitive advantage and increasing the economic value of a firm in the 21st century's global economy will be a complex, challenging, and knowledge-based task. It can be thought of as revolving around the interplay of three basic forces: (a) a dynamic environment, filled with opportunities and threats, (b) an innovative and a...

Was macht diese Arbeit und wichtiger noch, was macht sie aus? Welche (neuen) Erkenntnisse liefert sie uns?

Das Folgende gewährt Einblicke in das Wesen der Desinvestition. Jede tiefere Beschäftigung mit einem Sachverhalt setzt Klarheit darüber voraus, was eigentlich behandelt werden soll. Insofern trägt Kapitel 2.1 propädeutischen Charakter. Es verleiht den Begriffen „Desinvestition“und „Desinvestitionsstrategie“schärfere Konturen. Alsdann erfährt der Le...

Das folgende Kapitel rekurriert auf den Nutzen der Desinvestition. Der Fokus liegt auf der Steigerung des Unternehmenswertes. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Wert der Unternehmung und Marktwert des Eigenkapitals und wie wirkt sich Desin- vestieren auf beide Größen aus? So fragt Kapitel 3.1. Alsdann gilt unsere Aufmerksam¬keit der Identifikati...

Wovon handelt dieses Buch? Greift es tatsächlich eines jener Themen auf, das zu recht zur strategischen Führung zählt? Und welcher Anlass besteht, dies gerade heute zu tun? Auf diese Fragen will das nachfolgende Kapitel eine Antwort geben. Kapitel 1.1 schafft zunächst Bewusstsein für den Stellenwert der Kräftekonzentration: Es ist das Setzen von Pr...

Was besagt Kräftekonzentration? Ihr Ursprung ist die Knappheit der Güter. Sie fordert von uns einen ökonomischen Umgang mit Ressourcen. Hieraus leitet sich das Postulat ab, Kräfte auf Wesentliches zu bündeln und an unwichtigen Stellen (eigene) Ressourcen zu schonen. Dieser Grundsatz hat über die betriebswirtschaftliche Sphäre hinaus Bedeutung. Bere...

Den Ausgangspunkt bildet die Knappheit der Güter. Sie fordert uns zu einem ökonomischen Umgang mit Ressourcen auf. Das gilt um so mehr, wo Gewinne erwirtschaftet werden sollen. Darüber geraten Unternehmen — ganz gleich ob Kleinmanufaktur oder „Global Player“ — unter Entscheidungsdruck. Begrenzt verfügbare Ressourcen sind unter Unsicherheit bestimmt...

Mehr denn je beschäftigt Unternehmen die Frage, wie sie ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern können. Vielen scheint hierzu die Externalisierung von bestimmten Stufen der Wertschöpfung und deren Vergabe an Dritte ein probates Mittel zu sein. Bedient man sich auf dieser Weise fremder Ressourcen, wird “ Outside-Resource-Using” oder kurz Outsourcing betri...

„Erfolg hat, wer seine Maßnahmen Zeit und Umständen anpasst“. Mit diesem Satz trifft Machiavelli den Kern der modernen Unternehmensführung. Zugleich macht er uns neugierig. Was tun Unternehmen, um dem enormen Druck standzuhalten, den globale Konkurrenz, Kunden und Kapitalmärkte ausüben? Sie restrukturieren, werfen Ballast ab, schrumpfen sich gesund...

"Das Neue Strategische Management" skizziert die Eckpfeiler einer neuen multidisziplinär, multidimensional, ganzheitlich und dynamisch-evolutiv ausgerichteten Strategieentwicklung und bietet einen Überblick über die verschiedenen Elemente und Perspektiven einer zeitgemäßen Unternehmensführung. Die einzelnen Beiträge renommierter Experten aus Wissen...

All enterprises face the question of how to increase international competitiveness.Strategies should create value for all stakeholders.The successful enterprise invents its opportunities, rather than just hoping to find them.The authors describe a concept which shows that the organization is a cognitive system of core competences and strategic busi...

Daß man verstärkte Anstrengungen unternehmen muß, um auch künftig im Wettbewerb bestehen zu können, gar gewinnen zu können, diese Einsicht wird nicht nur durch zuletzt sinkende Unternehmensgewinne in einem schwierigen, gesamtwirtschaftlichen Klima gefördert. Ständiger Wandel im Bedingungsrahmen, die Tatsache, daß immer Komplexeres in immer kürzerer...

In allen Unternehmungen stellt sich heute die Frage, wie die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden kann. Diesbezüglich wird die Externalisierung von bestimmten Stufen der Wertschöpfung und deren Vergabe an Dritte vielerorts als Lösung propagiert und — wie zahlreiche Beispiele belegen — auch zunehmend praktiziert. Bedient man sich der Ressourcen and...