Nele Graf

Nele Graf
Hochschule für angewandtes Management · CompetenceCentre for Innovation & Quality in Leadership & Learning (CILL)

Prof. Dr.

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Citations
Introduction
Nele Graf currently works at the CompetenceCentre for Innovation & Quality in Leadership & Learning (CILL), Hochschule für angewandtes Management. Nele does research in Organizational Studies, Human Resources and Human Development Theory. Their current project is 'teamleadership' and learning skills.
Additional affiliations
October 2012 - January 2016
Hochschule für angewandtes Management
Position
  • Professor (Full)

Publications

Publications (76)
Chapter
Fangen wir mit der zweiten Frage an: Die Umwelt verändert sich immer schneller, gravierender und wird dabei komplexer. Erfolgreich werden nicht die Stärksten sein, sondern die, die sich am schnellsten anpassen können – eben lernen.
Chapter
Die Studie „Forum gute Führung“ – unter der Leitung des verstorbenen Psychologen und Netzwerkforschers Peter Kruse – zeigt die Widersprüchlichkeit im aktuellen Führungshandeln auf: Einerseits verbinden Führungskräfte die Zukunft mit Führungstypen, die auf Kooperation und Teamwork setzen, die dynamische Vernetzung der Mitarbeiter fördern und die Sin...
Chapter
Jedes Team hat zwei Ziele, wenn es langfristig erfolgreich sein möchte: ein Leistungs- und ein Beziehungsziel. Bei der Aufgabe des Strukturmanagements als dritte der sechs TeamLead-Managementfunktionen geht es sowohl um die Verteilung der Verantwortlichkeiten zur Erreichung des Leistungsziels als auch um die Verteilung der Teamrollen im Rahmen des...
Chapter
Ein gutes Reflexionsmanagement als fünfte der sechs TeamLead-Managementfunktionen macht Teams nicht nur kurz-, sondern langfristig erfolgreich. Durch die Analyse ihrer Funktionalität können Teams die soziale Interaktion und Arbeitsprozesse einschätzen und entsprechende Optimierungsprozesse einleiten. Drei Führungsaufgaben spielen hierbei eine wesen...
Chapter
Die Digitalisierung bedeutet für die Unternehmen, für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter eine tief greifende Veränderung. Sie verschärft nicht nur den Trend, dass der Erfolg von Unternehmen zunehmend von den Fähigkeiten ihrer Teams abhängt. Sie verändert ihn auch noch. Denn diese Teams werden künftig in einem virtuellen Ökosystem geführt, das ganz...
Chapter
Prozessmanagement als vierte der sechs TeamLead-Managementfunktionen löst den scheinbaren Widerspruch zwischen Flexibilität und Einheitlichkeit, zwischen freiem, kreativem Vorgehen auf der einen und verbindlichen Regelvorgaben auf der anderen Seite. Flexibilität ist die Grundlage einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit und Handlungsfähigkeit, damit ei...
Chapter
Im Anhang des Buches finden Sie Checklisten und Fragebögen, die Ihnen bei den TeamLead-Führungsaufgaben helfen: Eine Werteliste, den Antreiber-Test, Aufgabenplanung und Aufgabenkritik, einen Teamrollen-Test nach Belbin, Fragebögen, um die Reflexionsintensität im Team zu ermitteln und eine Kurzfassung des Forschungsberichts zu TeamLead.
Chapter
Nicht nur das „Wunder von der Anfield Road“ hat wieder einmal gezeigt, was ein „Team“ leisten kann, als der FC Liverpool im Champions League Halbfinale 2019 den favorisierten FC Barcelona nach einem 0:3 im Hinspiel noch mit 4:0 aus dem Stadion schoss. Auch von den Boxenstopps der Formel 1 oder der täglichen Arbeit von Feuerwehr oder Rettungsdienste...
Chapter
Ein gutes Entwicklungsmanagement als abschließende, sechste TeamLead-Managementfunktion verhindert vorzeitige Projektabbrüche und sorgt dafür, dass Teamziele auch bei Schwierigkeiten und Komplexitätssteigerungen noch erreicht werden. Darüber hinaus schaffen die Führungskräfte mit dem erfolgreichen Abschluss der Projekte die Voraussetzung, sich wied...
Chapter
Das Differenzmanagement bildet als erste der sechs TeamLead-Managementfunktionen die Grundlage für erfolgreiche Teams. Wenn das Team versteht, was dessen Zweck ist und dass es diesen Zweck gemeinsam besser erfüllen kann, sind wichtige Voraussetzungen geschaffen. Differenzmanagement besteht aus insgesamt fünf Führungsaufgaben …
Chapter
Ein flexibles und handlungsfähiges „High-Performance-Team“ entsteht, wenn sich die Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder sinnvoll ergänzen und sie über die notwendigen Ressourcen verfügen, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Das Bestimmen der Anforderungen und die zielgerichtete Verteilung der meist nur beschränkt verfügbaren materiellen und immaterie...
Chapter
Führungskräfte sehen sie sich in der digitalen Welt mit neuen Spielregeln und Interaktionsmechanismen konfrontiert, zu denen bisherige Verhaltensmuster nicht mehr passen. In komplexen und von Schnelligkeit geprägten Systemen kommt es auf die Leistung von Teams an. Und diese Teams werden künftig in einem virtuellen Umfeld geführt, das ganz neue Mögl...
Book
Die Autoren stellen mit der synergetischen Führung das erste echte teamorientierte Führungsmodell vor und zeigen konkret, was Führungskräfte tun müssen, um ihr Team leistungsfähiger zu machen. Das Ergebnis des durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojektes benennt sechs Funktionen mit 23 Führungsaufgaben und...
Presentation
Der Beitrag stellt Lernkompetenzen von Mitarbeitern als Voraussetzung für die Selbststeuerung von Lernen und Weiterbildung vor und zeigt Ansatzpunkte für eine gezielte Unterstützung und Förderung individuellen Lernens auf, um die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter für die moderne Arbeitswelt zu stärken.
Chapter
Mit diesem Buch zeigen wir Ihnen, was Professionalität im Mentoring bedeutet und geben Ihnen Anregungen zur konzeptionellen Gestaltung und Umsetzung von Mentoring-Programmen, angereichert mit vielen praktischen Tipps. Dabei reichen die Informationen von wissenschaftlichen Erkenntnissen bis zu konkreten praktischen Beispielen. Unser Fokus liegt auf...
Chapter
Die organisatorische Umsetzung eines Mentoring-Programmes wird in der Regel in der Hand einer Programmleitung liegen. Diese verantwortet die Konzeption und Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) des Programms durch Definition aller Rollen und der wichtigen Prozesse. Die Schaffung der Rahmenbedingungen, die den Tandems ein erfolgreiches Arbei...
Chapter
Mit dem siebten und damit letzten Kapitel dieses Buches möchten wir mit Ihnen einen Ausblick in die Zukunft der Personalentwicklung und des Mentorings wagen. Wie wird die Personalentwicklung der Zukunft aussehen und welche neuen Formen des Mentorings werden daraus entstehen? Als erstes diskutieren wir den aktuellen Trend zur nachfrageorientierter P...
Chapter
Die Zusammenarbeit von Mentor und Mentee ist der Kern des Mentorings. Hier werden die wesentlichen Anstöße für die Entwicklung des Mentee gegeben und deren Umsetzung begleitet. Eine fruchtbare und vertrauensvolle Zusammenarbeit entsteht aus einer soliden Vorbereitung beider Partner und aus der Klarheit über die Regeln, nach denen gearbeitet werden...
Chapter
In den bisherigen Kapiteln haben wir das Thema Mentoring als Methode und unter den unterschiedlichen Blickwinkel der Programmleitung und der betroffenen Tandems betrachtet. Im sechsten Kapitel wollen wir nun das methodische Fundament verlassen und einen Helikopterblick wagen um die Vielfalt der Einsatzgebiete von Mentoring aufzuzeigen. In den folge...
Chapter
Das Mentoring unterstützt einzelne Personen, Gruppen oder ganze Unternehmen bei der Entwicklung neuer Kompetenzen. Dabei können sich die Relevanz der angestrebten Veränderung und der dafür nötige Aufwand deutlich unterscheiden. In der Folge entsteht eine Vielfalt an Möglichkeiten, wie Mentoring eingesetzt, aber auch, wie es organisiert werden kann....
Chapter
Mentoring has a much longer history than coaching, although it can be argued that both have their roots in Ancient Greece. But formal application of mentoring and research into mentoring emerged in the late 1970s and early 1980s. The first serious books on mentoring both appeared—in the same month, on two sides of the Atlantic—in mid-1985. This was...
Chapter
„Man sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht!“ ist wohl ein passendes Sprichwort. Trotz des viel diskutierten Fachkräftemangels und eines in Folge zunehmend nachfragedominierten Arbeitsmarktes finden Absolventen und Unternehmen nicht immer leicht zueinander. Die Studierenden treffen auf ein für sie schwer durchschaubares Überangebot an Praktika, Tra...
Chapter
Studies by two professors at French business schools identify seven characteristics of a multicultural manager.
Chapter
Der Mensch verliert in den kommenden zehn Jahren seinen Alleinvertretungsanspruch auf das Denken. Stellen sich schon heute bei Coaching-Prozessen oft gegenseitige Beziehungen der Mitarbeiter ein, die man zutreffend als Co-Coaching bezeichnen kann, resultiert nun ein Computer-Co-Coaching, das heißt, der Computer übernimmt die Rolle eines Coaches, is...
Chapter
Die folgende Checkliste dient der ersten Klärung, wie ein Mentor oder Mentee das Mentoring sieht. Diese Selbstreflexion erlaubt, Aspekte zu identifizieren, die eine besondere Rolle spielen oder im Vorfeld geklärt werden müssen.
Chapter
Die intensive Zusammenarbeit von Mentor und Mentee in einem Mentoring-Prozess ist unter anderem durch die individuellen Grundhaltungen, Werte und gegenseitigen Erwartungen gekennzeichnet. Diese passen mehr oder weniger gut zusammen und sind vielfach nicht auf Anhieb transparent. Die soziale Komplexität des Mentoring steigt weiter, wenn in einem Men...
Chapter
Eine Schlagwortsuche nach „Führung“ führt bei Google zu 38 Mio. Treffern. Seit Langem gehört dieser Begriff zu den Top-Themen im Unternehmenskontext. Dabei wird bei der Sichtung passender Literatur nur allzu schnell deutlich, dass die Meinungen darüber, was unter „Führung“ zu verstehen ist und wie gute Führung auszusehen hat, sehr stark auseinander...
Chapter
Die Rahmenbedingungen und Anforderungen, unter denen Unternehmen gemanagt und Mitarbeiter geführt werden, haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert: Die Arbeitswelt ist durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet („VUCA-Welt“). Der von diesen Entwicklungen ausgehende Veränderungsdruck sowie der ständige Bed...
Chapter
Im Beitrag wird Blended Mentoring als Methode des sozialen Lernens, die den heutigen Anforderungen der Industrie 4.0 gerecht wird, vorgestellt. Denn Digitalisierung und moderne Arbeitsformen verändern sowohl die Art des betrieblichen Lernens als auch die Inhalte. Bei der Individualisierung von Angeboten der Personalentwicklung lassen sich dabei zwe...
Book
Dieses Buch befasst sich mit den wichtigsten Aspekten zur erfolgreichen Konzeption und Durchführung von Mentoringprogrammen. Ergänzt um Arbeitshilfen, Fallstudien und Checklisten, bietet das Buch einen praxistauglichen und zukunftsorientierten Leitfaden für erfolgreiches Mentoring. Die neuen Anforderungen der Personalentwicklung wie zum Beispiel L...
Article
http://www.wissenswert-journal.de/wissenswert_2016_02.pdf
Presentation
Full-text available
Perspektivenwechsel in der Führung – Die Steuerung eines Teams als Antwort auf die VUCA-Welt.
Presentation
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PE 4.0: Agile Anpassungsfähigkeit wird zum Erfolgsfaktor individueller Beschäftigungsfähigkeit und Unternehmenserfolg. ELearning und „Workplace learning“ werden dafür ausgebaut, bedeuten jedoch mehr Selbststeuerung der Mitarbeiter (Ma). Ob diese das leisten können und wollen, wurde in der LEKAF-(Lernkompetenzen analysieren & fördern) Studie, geförd...
Book
Full-text available
Erkenntnisse zur Weiterbildung und wie Betriebe sowie Mitarbeiter sie einsetzen können Eine Studie der Hochschule für angewandtes Management, gefördert von der Vodafone Stiftung Deutschland und unter Beratung des Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB)
Chapter
Die moderne Arbeitswelt sieht sich zahlreichen Entwicklungen und Umbrüchen gegenüber, welche auch die Anforderungen an Führungskräfte verändern. Dabei dominieren immer noch Modelle, die ihren Fokus auf die dyadische Interaktion (Motivation einzelner Mitarbeiter durch die Führungskraft) legen. Diesen personenbezogenen Ansätzen wird im Beitrag eine g...
Presentation
Full-text available
Workshop zu Lernkompetenzen von Mitarbeitern
Chapter
Obwohl es sich bei diesem Buchteil nicht um ein konkretes Handlungsfeld im Personalmanagement handelt, gerechtfertigt der ausgeprägte Wunsch vieler Personaler nach mehr Übersicht bei komplexen Angebotsmärkten die Widmung eines eigenen Teils.
Chapter
Das Thema Innovation wird im Personalbereich mehr und mehr diskutiert. Sowohl Anbieter von Dienstleistungen als auch Verbände und Unternehmen springen auf diesen Zug auf. Neue Stellen wie „Innovationsmanager“ werden geboren und sogenannte „HR-Innovation Days“ angeboten. Die Frage ist, ob es sich nur um einen schnelllebigen „Hype“ handelt oder ob si...
Chapter
In den Teilen 2 bis 6 dieses Werkes werden Sie eine bunte Mischung aus verschiedensten Innovationen im Bereich Human Resources finden – von Recruiting bis Mitarbeiterbindung werden alle zentralen Themen behandelt. So unterschiedlich die Innovationen jedoch sind: sie alle haben gemeinsam, dass sie bereits erfolgreich implementiert wurden.
Chapter
Obwohl in der öffentlichen Wahrnehmung Personalentwicklung (PE) im Gegensatz zur Personalbeschaffung eher stiefmütterlich behandelt wird, befindet sich genau dieser Bereich in einem besonderen Umbruch.
Chapter
Von einem „war for talents“ kann heutzutage kaum noch die Rede sein – der Bewerbermarkt hat sich inzwischen zu einem „war for employees“ entwickelt. Dies ist begründet durch den technologischen Fortschritt und die damit verbundene Transparenz der Stellenangebote (Jobsuchmaschinen, Social Media-Empfehlungen etc.) in Kombination mit der starken Fokus...
Chapter
Mit dem siebten und damit letzten Kapitel dieses Buches möchten wir mit Ihnen einen Ausblick in die Zukunft der Personalentwicklung und des Mentorings wagen. Wie wird die Personalentwicklung der Zukunft aussehen und welche neuen Formen des Mentorings werden daraus entstehen? Als erstes diskutieren wir den aktuellen Trend zur nachfrageorientierter P...
Chapter
Die Zusammenarbeit von Mentor und Mentee ist der Kern des Mentorings. Hier werden die wesentlichen Anstöße für die Entwicklung des Mentee gegeben und deren Umsetzung begleitet. Eine fruchtbare und vertrauensvolle Zusammenarbeit entsteht aus einer soliden Vorbereitung beider Partner und aus der Klarheit über die Regeln, nach denen gearbeitet werden...
Chapter
Die intensive Zusammenarbeit von Mentor und Mentee in einem Mentoring-Prozess ist unter anderem durch die individuellen Grundhaltungen, Werte und gegenseitigen Erwartungen gekennzeichnet. Diese passen mehr oder weniger gut zusammen und sind vielfach nicht auf Anhieb transparent. Die soziale Komplexität des Mentoring steigt weiter, wenn in einem Men...
Article
Moderation und Führung werden häufig in einen Topf geworfen. Aus gruppendynamischer Sicht behandeln die beiden Ansätze jedoch komplementäre Ziele: Integration und Individuierung. Neben der Herausarbeitung der Unterschiede erklärt das Fazit, wie Ergebnisqualität komplexer Aufgaben durch die Kombination der beiden gruppendynamischen Komplementäre ver...
Chapter
Das Mentoring unterstützt einzelne Personen, Gruppen oder ganze Unternehmen bei der Entwicklung neuer Kompetenzen. Dabei können sich die Relevanz der angestrebten Veränderung und der dafür nötige Aufwand deutlich unterscheiden. In der Folge entsteht eine Vielfalt an Möglichkeiten, wie Mentoring eingesetzt, aber auch, wie es organisiert werden kann....
Chapter
Die organisatorische Umsetzung eines Mentoring-Programmes wird in der Regel in der Hand einer Programmleitung liegen. Diese verantwortet die Konzeption und Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) des Programms durch Definition aller Rollen und der wichtigen Prozesse. Die Schaffung der Rahmenbedingungen, die den Tandems ein erfolgreiches Arbei...
Chapter
Mit diesem Buch zeigen wir Ihnen, was Professionalität im Mentoring bedeutet und geben Ihnen Anregungen zur konzeptionellen Gestaltung und Umsetzung von Mentoring-Programmen, angereichert mit vielen praktischen Tipps. Dabei reichen die Informationen von wissenschaftlichen Erkenntnissen bis zu konkreten praktischen Beispielen. Unser Fokus liegt auf...
Chapter
In den bisherigen Kapiteln haben wir das Thema Mentoring als Methode und unter den unterschiedlichen Blickwinkel der Programmleitung und der betroffenen Tandems betrachtet. Im sechsten Kapitel wollen wir nun das methodische Fundament verlassen und einen Helikopterblick wagen um die Vielfalt der Einsatzgebiete von Mentoring aufzuzeigen. In den folge...
Chapter
Die folgende Checkliste dient der ersten Klärung, wie ein Mentor oder Mentee das Mentoring sieht. Diese Selbstreflexion erlaubt, Aspekte zu identifizieren, die eine besondere Rolle spielen oder im Vorfeld geklärt werden müssen.
Book
Dieses Werk stellt erstmals herausragende und ungewöhnliche Innovationen im Personalmanagement vor. Verantwortliche im Bereich Human Resources müssen immer kreativer werden, um die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen und sich als strategischer Partner zu positionieren. Daher ist es notwendig, über neue Entwicklungen im Recruiting, der Perso...
Chapter
Steigende Komplexität, immer schnellere Veränderungsprozesse, wandelnde Arbeitsanforderungen und unsichere Zukunft: die Arbeitswelt ist heute eine andere als noch vor 15 Jahren – und damit auch die Anforderungen an die Führungskräfte. Dennoch haben sich die Führungskonzepte in den letzten Jahren in ihrer Systematik kaum verändert. Grundsätzlich wir...

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nnovationsfähigkeit und Lernen als Mitarbeiter und Organisation werden zu elementaren Wettbewerbsfaktoren der weltweiten Wirtschaft. Die momentane angebotsorientierte Personalentwicklung wird den neuen Anforderungen wie Veränderungsdruck und Digitalisierung nicht gerecht. Ein Paradigmenwechsel zur nachfrageorientierten Personalentwicklung muss stattfinden und betriebliches Lernen individueller, zeitnäher und arbeitsplatznäher gestaltet werden. Vor diesem Hintergrund wird Lernen zunehmend weniger formal orientiert sein. Lernen wird stattdessen zukünftig viel stärker am Arbeitsplatz und im Austausch mit Kollegen/Experten erfolgen. Insbesondere IT-gestützte Lernformen ermöglichen einen zunehmend höheren Flexibilisierung- und damit Selbstbestimmungsgrad. Lernen in diesem Kontext der Selbstverantwortung erfordert allerdings ein hohes Maß an Lernkompetenzen von den Mitarbeitenden. Die Lernkompetenzen der Mitarbeitenden sind Erfolgsfaktoren für die Effizienz der Personalentwicklung und damit den Wettbewerb auf Unternehmensebene.
Project
What are the leadership tasks/behaviors etc. to make teams more efficient and agile?