De opgave van hogescholen verandert, onder invloed van maatschappelijke, economische en technologische ontwikkelingen. Hbo-docenten hebben een cruciale rol in het realiseren van die opgave. Zij begeleiden studenten bij hun vorming tot wendbare en weerbare professionals die de maatschappij nu en in de toekomst nodig heeft. De veranderende opgave van hogescholen betekent dus dat ook de rol van de hbo-docent en de manier van werken in het hbo verandert. Een individuele benadering van werken en leren van hbo-docenten alleen is niet meer voldoende (Maandag et al., 2017). De complexiteit van de onderwijsopgave vraagt om samenwerking – van docenten onderling, met het werkveld, met onderzoekers, met burgers en met ondersteunende diensten – én om andere manieren van organiseren en professionaliseren. Het handelen van de hbo-docent als professional vraagt om een rijke expertise, zoals beroeps- en vakinhoudelijke kennis verweven met pedagogisch-didactische kennis, vaardigheden en attituden, goed zicht op ontwikkelingen in het werkveld en een duidelijk beeld van wie ze zijn en willen zijn als hbo-professional (professionele identiteit). Ondanks deze verschillende rollen en hoge eisen aan expertise is leren en professionaliseren – werken aan je expertise in de volle breedte – toch nog vaak een sluitpost op de begroting van opleidingen of prioriteitenlijst van docententeams in het hbo. Professionele ontwikkeling wordt in veel organisaties nog georganiseerd los van de dagelijkse werkpraktijk en van het team aan collega’s waarmee het onderwijs wordt verzorgd. Veel hbo-docenten leren (ook) met elkaar in de dagelijkse praktijk van het onderwijs. In de waan van de dag wordt hier echter geen of beperkt ruimte voor ervaren (zie onder andere van Middelkoop et al., 2018; Derksen et al., 2020). De meest voorkomende invulling van professionalisering is daarnaast doorgaans gericht op de individuele hbo-docent. De professionaliseringsbehoefte komt meestal niet voort uit een onderlinge professionele dialoog in docententeams over de doelstellingen van het te verzorgen onderwijs en de daaruit volgende noodzaak tot leren en professionaliseren als samenwerkende professionals. Dit roept de vraag op hoe hbo-docenten met elkaar (kunnen) leren in teams en onder welke voorwaarden dit succesvol kan gebeuren. Lectoraten van Hogeschool Utrecht, Hogeschool van Amsterdam en Fontys Hogeschool sloegen, in opdracht van Zestor, de handen ineen om onderzoek te doen naar de professionele ontwikkeling van hbo-docenten in teamverband. De praktijkkwestie die het vertrekpunt voor het onderzoek vormt, is: Hoe kunnen docententeams gezamenlijk leren om hun vakbekwaamheid en professionele identiteit te versterken?

De COVID-19 pandemie en de lockdownmaatregelen die daar het gevolg van waren, hadden een grote invloed op het Nederlandse hoger beroepsonderwijs. Er was sprake van een plotselinge digitale én sociale transformatie van werk, onderwijs en onderzoek, met positieve en negatieve effecten. Wat betekende dit voor de betrokkenen? Hoe ervoeren zij het thuiswerken, het online vergaderen en lesgeven? In hoeverre is de organisatie van het werk blijvend veranderd na het opheffen van de beperkende maatregelen? The Work Lab van de Hogeschool van Amsterdam ging op zoek naar een antwoord op deze vragen en deed van mei 2020 tot januari 2023 onderzoek naar de impact van de coronamaatregelen op het werk en welzijn van medewerkers. In een intensieve periode met steeds wisselende omstandigheden onderzochten we dit met een combinatie van onderzoeksmethoden, waaronder een grootschalig survey, interviews, een dagboekstudie en een analyse van secundaire data. In deze publicatie presenteren we de belangrijkste bevindingen, aan de hand van zes thema’s: verandering in werk en onderwijs, hybride werken, informeel sociaal contact, werkdruk, werk-privébalans, en toekomstbeelden en -wensen. Met het onderzoek willen wij bijdragen aan een beter begrip van de transformatie van het werk tijdens de coronaperiode. We gaan nadrukkelijk in op het langetermijneffect van de veranderingen – leidde de coronapandemie tot een heftige, maar tijdelijke aanpassing, of is er sprake van een blijvende transformatie? In een aantal concrete aanbevelingen presenteren we ontwikkel- en oplossingsrichtingen voor het vormgeven van het werk in het hbo in de toekomst.

De digitale en sociale transformatie die door de coronapandemie is versneld, heeft invloed op het professioneel handelen en het welzijn van medewerkers van de Hogeschool van Amsterdam (HvA). The Work Lab verricht sinds 2020 onderzoek naar de impact van de pandemie op de organisatie en op het werk en welzijn van medewerkers. De resultaten van eerdere onderzoeken zijn hier terug te vinden. In de laatste fase van dit onderzoek interviewden we elf HvA leidinggevenden en vroegen hen naar hun visie op leidinggeven aan hybride teams, wat er goed gaat en beter kan, en welke ontwikkel-en ondersteuningsbehoeften zij hebben rondom het aansturen van hybride teams. Hun perspectieven op deze onderwerpen staan centraal in dit verslag. Infographic door: The Work Lab Hogeschool van Amsterdam Leidinggeven aan hybride teams Een verkennend onderzoek onder HvA leidinggevenden Interviews na de pandemie In december 2022 en januari 2023 hebben we onderzoek uitgevoerd onder leidinggevenden van de HvA. Dit was een verkennend kwalitatief onderzoek waarin we hen vroegen wat volgens hen een hybride team is, hoe ze leiding-geven aan hybride teams na de coronapandemie en welke ontwikkelings-en ondersteuningsbehoeften ze hebben. We hebben ons gericht op een zo divers mogelijke groep leidinggevenden, waaronder staf-en docententeams, met verschillende leeftijden, functies en faculteiten. In totaal hebben we elf interviews afgenomen, met een gemiddelde duur van een uur. Deze interviews vonden plaats via Microsoft Teams of op locatie bij de HvA. De resultaten uit ons onderzoek zijn niet representatief voor alle HvA-leidinggevenden, maar geven wel een beeld van de verschillende perspectieven die zij hebben over deze onderwerpen. We hebben aan deelnemers gevraagd wat zij bedoelen met een 'hybride team'. Hoewel er geen eenduidig beeld naar voren komt, geven veel deelnemers aan dat het gaat om teams die plaatsonafhankelijk werken. Teamleden nemen zowel online als fysiek deel aan het werkproces en zijn niet afhankelijk van één plek om samen te werken: Wat is een hybride team volgens leidinggevenden? "Een team dat kan samenwerken zonder altijd fysiek samen te zijn, waarbij de één wat meer thuis is dan een ander en waarin we overleggen hebben waarbij een deel fysiek aanwezig is en een deel op een scherm." Een van de deelnemers geeft aan dat een hybride team altijd uit twee groepen bestaat: een groep die vanuit huis werkt en een groep die op locatie aanwezig is. Deze deelnemer benadrukt dat het als leidinggevende belangrijk is om contact te houden met beide groepen. Een andere deelnemer is van mening dat hybride werken ervoor zorgt dat hij of zij op een andere manier benaderbaar is voor het team, maar dat de inhoud van het werk en de prioriteiten van het team onveranderd blijven. Uit de antwoorden van deelnemende leidinggevenden blijkt dat velen hun team(s) als hybride beschouwen, omdat teamleden zowel thuis als op locatie werken. Of de deelnemers hun team(s) een succesvol hybride team vinden hangt af van verschillende factoren. Enkele voorbeelden hiervan zijn de mate van zelfstandigheid en autonomie binnen het team, de kwaliteit van onderlinge communicatie, het fysiek samenkomen en het maken van duidelijke afspraken hierover, het proactief benaderen van teamleden (zowel online als offline), en het delen van een gezamenlijk doel of het hebben van gezamenlijke verantwoordelijkheden voor een groep studenten. We vroegen deelnemers ook hoe zij leidinggeven aan hun hybride teams. De meeste deelnemers geven aan dat ze veel op locatie werken om "zichtbaar aanwezig" te zijn voor hun hybride teams en benaderbaar willen zijn voor teamleden. Ze zijn beschikbaar voor spontane gesprekken als teamleden hun zorgen willen uiten of klachten hebben. Sommige deelnemers besteden meer tijd aan het welzijn van hun team dan voor de pandemie en stimuleren informele ontmoetingen, bijvoorbeeld door vaste koffie-of lunchmomenten in te plannen. Een respondent deelt hierover: Hoe geef je leiding aan een hybride team? Veel deelnemende leidinggevenden maken afspraken met hun team over wanneer ze op locatie werken en vergaderen. Echter, één deelnemer kiest ervoor om het team zelf te laten bepalen. Sommige deelnemers geven aan dat ze hun teamleden meer autonomie geven en vaker sturen op resultaat dan voor de pandemie. De redenen hiervoor verschillen per deelnemer. Anderen geven aan dat hun stijl van leidinggeven juist niet veranderd is door de pandemie. Enkele deelnemers geven daarnaast aan alert te zijn op de bereikbaarheid van teamleden en op het beter scheiden van werk en privé: "Dat we inderdaad voldoende ruimte en ook vrije ruimte en vrije tijd organiseren om mensen elkaar te laten ontmoeten, elkaar te laten inspireren en blij te worden van elkaar, gewoon gek te zijn op elkaar en te lachen met elkaar." "Ik heb met mensen uit mijn team op een gegeven moment de afspraak gemaakt om de werkmail van hun HvA-telefoon te verwijderen. Ze raakten overwerkt omdat ze de hele dag getriggerd werden door dingen, zelfs als ze een dagje vrij waren. Het is fijn dat ze bereikbaar zijn maar voor de gezondheid van je team is het beter als werk en privé wat meer gescheiden is." Wat er goed gaat in het aansturen van hybride teams Deelnemende leidinggevenden vertellen dat ze goed in contact blijven met hun team. Een deelnemer geeft bijvoorbeeld aan dat het voorheen lastig was om elkaar fysiek te ontmoeten, maar dat het contact nu intensiever is. Zo checken teamleden elkaars beschikbaarheid in hun Outlook-agenda om afspraken te maken en zijn ze via Microsoft Teams goed bereikbaar. Andere leidinggevenden plannen belrondes in om teamleden regelmatig te spreken en wandelen met teamleden zonder vooraf vastgestelde agenda. Bovendien geven een aantal deelnemers aan dat het hen goed lukt om autonomie en vertrouwen te geven aan teamleden. Sommigen benoemen ook dat het goed is dat het eigenaarschap bij de teamleden ligt en zij de ruimte hebben om hun werk op een voor hen passende manier te organiseren: "Ja, ik geloof dat mensen kunnen waarvoor ze opgesteld staan. Ik ga er eigenlijk vanuit, dat is ook mijn initiële gedachte, dat mensen het willen en kunnen. En dat ze bij mij komen als dat niet lukt." Wat er beter kan in het aansturen van hybride teams We vroegen leidinggevenden ook wat ze willen verbeteren in de aansturing van hun hybride teams. Enkele deelnemers willen (nog) betere afspraken maken met hun teams over wanneer zij als team op locatie werken en wanneer thuis: Ik heb het ook ter discussie gebracht, gezegd: "Moeten we niet zeggen dat we er deze dagen allemaal zijn?" Maar dat is vreselijk moeilijk te regelen en je hebt ook zoveel mensen, zoveel wensen en zoveel voorkeuren. Een aantal deelnemers geven daarnaast aan dat zij hun teamleden willen aanmoedigen om vaker op locatie te werken. Deelnemers vertellen ook dat informele ontmoetingen met hun team minder vaak voorkomen sinds de pandemie en dat ze dit willen verbeteren. Teamleden werken nu op verschillende momenten thuis en dit vermindert de kwaliteit van het contact, volgens een deelnemer. Verder geven een paar leidinggevenden aan dat ze onvoldoende zicht hebben op het welzijn van hun teamleden die thuiswerken. Ze merken problemen bij hun teamleden minder snel op, waardoor medewerkers bijvoorbeeld "lang zelf met een probleem worstelen", "heel erg lang doorwerken" of er zelfs "het risico van verwaarlozing" bestaat. Deelnemers geven aan dat zij verschillende ontwikkelbehoeften hebben op het gebied van het leidinggeven aan hybride teams. Zo hebben meerdere leidinggevenden behoefte aan reflectie en evaluatie om te kijken wat er goed gaat en wat er verbeterd kan worden. Ervaringen delen met het team, andere leidinggevenden of externe partijen kan hierbij helpen. Het gaat hierbij niet alleen om het delen van succesverhalen, maar ook om het bespreken van problemen en uitdagingen. Welke ontwikkel-en ondersteuningsbehoeften hebben leidinggevenden? "Ik heb het idee dat het belangrijk is om mensen vaak echt te zien. Is dat ook zo of is dat mijn eigen invulling? Misschien is het voor een deel mijn eigen voorkeur? Ben ik bevooroordeeld?" Een ander aandachtspunt dat naar voren komt, is de communicatie tussen leidinggevenden en teamleden, met name als het gaat om het verstrekken en ontvangen van informatie. Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat alle teamleden goed geïnformeerd zijn? Een deelnemer geeft aan dat door het verminderde informele contact bij volledig of gedeeltelijk thuiswerken, belangrijke informatie over teamleden gemist kan worden door de leidinggevende: "Ik moet zorgen dat ik andere manieren vindt om aan mijn informatie te komen, zonder in strakkere rapportagestructuren te vervallen. Een aantal deelnemers benoemen ontwikkelbehoeften die gaan over de mate waarin het team op locatie werkt. Een van hen vraagt zich af hoe je teams kunt ondersteunen bij het voeren van een goed gesprek hierover. Een andere respondent is benieuwd naar manieren om teamleden te stimuleren om op vaste momenten op locatie te werken. Bovendien willen twee deelnemers graag weten hoe je als leidinggevende sturing kunt geven aan de frequentie en de dagen waarop teamleden op locatie werken. Een deelnemer geeft het volgende aan: Er worden ook andere ontwikkelbehoeften benoemd door deelnemers, zoals het bewaken van een overvolle agenda met (digitale) afspraken, het verbeteren van digitale vergadervaardigheden, het in de gaten houden van de werkdruk van teamleden en het omgaan met langdurige afwezigheid van teamleden in combinatie met thuiswerken, aangezien dit mogelijk een andere aanpak vereist. Ondersteuningsbehoeften van leidinggevenden Sommige deelnemende leidinggevenden geven aan dat ze behoefte hebben aan een visie, richtlijnen of een discussie over hybride werken binnen hun faculteit of de HvA. Een deelnemer geeft bijvoorbeeld aan dat het ontbreken van beleid het moeilijker maakt om teamleden aan te spreken als zij veel thuiswerken. Leidinggevendendie die deelnamen aan het onderzoek beschouwen hybride teams voornamelijk als teams die plaatsonafhankelijk werken. Tijdsonafhankelijk werken, waarbij teamleden op verschillende momenten kunnen werken, werd niet genoemd als een kenmerk van hybride teams door deze groep. Hoewel deelnemers geen eenduidig beeld hebben van de succesfactoren van hybride teams, noemen zij wel verschillende voorbeelden, zoals de autonomie van het team, de kwaliteit van het onderlinge contact, de organisatie van bijeenkomsten op locatie, het maken van afspraken daarover en het hebben van een gezamenlijk teamdoel. Dit is een beknopte weergave van de resultaten van elf interviews met bevlogen HvA leidinggevenden. Achter sommige uitspraken gaat een wereld aan extra informatie en nuance schuil. We gaan over de duiding van de resultaten graag het gesprek aan. We bedanken de deelnemende leidinggevenden van harte voor hun bijdrage en openhartige interviews. Deelnemers vinden het belangrijk om afspraken te maken over de werklocatie, hun beschikbaarheid als leidinggevende, het welzijn van het team en het organiseren van informele ontmoetingen. Over het algemeen lukt het hen goed om in contact te blijven met hun teamleden en hen autonomie en vertrouwen te geven. Er zijn echter ook verbeterpunten. Zo benadrukken deelnemers dat er betere afspraken moeten worden gemaakt over de werklocatie van teamleden, en geven sommigen aan dat ze te weinig zicht hebben op het welzijn van teamleden die vanuit huis werken. Tot slot geven de deelnemers aan dat zij meer behoefte hebben aan tijd voor reflectie met hun team, andere leidinggevenden en externe partijen. Sommigen willen graag meer kennis opdoen over hoe zij hun teams kunnen motiveren om vaker op locatie te werken of hoe zij op een effectieve manier het gesprek daarover kunnen voeren. Daarnaast hebben verschillende deelnemers behoefte aan duidelijkere richtlijnen vanuit het hoger management met betrekking tot hybride werken.

Het gesprek over functioneren richt zich in veel organisaties vooral op individuele medewerkers, terwijl steeds meer medewerkers in teams werken. Hoe kun je het gesprek over teamfunctioneren op gang brengen?

Professionals and crafsmen are of great importance for the quality of work and in society. Together they realise good work - meaningful work of high quality. Furthermore, they play a paramount role in the search for for answers to big societal and ecological questions and challenges. Nothwithstanding this importance, professionals and craftsmen are under pressure in many organisations. Systems and processes aimed at control and efficiency often seem to take priority over organising the work from a professional logic. Cooperation between professionals or craftsmen does not bear fruit in many organisations and a dialogue about good work and what that entails often gets shunted to the bottom of an overfull to-do list. This inaugural lecture is a plea for a revaluing of craftsmanship, professionalism and good work. This revaluing asks for the right conditions for good work, but starts with professionals and craftsmen themselves.