Controller Magazin

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Die Ereignisse der letzten Jahre haben gezeigt, dass die Aufrechterhaltung und rechtzeitige Planung der Liquidität einen erhöhten Stellenwert in den Überlegungen von Unternehmern eingenommen hat. Leider ist nicht bei allen Unternehmen eine professionelle Liquiditätsplanung zu finden. Häufig handelt es sich um kleine Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern, welche den Mehrwert als auch die Notwendigkeit eines solchen Steuerungsinstruments (noch) nicht erkannt haben. Empirisch konnte festgestellt werden, dass kleine Unternehmen, welche eine solche Planung besitzen, eine deutlich geringere Insolvenzwahrscheinlichkeit aufweisen. Auch Professionals aus der Beraterbranche sehen in einer fehlenden Planung einen Indikator, welcher auf eine höhere Krisenanfälligkeit hinweist
 
Um mögliche "bestandsgefährdende Entwicklungen" (im Sinne § 91 AktG) für erkennen zu können, ist eine Aggregation von Einzelrisiken auch "über die Zeit" nötig (vgl. IdW PS 340). Dies erfordert eine Monte-Carlo-Simulation mehrerer verknüpfter Planjahre, um die Wirkungen von Kombinationseffekten von Einzelrisiken auf das zukünftige Rating erfassen zu können (oft treten bestandsgefährdende Entwicklungen nämlich erst im zweiten Krisenjahr - nach einer Schwächung des Risikodeckungspotenzials - auf). Im Ergebnis erhält das Unternehmen eine "Bandbreitenplanung" und Transparenz über die Planungssicherheit (z.B. als Grundlage für das Abwägen von Ertrag und Risiko im wertorientierten Management).
 
Im Fokus des vorliegenden Beitrags steht die Frage, wie sich die Anforderungen an die Risikomanager in Zeiten der Corona-Krise in der Schweiz und Deutschland verändert haben. Insbesondere wird der Frage nachgegangen, wie Unternehmen und ihre Risikomanager auf die aktuellen Herausforderungen reagieren und welchen Beitrag das Risikomanagement zur Bewältigung der Pandemie-Situation leistet. Die Basis dafür bildet eine Praxiserhebung mit 28 semistrukturierten Interviews, die das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern zusammen mit dem Institut für Controlling der Fachhochschule Kiel und dem Verein SwissERM verfasst hat. Konkrete Learnings und Empfehlungen an die Praxis, wie die Ansprüche an ein «krisentaugliches» Risikomanagement effektiver adressiert werden können, runden den Beitrag ab.
 
Mit den im Artikel zusammengefassten und erläuterten "Grundsätzen ordnungsgemäßer Planung" (GoP) wurde eine wichtige Grundlage geschaffen, um Mindestanforderungen an eine Unternehmensplanung zu gewährleisten (z.B. um eine Planung als Entscheidungsgrundlage nutzen zu können). Hervorzuheben sind die Forderungen nach mehr Transparenz bezüglich der verwendeten Begriffe, einer strategiekonformen operativen Planung und der Quantifizierung von Risiken und Planungssicherheit. Zudem fordern die GoP eine Planung auch aus Perspektive der Gläubiger (Rating) zu beurteilen, weil nur Planungen umsetzbar sind, die auch für Gläubiger akzeptabel sind. Die GoP zeigen zudem Wege, um die Entscheidungsrelevanz der Planung zu erhöhen (z.B. durch die Analyse von Risiken, die Planabweichungen auslösen können, deren Quantifizierung erst die Ableitung von "erwartungstreuen Planwerten" ermöglicht). Der Nutzen der Beachtung der GoP zeigt sich in vielen betriebswirtschaftlichen Aufgabenstellungen, wie beispielsweise bei Risikomanagement oder bei M&A-Entscheidungen (speziell also immer dort, wo geplante Handlungsoptionen risikogerecht bewertet werden müssen).
 
Es wird erläutert wie strukturiert in 12 Schritten ein Business Intelligence System (BI-System) konzipiert werden kann, das hilft unternehmerische Entscheidungen vorzubereiten (und risikoadäquat zu bewerten). Startpunkt ist die Präzisierung der Entscheidungen, die unterstützt werden sollen. Betrachtet werden die für ein IT-System wesentlichen Elemente (z.B. relevante Zielgröße, Variablen, Datentypen, Schnittstellen).
 
Eine einfaches Benchmarking mit Fragen zur Beurteilung der Fähigkeit eines Controlling-Systems Entscheidungen bei Risiko und Unsicherheit vorzubereiten ("Risk Intelligence")
 
Aktives, antizipatives und präventives Risikomanagement hilft Krisen in Touristikunternehmen zu vermeiden. Touristikunternehmen und Reisende sind den verschiedensten Risiken ausgesetzt, von denen einige bedrohender sind als andere. Diese Risiken sind allgegenwärtig und sie nehmen tendenziell weiter zu. Risiken führen, wenn sie eintreten, zu Schäden verschiedenster Art und können Krisen für die betroffenen Touristikunternehmen auslösen. Die Risiken im Tourismus lassen sich in vier Klassen einteilen: 1. Naturkatastrophen, 2. Transport- und Unterkunftsrisiken, 3. politische Risiken und 4. individuelle und spektakuläre Risiken.
 
Die Hauptursache für Insolvenzen liegt in Managementfehlern. Unternehmen, welche ein gutes Geschäftsmodell haben und ihre Strategie laufend adaptieren, besitzen eine viel geringere Ausfallswahrscheinlichkeit. Zudem kann bei einer gut funktionierenden Strategie davon ausgegangen werden, dass auch der Erfolg auf operativer Ebene gegeben ist. Dies hat man auch im Kreditrisikomanagement bei Banken erkannt. Es konnte empirisch festgestellt werden, dass Umweltbedingungen und Strategie einen Zusammenhang zu Insolvenzen haben. Je früher man eine Krise entdecken kann, desto besser kann man entsprechende Maßnahmen einleiten, um einer potenziellen Insolvenz entgegen zu wirken. Den besten Angriffspunkt hierfür bietet demnach die Strategieprüfung bzw. die Messung, ob ein Unternehmen „auf der Strategie liegt“. Damit wird die Wichtigkeit eines strategischen Controllings unterstrichen, welchem in weiterer Zukunft noch mehr Bedeutung beizumessen ist. Daher ist es für Unternehmen sinnvoll, ein Frühwarnsystem basierend auf ausgewählten und relevanten Kennzahlen im Unternehmen aufzubauen, welches im Rahmen eines strategischen Controllings vorbereitet wird. Dieses sollte in der Kombination mit weiteren finanziellen und nicht-finanziellen Krisenindikatoren zu einem zusammenhängenden Konzept entwickelt und laufend gepflegt werden. Die Einbindung von Diskriminanzanalyse oder auch logistischer Regression kann eine interessante Alternative sein, da mit diesen Methoden ein einziger Krisensignalwert ermittelt werden kann, welcher eine ähnliche Funktion wie ein Rating erfüllt.
 
Die Kosten einer Finanzierung und im Speziellen der zu bezahlenden Zinsen über die Laufzeit des Kredites sind für viele Unternehmer von großer Bedeutung. Dies ist auch der Grund, warum sich Geschäftsführer laufend über die Zinsentwicklungen auf den Märkten informieren. Vor allem bei variable finanzierten Krediten ist dies wichtig, da bei potenziell ansteigenden Referenzzinssätzen sich damit auch die Kosten der Finanzierung erhöhen. Die besondere Schwierigkeit besteht jedoch darin, die mögliche Entwicklung der Zinslandschaft verlässlich zu prognostizieren.
 
Abb. 3: Bewertung einer strategischen Handlungsoption (Fallbeispiel) 
Traditionelle Risikomanagement-Ansätze haben oft schwerwiegende Konstruktionsfehler, die einen praktischen Nutzen in Frage stellen und potenziell Haftungsrisiken für die Unternehmensführung implizieren können. Es ist unzureichend, wenn das Risikomanagement (im Zusammenspiel mit Controlling) lediglich die in einem Unternehmen bereits vorhandenen Risiken überwacht und in Risikoreports (und den Aufsichtsrat) turnusmäßig zusammenfasst. Sichergestellt werden muss, dass das Risikomanagement insbesondere auch mit Handlungsoptionen sowie geplanten Projekten und Maßnahmen (vgl. § 93 AktG mit der Implikation "entscheidungsvorbereitender Risikoanalysen"). Es ist auch hilfreich erst nach einer Entscheidung festzustellen, welche Implikationen diese für das Unternehmen – speziell für Risiken und Rating – nun gehabt hat. Bereits vor einer Entscheidung für eine solche Handlungsoption (wie Investition) ist aufzuzeigen, wie sich durch diese der aggregierte Gesamtrisikoumfang eines Unternehmens verändern und welche Implikationen diese Veränderungen für den "Grad der Bestandsbedrohung" (Insolvenzrisiko) eines Unternehmens haben würde. Eine risiko- und wertorientierte Unternehmensführung erfordert ein Abwägen erwarteter Erträge und Risiken bei der Vorbereitung von Entscheidungen und damit Berechnung der Wirkung von Änderungen des aggregierten Ertragsrisikos auch auf die Kapitalkosten.
 
Die Etablierung von Konzepten für Risikotragfähigkeit und Risikotoleranz ist die unmittelbare Weiterentwicklung der zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen aus §91 AktG nötigen Risikoaggregationsmodelle. Sie erlauben es, durch eine geeignete Kennzahl (KPI) die Relation von Gesamtrisikoumfang und Risikodeckungspotenzial zu steuern und bei der Vorbereitung wesentlicher unternehmerischer Entscheidungen den im Hinblick auf das Risikodeckungspotenzial bestehenden „Handlungsspielraum“ fundiert einzuschätzen.
 
Der Beitrag erläutert, dass die Insolvenzwahrscheinlichkeit als Messgröße für das Insolvenzrisiko und für den „Grad der Bestandsgefährdung“ eines Unternehmens als Spitzenkennzahl des Risikomanagements angesehen werden kann (und zeigt Verfahren zur Herleitung). Die Kenntnis der Insolvenzwahrscheinlichkeit ist notwendig für eine ordnungsgemäße Planung (siehe GoP), weil von der zukünftigen Insolvenzwahrscheinlichkeit die zukünftigen Zinskonditionen und damit der zukünftige Fremdkapitalaufwand abhängen. Da Änderungen der Insolvenzwahrscheinlichkeit z. B. infolge unternehmerischer Entscheidungen (wie Investition oder Akquisition mit Fremdfinanzierung) das Ertrag-Risiko- Profil des Unternehmens und damit den Unternehmenswert erheblich beeinflussen können, gehört die Insolvenzwahrscheinlichkeit zu den wichtigsten Kennzahl in jedes Kennzahlensystem (wie z.B. einer Balanced Scorecard). Sie ist nämlich auch ein Werttreiber, der langfristig quasi wie eine negative Wachstumsrate wirkt.
 
Anteil von Teilzeitverträgen bei sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnissen in ausgewählten Berufen
Anteil von Frauen in sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnissen in ausgewählten Berufen
Entwicklung der Quote der Unterbeschäftigung für ausgewählte Finanzberufe
Sozialversicherungspflichtige Beschäftigung in ausgewählten Finanzberufen im Zeitverlauf
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in ausgewählten Finanzberufen
Steht der Tod des Controller-Berufs bevor - so wie vor einigen Jahren prophezeit? Wir sind dieser Frage nachgegangen und haben dazu die neuesten Zahlen der Bundesagentur für Arbeit untersucht. Das Ergebnis ist für die Controller in Deutschland erfreulich!
 
Für mittelständische Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus spielen bei der Entwicklung eines effizienten Risikomanagement-Systems Kosten-Nutzen-Überlegungen eine wesentliche Rolle. Ein systematischer Risikomanagementprozess wird in der Regel mit dem zur Verfügung stehenden Personal aufzubauen sein. Die Normenfamilie ISO 31000 kann einen sinnvollen Beitrag zur Gestaltung eines integrativen Risikomanagementanasatzes leisten, der sich auf die Risikoarten Strategische Risiken, externe Risiken und operative Projektrisiken fokussieren sollte. Während strategische und externe Risiken stark von der Geschäftsleitung und den kaufmännischen Bereichen zu identifizieren und zu überwachen sind, sollten die operativen Projektrisiken durch das interne Projektmanagement und die an den verschiedenen Projektphasen beteiligten Abteilungen über eine standardisierte Projektkarte erfasst werden. Es ist Aufgabe des Controllings, die Einzelrisikobetrachtungen zusammenzuführen und frühzeitig auf mögliche Einzelprojektrisiken und ein sich kumulierendes Gesamtrisiko hinzuweisen. Für die Risikokommunikation sollte eine standardisierte Berichterstattung über aktuell wesentliche Risiken auf Basis des Risikoprofils des Unternehmens erfolgen.
 
Der Beitrag fasst die wichtigsten Ansätze für ein strategisches Risikomanagement und die strategische Konzeption des "Robusten Unternehmens" zusammen und zeigt, wie strategische Risiken systematisch identifiziert werden können.
 
Die Auswirkungen der Corona-Krise im Fußball sind auch nach zwei Transferperioden und fast einer komplett gespielten Saison seit Pandemiebeginn noch immer nicht vollständig greifbar. Eine Studie könnte nun etwas Licht ins Dunkle bringen. Sie zeigt, dass Europas Clubs in der abgelaufenen und der noch laufenden Saison voraussichtlich knapp vier Milliarden Euro weniger einnehmen werden. Vor diesem Hintergrund soll die Frage beantwortet werden, ob die sportlichen Ziele der Vereine noch mit den wirtschaftlichen Zielsetzungen und Gegebenheiten vereinbar sind, welche zusätzlichen Schwierigkeiten auf die Clubs zukommen und wie sie durch ein professionelles Personal-Controlling etwaigen Herausforderungen begegnen können.
 
Der Beitrag erläutert die Gefahren, die entstehen, wenn durch den Aktivitäten zur Verbesserung von Compliance keine adäquate Fokussierung auf die ökonomisch wichtigen Entscheidungs- und Handlungssituationen erfolgt. Oft erkennt man, dass durch Verbesserungen der Compliance ökonomisch unsinnige (oder zumindest optimierbare) Entscheidungsregelungen und Verhaltensweisen einfach besser abgesichert werden. Hier setzt die im Artikel Idee der „Value Added Compliance“ an. Durch eine kombinierte Analyse der ökonomischen Sinnhaftigkeit von ökonomischen Entscheidungen und Handlungen und ihrer Konformität zu Gesetzen und Regelungsrahmen wird sichergestellt, dass zukünftig Entscheidungen und Handlungen (Entscheidungsregeln) in einer Weise realisiert werden, die den ökonomischen Unternehmenszielen förderlich sind und dabei als Nebenbedingung gesetzliche und sonstige Vorgaben eingehalten werden.
 
Sachkundige Stakeholder, wie Kunden und Investoren, sind anspruchsvoll. Sie bewerten Firmen vermehrt nicht nur anhand guter Intentionen, sondern erwarten zunehmend nachvollziehbare Resultate, die sich aus Nachhaltigkeitsbemühungen ergeben. Selbst wenn eine Nachhaltigkeitsstrategie vorhanden ist, fehlt es KMU oft am Wissen um Managementtools, mit denen sich Nachhaltigkeit systematisch entwickeln lässt. Dies bringt sie in die Situation, dass sie zwar Gutes tun, sich dessen aber oft nicht ausreichend bewusst sind und es auch nicht angemessen kommunizieren können. Ein wichtiger Schritt zur Verbesserung der Situation ist die Verfügbarkeit geeigneter Kennzahlen und Indikatoren, um das eigene Engagement zu bewerten und weiter zu entwickeln. Diese können mithilfe des Sustainability-Performance-Management entwickelt, dargestellt und mit der Berichterstattung kombiniert werden, um keine isolierten und KMU überfordernde Prozesse zu starten. Im Rahmen der Einführung und Nutzung des vorgestellten Approaches gilt es, klare Organisationsstrukturen und Zuständigkeiten für das organisationsweite Nachhaltigkeitsmanagement aufzubauen. In anderen Unternehmen besteht guten Absichten zum Trotz eine signifikante Lücke zwischen dem beabsichtigten und dem tatsächlichen Umsetzungserfolg, ökologische und soziale Aspekte konsequent in der Unternehmung zu verankern. So betrachten sie ihr Engagement zwar erfolgreich im Hinblick auf den Beitrag zum Unternehmenserfolg oder die Attestierung durch andere. Sie versprechen sich aber von einer selbstverständlichen Verinnerlichung noch grössere Effekte und betrachten dies als noch nicht ausreichend weit fortgeschritten. Eine der Ursachen dieses „Knowing-Doing-Gaps“ ist, dass ein so verstandenes, tiefgreifendes Sustainability Performance Management auch einen kulturellen Wandel bedeutet und Implementierungen stets mehr Massnahmen und mehr Kommunikation bedürfen, als angenommen. Die vorgestellte SPM-Lösung strukturiert und begleitet die Planung, Steuerung, Umsetzung und Bewertung von Nachhaltigkeitsaktivitäten im Unternehmen umfassend. Dabei trägt der Ansatz auch unterschiedlichen Ausgangssituationen Rechnung und illustriert die Tendenz in der Unternehmenswelt hin zu einem holistischen Verständnis, wie Nachhaltigkeit effektiv gefördert werden kann und sich so die Früchte einer erfolgreichen Umsetzung des Triple Bottom-Line Ansatzes ernten lassen.
 
Ein betriebliches Performance-Measurement-System, beispielsweise eine Balanced Scorecard, soll sich einem strategischen Oberziel unterordnen. Dazhu hat man sich in den letzten Jahren hauptsächlich am Shareholder Value orientiert. Mittlerweile sind an diesem Konzept umfängliche Kritikpunkte geäußert worden. Somit kann eine vom sogenannten Member Value ausgehende Balanced Scorecard einen Ansatz bieten, der neue Möglichkeiten für die Praxis des Performance Measurement eröffnet. Zu diesem Zweck wird in den folgenden Ausführungen ein modifizierter Member Value als Basis einer wertorientierten Balanced Scorecard vorgestellt werden und anhand des Beispiels eines IT-Dienstleisters dessen praktische Anwendbarkeit demonstriert.
 
Ein zwischenbetrieblicher Vergleich wird in der Unternehmenspraxis meist als Kennzahlenvergleich zwischen Unternehmen in derselben Branche verstanden. Die Initiative für einen solchen Vergleich geht dabei entweder von Verbänden oder Vereinigungen, Lieferanten oder den Unternehmen selbst aus. Ein möglicher Zweck wird dabei oft darin gesehen, eigene Stärken und Schwächen zu identifizieren und aufgedeckte Verbesserungspotentiale zu nutzen. Gerade in KMU kann ein solcher Vergleich wesentliche Controllingaufgaben abdecken und im Sinne der Führungsunterstützung zu einer Koordination der Informationsversorgung mit der Planung und Kontrolle beitragen.
 
Aufgrund unterschiedlicher gesetzlicher, branchen- und unternehmensspezifischer Anforderungen haben Risikomanager ein sehr umfangreiches und heterogenes Aufgabenprofil. Sie können zudem zu dessen Erfüllung verschiedene Rollen einnehmen. Die Auswertung von Interviews mit Risikomanagern aus elf Unternehmen zeigt, dass diese vor allem als Compliance Champions, Modellexperten und Ansprechpartner für das Risikomanagement in ihren Unternehmen agieren. Die Rolle des Business Partners ist aus Sicht der Risikomanager zwar erstrebenswert, ihre Ausübung hängt aber vom direkten Zugang zur Unternehmensführung und deren Erwartungen die Risikomanager sowie ihren Möglichkeiten der Risikomanager zur Entscheidungsbeeinflussung ab.
 
Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist ursprünglich angetreten, um das Gemeinkostenmanagement zu revolutionieren. Bis heute konnte sie sich aufgrund des ungünstigen Aufwand-Nutzen-Verhältnisses nicht flächendeckend in der Unternehmenswelt durchsetzen. Die Autoren stellen in diesem Artikel das Standardkostenmodell (SKM) als aufwandsarme Alternative zur Prozesskostenrechnung vor und vergleichen es anhand eines Beispiels mit der PKR.
 
Technisch gesehen sind wir in den letzten Jahren einen weiten Weg gegangen. Überlegen Sie nur, wie groß die Rechenleistung eines PC vor zehn Jahren war und welche Leistung es heute einfach zu mieten gibt (Stichwort IaaS). Doch viele Controller nutzen die neuen Möglichkeiten oft nur, um riesige Excel-Tabellen zu bauen, die sie dann bedenkenlos in unterschiedlichen Versionen auf der unerschöpflichen Datenhalde des Fileservers ablegen. Die gestiegenen IT-Ressourcen können sie nur dann effizient nutzen, wenn ein Umdenken stattfindet - nicht nur im Controlling, auch in den Fachbereichen und Managementetagen! Heutzutage ist es normal, dass das Risikomanagement eine Monte-Carlo-Simulation mit einer Million Szenarien auf einem normalen Desktop-PC berechnet, warum nutzen wir diese Möglichkeiten nicht für unsere Planung?
 
Ausgehend von der Feststellung, dass sich mit Strategischem Risikomanagement ein vermeintlich „neues“ Feld des Risikomanagements entwickelt, beabsichtigt der vorliegende Beitrag, basierend auf Best Practices im Risikomanagement einen konzeptionellen Rahmen zum Strategisches Risikomanagement zu beschreiben. Dieser soll zum einen grundsätzlich sämtliche Risikoarten des Strategieentwicklungs- und -implementierungsprozesses umfassen, zum zweiten aber auch gut operationalisiert und steuerungsimpulsgenerierend umsetzbar zu sein. Dabei finden existierende Konzepte von offensichtlicher Relevanz wie z. B. ein strategisches Frühwarnsystem Eingang, um das Betreiben des Systems effizient und effektiv zu ermöglichen. Dies setzt eine möglichst objektivierte und dichotome Sicht auf die Entwicklung der Umfeldbedingungen und auf die Angemessenheit der Strategie sowie den Erfolg ihrer Umsetzung voraus. Hierdurch werden zum einen in Form der kritischen Schwellenwerte „Triggerpoints“ definiert, bei deren Auslösen Diskussionen über einen strategischen Anpassungsbedarf initiiert werden, anstatt letzteren in diskursiven Rechtfertigungen zu zerreden. Zum anderen integriert der Ansatz Risikomanagement in Planung, um die Steuerungsrelevanz beider heute noch oft getrennter Teilbereiche zusammenzuführen und weiter zu verbessern. Die Erfahrungen der Praxis zeigen, dass eine solche Vorgehensweise nach anfänglichen Herausforderungen in der Umsetzung in vielen Unternehmen zu einer höheren Akzeptanz des Gesamtkonzepts sowie einer steigenden Steuerungs- und Entscheidungsqualität führt.
 
Ambulante Pflegedienste gewinnen zunehmend an Bedeutung und sehen sich einem starken Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt. Vor diesem Hintergrund nähern sich die Autoren empirisch der Antwort auf die Frage, welche Bedeutung das Controlling institutionell als auch funktional in Berliner ambulanten Pflegediensten einnimmt. Zudem stellen sie eine erste Konzeption eines pflegedienstspezifischen Kennzahlensystems vor, das definitorisch aufgebaut und in seiner Struktur ausgerichtet ist auf das zentrale Merkmal der Kostendeckung, gegliedert nach Leistungsbereichen ambulanter Pflegedienste
 
Top-cited authors
Werner Gleißner
  • Technische Universität Dresden
Birgit Feldbauer-Durstmüller
  • Johannes Kepler University Linz
Bernd Britzelmaier
  • Hochschule Pforzheim
Heimo Losbichler
  • University of Applied Sciences Upper Austria, Faculty for Management, Steyr
Torsten Arnsfeld
  • Hochschule Osnabrück