Köln International School of Design
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Services export plays a significant role in the world economy and benefits businesses and countries. In the service sector, higher education service has become vital for countries’ economic sustainability. The flux of international students has created global business opportunities and trade networks. However, past studies have largely focused on exports within the manufacturing industry rather than service exports, particularly on the inward export service industry. Therefore, the present study was conducted to investigate the relationship between business technology strategy, cultural sensitivity, and export performance in the higher education service industry. Data were collected from directors of international offices of 137 Malaysian higher education institutions. PLS-SEM was used for data analysis using the SmartPLS 3.2.8 software. The findings reveal that business technology strategy is positively related to cultural sensitivity and inward export performance. Furthermore, the study found that business technology strategy mediates the relationship between cultural sensitivity and inward export performance. The findings can help researchers in understanding factors that influence the inward export performance of higher education institutions. Since business technology strategy plays a mediating role in the inward export performance of higher education, this study recommends that Malaysian higher education institutions (HEIs) are equipped with the latest education-related technologies in order to increase their internationalization performance.
This paper documents the design, implementation and evaluation of the Unfolding Space Glove – an open source sensory substitution device. It transmits the relative position and distance of nearby objects as vibratory stimuli to the back of the hand and thus enables blind people to haptically explore the depth of their surrounding space, assisting with navigation tasks such as object recognition and wayfinding. The prototype requires no external hardware, is highly portable, operates in all lighting conditions, and provides continuous and immediate feedback – all while being visually unobtrusive. Both blind (n = 8) and blindfolded sighted participants (n = 6) completed structured training and obstacle courses with both the prototype and a white long cane to allow performance comparisons to be drawn between them. The subjects quickly learned how to use the glove and successfully completed all of the trials, though still being slower with it than with the cane. Qualitative interviews revealed a high level of usability and user experience. Overall, the results indicate the general processability of spatial information through sensory substitution using haptic, vibrotactile interfaces. Further research would be required to evaluate the prototype’s capabilities after extensive training and to derive a fully functional navigation aid from its features.
Immer mehr Unternehmen führen agile Methoden ein, um sich den rasant verändernden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen besser anpassen zu können. Doch die alleinige Umstellung auf agile Methoden ist noch lange kein Heilsbringer. Vielmehr gilt es eine Organisationskultur zu schaffen, die von gemeinsam getragenen agilen Werten und Prinzipien bestimmt wird. Verantwortlich für das Vorantreiben eines solchen kulturellen Transformationsprozesses ist die jeweilige HR-Funktion der Unternehmen. Dabei ist es unabdingbar, dass die HR-Funktion zunächst selber agil wird, um ihre Vorreiterrolle im kulturellen Transformationsprozess überzeugend wahrzunehmen. In diesem Beitrag wird beschrieben, wie agile Werte und Prinzipien in der HR-Funktion konkret umgesetzt werden können. Es werden 10 Erfolgsfaktoren vorgestellt, deren Beachtung der HR-Funktion zunächst dabei helfen kann, selber agil zu werden, um dann anschließend in der Vorreiterrolle den kulturellen Transformationsprozess hin zu einer agilen Organisationskultur mit Erfolg vorantreiben zu können.
Die Anforderungen an Unternehmen in einem agilen Umfeld sind nicht die gleichen wie in traditionellen Arbeitszusammenhängen. Auch HR muss in einem solchen Umfeld anders agieren und sich agil aufstellen, um einen sichtbaren Mehrwert für das Unternehmen zu leisten. Zentraler Kern einer agilen Personalfunktion ist hierbei eine konsequente Ausrichtung von HR an den aktuellen Bedürfnissen des Business, um auf Mitarbeitende oder die Organisation bezogene Herausforderungen im Sinne der Kundenorientierung schneller, passgenauer und effizienter zu reagieren als es traditionell aufgestellte Personalabteilungen können. Im vorliegenden Beitrag wird diskutiert, wie HR die Fachbereiche bei der agilen Transformation unterstützen kann und wie und warum sich die Personalfunktion dafür selbst anpassen und ändern muss. Darüber hinaus finden sich Hinweise und Anregungen, wie ein solcher Änderungsprozess ablaufen kann und welche Erfahrungen und Ratschläge sich aus den nachfolgenden Unternehmensbeispielen dieses Herausgeberinnenbandes ableiten lassen.
This empirical paper represents a research regarding sustainability that was investigated in the form of a master thesis. Since nowadays it is no longer enough to only focus on financial achievements, companies and their business units need to make a positive contribution to their stakeholders, society and the environment (KPMG International, 2020, p. 1). Corporate procurement in particular, has a significant role with regard to sustainability. Due to a cooperation of the CBS International Business School and a European energy company, there was a concrete research demand regarding sustainable procurement. In the following, suggestions of (further) integrations of sustainability practices for the procurement department of the concrete company case and its strategic suppliers have been developed. Sustainable procurement controlling processes are particularly in the spotlight of the research.
Neben Individualisierung, Globalisierung und New Work zählen Digitalisierung, Konnektivität und Mobilität zu den Megatrends der Gegenwart, die sowohl für eine Post-Corona-Zukunft als auch die Gesellschaft prägend sind. Global und grundlegend, langsam und langfristig wirken Megatrends als „Tiefenströmungen des Wandels“ auf jeden Einzelnen und umfassen die Gesellschaft gesamtheitlich. Politik, Kultur und Wissenschaft werden von diesen Konstanten ebenso beeinflusst wie Wirtschaft, Marketing und Kommunikation.
In Nachbarschaft und an Haltestellen entlang der Verkehrslinien von Zügen, Bahnen und Bussen, Automobilen und Flugzeugen, adressieren stationäre Werbeträger Botschaften an Konsumenten auf ihrer Customer Journey im täglichen Verkehr. Kinos, Kneipen, Bars, Restaurants, Hotels oder Sportstätten stellen werblich attraktive Kommunikationsorte mit Konsumenten in ihrem nativen Ambiente dar wie ebenso Werbeträger direkt am oder im Point of Sale wie Supermärkte und Einkaufscenter, die in deren unmittelbarer Nachbarschaft wirkungsvoll auf der letzten Meile der Kaufentscheidung kommunizieren.
Die hohe Mobilität der deutschen Konsumenten zu Fuß, mit Fahrrad, Motorrad und Automobil als Fußgänger und Passant, Fahrgast, Fahrer und Beifahrer zwischen Wohnsitz, Arbeitsplatz und Freizeitort ist ein ambivalentes Phänomen: Einerseits erfordert diese Situation von einer vollumfänglichen und gezielten Marketingkommunikation, Zielgruppen auch unterwegs werblich zu treffen. Andererseits bieten die Mobilität und die dabei genutzten Verkehrsträger die Chance, mit mobilen OOH-Medien wie Bussen und Bahnen, Taxis und LKW aber auch mit mobilen Werbemedien wie „Billboard Vans“ und „Sandwich Men“ große Aufmerksamkeit bei potenziellen Käufern auf Straßen und Plätzen zu erzeugen.
„Digital Out of Home“-Marketingkommunikation (DOOH) ist Werbung mit durch digitale Technik transportierenden oder projizierenden Werbeträgern (z. B. LCD-Screens, Monitore, Tablets) im öffentlichen Bereich auf stationären wie mobilen Werbeträgern. Grundsätzlich kennzeichnend für digitale OOH-Medien sind die Möglichkeiten, Werbemittel direkt, indirekt, lichtstark, kosteneffizient und effektvoll zu illuminieren (z. B. durch Hintergrundbeleuchtung, LED-Monitore) und damit animierten oder bewegten audiovisuellen Content zu transportieren (z. B. Bewegtbild, animierte Graphiken, Ton). Die besondere Attraktivität von DOOH-Werbung macht das exakte crossmediale Zielgruppen-Targeting („Passanten-Tracking“) und das Ausspielen von zeitlich, situativ und inhaltlich angepasstem DOOH-Content (z. B. aufgrund von Änderungen der Wetter-, Nachrichten- oder Verkehrslage) in Echtzeit mit digitalen Technologien (z. B. Geofencing, WiFi-Tracking, iBeacons) und der Nutzung von „Programmatic Advertising“ und „Big Data“ aus.
Im Quartett des Marketingmix aus „product, price, place, promotion“ ist das Phänomen „Out of Home“-Kommunikation mit seinen Ausprägungen ein Subinstrument der werblichen Kommunikationspolitik (Werbung, Mediawerbung, Marketingkommunikation, Produktkommunikation) von Unternehmen. Häufig werden Outdoor-, Außen-, Plakat-, Licht-, Leucht-, Ambient-, Transportmedien- und Verkehrsmittelwerbung synonym für die umfassendere und treffendere Bezeichnung „Out of Home“-Marketingkommunikation verwendet. OOH-Medien wirken in einem grundsätzlich jedem Konsumenten zugänglichen öffentlichen Raum, außerhalb von Arbeitsstätte und Wohnraum („home“) werblich auf Menschen ein.
Der Mehrwert des Einkaufs wird in der Praxis immer noch häufig darin gesehen, Kosten zu senken. Vor diesem Hintergrund ist es schwierig, digitale Innovationen im Einkauf zu etablieren, da ein Transformationsprozess zunächst Investitionen erfordert. Aufgabe des Forschungsanliegens ist es aufzuzeigen, welche digitalen Innovationen gegenwärtig im Einkauf genutzt werden und welche dieser Entwicklungen das Potenzial haben, einen Mehrwert aus dem Einkauf heraus für die Gesamtunternehmung zu generieren. Um diese Frage zu beantworten, werden zwei Szenarien für den Einkauf entwickelt: Ein „vollautomatisierter Einkauf“ durch den Einsatz von KI und RPA sowie die Etablierung einer „Beschaffung als Servicefunktion“ durch die Nutzung von Big Data und Advanced Analytics. Am Ende des Beitrags steht ein digitaler Handlungsrahmen für die Beschaffung, um erste Ansatzpunkte zu entwickeln, wie man den durch den Einkauf zu generierenden Mehrwert durch den Einsatz digitaler Tools steigern kann.
In Anbetracht der fortlaufenden Transformation des traditionellen Wirtschaftens hin zu einem nachhaltigen Wirtschaften ist eine zukunftsorientierte Ausrichtung der Managementlehre essenziell. Um die heutigen Studierenden als Entscheidungsträger von morgen für das Thema zu sensibilisieren, ist es besonders wichtig, die bestehenden Lern- und Lehrkonzepte zu hinterfragen und neu zu denken. Dieser Artikel zeigt kooperative Ansätze zur Entwicklung nachhaltiger und innovativer Lern- und Lehrkonzepte. Die vorgestellten Konzepte „21-Day Challenge“, „Sustainability Escape Room“ und „Future Sustainability Manager“ stehen für die Neuausrichtung einer nachhaltigeren Managementlehre, die gemeinsam gestaltet werden soll. Dabei wird zunächst erläutert, unter welchen Voraussetzungen solche neuen Formate erfolgreich umgesetzt werden können, um anschließend die zuvor genannten Lehrkonzepte vorzustellen. Im Mittelpunkt der Ausführungen stehen die Erläuterung des kooperativen Entstehungsprozesses, die Einbindung von Projektpartnern und Studierenden sowie die zukünftige Einbettung in die Hochschullehre. Kooperationen mit nationalen und internationalen akademischen Institutionen und der Zivilgesellschaft führen zu einer Erweiterung der Lernperspektiven und eröffnen so neue Wege, nachhaltiges Management durch innovative Ansätze zu erleben. Dies wird exemplarisch am Beispiel der CBS International Business School aufgeführt. Der Beitrag dient dazu, die Erfahrungen innerhalb des Kooperationsprozesses zu teilen und Inspiration für andere Lehrende zu liefern.
Dieses essential gibt einen aktuellen Einblick in klassische und digitale Außenwerbung mit den wichtigsten Charakteristika, Kanälen, Einsatzfeldern und Wirkweisen. Der Out-of-Home-Kommunikation kommt im Kampf um die Aufmerksamkeit von Käufern und Nutzern wachsende Bedeutung zu. Selbst drehende Litfaßsäulen am Straßenrand, interaktive City-Light-Poster an Haltestellen von Bussen und Bahnen, großflächige Blow Ups an Hochhäusern oder digitale Infoscreens mit Bewegtbildern an Flughäfen sorgen für eine aufmerksamkeitsstarke Präsenz von Marken und Unternehmen im öffentlichen Raum. Der Autor bietet einen grundlegenden Überblick über Elemente, Formate und Einsatzfelder von Außenwerbung am Rande von Verkehrsnetzen, zentral im Umfeld von Verkehrskontenpunkten wie Bahnhöfen oder Parkhäusern oder auf Verkehrsträgern wie S-Bahnen, Taxen oder LKWs. Konkrete Beispiele erläutern die Chancen von Out-of-Home im dialogorientierten Marketing mit mobil und digital vernetzten Zielgruppen im öffentlichen Raum. Der Inhalt • Out-of-Home-Marketingkommunikation: Ziele, Wirkung, Vor- und Nachteile • Stationärer Einsatz von Out-of-Home-Kommunikation: Stadt und Land, Ambient, Retail • Mobiler Einsatz von Out-of-Home-Kommunikation: Verkehr und Transport, Automobile und menschliche Werbeträger • Digitale Out-of-Home-Kommunikation: Geo-Fencing, WiFi-Trackings und iBeacons Der Autor Prof. Dr. Michael Kleinjohann ist Professor und Studiengangsleiter Marketing & Communications Management an der International School of Management sowie Inhaber der Agentur freshmademedia publishing & consulting.
Unternehmen unterliegen einem enormen Veränderungsdruck hin zu einer digitalen und agilen Arbeitswelt. Die HR-Abteilung kann mit ihrer Fachkompetenz in Personal- und Kulturfragen einen maßgeblichen Beitrag zu einem solchen Wandel leisten. Aber um diesen Anspruch gerecht zu werden, muss sich der Bereich selbst verändern. In einer agilen Businesswelt muss deshalb auch die HR-Abteilung agil sein, um ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu können. In dem vorliegenden Herausgeberwerk werden sowohl wissenschaftlich fundierte als auch praxisorientierte Erkenntnisse zur Ausgestaltung eines agilen Personalbereichs gesammelt. Die mitwirkenden Autorinnen und Autoren beschreiben dabei aus verschiedenen Perspektiven Agilität in der HR-Funktion und verdeutlichen anhand konkreter Fragestellungen und Umsetzungsbeispielen wie eine agile Personalarbeit aussehen kann. Dabei kommen nicht nur Personalexperten und -expertinnen zu Wort, sondern, ganz im agilen Sinne, auch interne Kundenbereiche der Personalabteilung, die ihre Anforderungen an HR klar beschreiben. Ziel des Buchs ist es, mit Best Practices aus verschiedenen Branchen, Leserinnen und Leser zu inspirieren und Ansatzpunkte für die Veränderung des eigenen Personalbereichs aufzuzeigen. Die Beispielunternehmen schildern hierzu ihre Erfahrungen im Transformationsprozess hin zu einem agilen HR. Sie zeigen auf, was ein agiles HR bewirken kann und welche weiterführenden Entwicklungen zukünftig noch notwendig sein werden. Die Herausgeberinnen Prof. Dr. Anja Karlshaus ist Professorin für Allgemeine BWL und Human Resource Management an der CBS International Business School. Dort leitet sie als Dekanin unter anderem den Fachbereich Personal und Unternehmensführung. Neben Lehre und Forschung war sie als HR-Expertin und Führungskraft 18 Jahre in diversen Großkonzernen im strategischen Personalbereich beschäftigt. Sie ist Mitglied in mehreren Arbeitskreisen und als Sprecherin sowie Trainerin zu den Themenfeldern Nachhaltigkeit, Gender, Arbeitszeitflexibilität und Diversity tätig. Anke Wolf ist Unternehmensberaterin und Coach mit den Schwerpunkten agiles Human Resources und Diversity. Ihr Unternehmen Anke Wolf Coaching & Consulting ist in Köln ansässig. Außerdem hält sie Gastvorträge an der CBS International Business School zum Thema internationales Personalmanagement. Vor ihrer Selbstständigkeit war sie mehr als 15 Jahre in verschiedenen multinationalen Konzernen im In- und Ausland als HR-Expertin und Führungskraft tätig. Sie hat an der Universität zu Köln ein Studium der Diplom-Psychologie abgeschlossen und eine Coachingausbildung an der Universität von Chester, Großbritannien absolviert.
This paper discusses the suitability of part-time leadership as instrument for a sustainable Human Resources Management (HRM) policy. The concept of part-time leadership is introduced and discussed based on a meta-analysis of existing studies and latest research that has been executed on‚ atypical‘working time arrangements in leadership positions. The article discusses the intersection of part-time leadership with the three subject areas (economic, social and ecological) of the Triple-Bottom Line and tries to show more specifically how part-time leadership models can serve the fulfillment of selected Sustainable Development Goals (SDGs), especially in Western countries. Finally, prerequisites and common barriers for a successful implementation of part-time leadership as Corporate Social Responsibility (CSR) instrument of organizations are unveiled, and suggestions for mitigating those challenges are given from a macro, micro and process perspective.
The research on the history of pricing strategies and decisions by companies and individuals has not received much attention up to now. This is surprising, as pricing is the most important profit driver, and thus an inquiry into the historic origins of price-related decisions by the early modern market operators can yield important insights for both historians and current practitioners on successful marketing strategies. The following article contributes to the research on business history by proposing, first of all, a framework for the conceptual definition between a revenue and a price model. Furthermore, it is shown that subscription-based revenue was generated as early as 1617. The revenue model of the subscription – an early antecedent of today’s crowdfunding scheme – will then be covered in detail by investigating the case of Wolfgang Amadeus Mozart’s piano concertos KV 413-415. The influential composer decided to appeal to a broader target group by using a subscription-based pricing scheme for these three piano concertos in 1783. The subscription however was unsuccessful, and the major reason for this failure as well as Mozart’s probable economic reasoning are elaborated. Finally, the rising modern market forc es, that steered the Viennese music market of the late 18 th century towards modern*structures, made sure that market operators at that time tried to adapt to these forces by offering modern and innovative revenue and price models, such as highly differentiated, content-based and time-definite subscriptions.
Introduction/Aim Minimally invasive technologies have improved outcomes after esophagectomy and the use of robotic technology in Europe is rapidly increasing. Even though robotic technology was primarily developed to improve perioperative outcomes, many robotic surgeons complain about ergonomics when using existing devices. Aim of this study is to evaluate the ergonomics of the newest robotic technology in a center of excellence for upper gastrointestinal surgery. Background and Methods Starting 02/2017 the latest available robotic system (davinci xi) was introduced at our academic center (certified center of excellence for surgery of the upper gastrointestinal tract, n>300 esophageal cases/year). Surgeons ergonomics were studied using a standardized video capture and touch sensor protocol (Fig 1 & 2). Data recorded were analyzed to study whether the new robotic system was used in an ergonomic fashion throughout robotic esophageal surgery. Results From 02/2017 – 05/2019, a total of 90 mainly upper gastrointestinal robotic cases including 45 Esophagectomies for cancer and 25 Heller Myotomies were performed. All cases were performed safely without operation-associated intraoperative complications. Even though experienced robotic console surgeons used the robotic device, the davinci xi arm rest was used in less than 25% of surgery time (Fig. 3), resulting in loss of efficacy when using the robotic range of motion. Video documentation using the new technology is provided to showcase the dilemma. Conclusion Robotic technology allows for safe minimally invasive upper gastrointestinal surgery. Further development in robotics should focus on improvement of surgeons ergonomics.
Purpose Despite ample research on the adoption of online banking, the post-adoption phase remains largely neglected. The purpose of this paper is to develop a new conceptual model to investigate drivers, attitudes and behaviours in the post-adoption phase of the e-postbox, a co-creative online banking feature. Design/methodology/approach Research from bank marketing, services marketing, information systems and relationship management informs the proposed post-adoption model. Empirical tests rely on structural equation modelling and a sample of 750 current customers of the e-postbox of a large German bank. Findings The proposed model provides a multifaceted view of the post-adoption phase, including task-related, organisation-related and interpersonal communication-related drivers. This study reveals the importance of integrating dual interpersonal communication as a post-adoption driver and a post-adoption behaviour. It also extends the technology acceptance model by applying it to the post-adoption phase. Significant effects of age further suggest that younger customers express the most favourable attitudes towards and highest intentions to continue using the e-postbox; interestingly, older customers use it more and share more word-of-mouth. Research limitations/implications This paper develops a post-adoption model that highlights the importance of continued usage for successful co-creation between the bank and its customers. Practical implications Managers can encourage continued usage during the post-adoption phase of a co-creative, digitalised service, which determines the retention of current customers and opportunities to attain new customers. Originality/value This study defines and establishes constructs for the post-adoption phase and categorises them according to post-adoption drivers, attitudes and behaviours.
This paper chronicles and reflects upon the experiences gathered from a design workshop conducted at Chiba University, with students from Chiba University, Köln International School of Design and with the support of Fujitsu. During the workshop, participants were invited to continuously build and prototype their ideas, rather than following the conventional design process of idea generation, visualization and, only at a later stage, prototyping. Such a hands-on approach proved beneficial in the communication among participants as well as in simplifying the design process. In fact, by working on quick and approximate prototypes, participants could more easily express their ideas overcoming language barriers and visual representation skills. Furthermore, physical prototypes helped participants to identify the key aspects of their proposals and focus on those. Finally, those prototypes also served as useful props to enact the experience of using the proposed artefacts and services.
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Laura Popplow
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