Figura 1 - uploaded by Filippo Ferrari
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– Gli indizi del buon leader I 20 INDIZI DELLA LEADERSHIP Dà la ssda Rinuncia ai " segni " di comando Un buon leader:
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La motivazione al lavoro (work motivation) e la soddisfazione lavorativa
(job satisfaction) sono
due tra i temi più presenti nella letteratura psicologica
e organizzativa. L’interesse per tali costrutti deriva dal fatto
che si ritiene che essi inducano nel lavoratore comportamenti
desiderabili, quali efficienza, efficacia, puntualità,
disponibilità...
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Abstract — Communication is a process to convey a message that is one way from the Communicator to the Communikan by using certain media to bring up the effect. The Important things in an organization are human resources, aspects of work motivation, and aspects of education. The aims of this research is to know the performance influence of construc...
The performance of Primary Health Center employees can be achieved if each employee has a high motivation to complete their job in accordance with their responsibilities. This study aims to analyze how much the effect of work motivation on employee performance in Sumbersari Primary Health Center in the Parigi Moutong district. This research was a c...
The study aims to determine whether motivation, discipline and organizational culture influence the performance of planning bureau employees at the Secretariat General of the DPR-RI. This type of research is quantitative descriptive. The sample in this study were employees of the planning bureau at the Secretariat General of the DPR-RI. A total of...
Europaweit ein Full-Service-Partner für alle Absatzkanäle im Convenience-Bereich zu sein, erfordert sowohl
vom Management als auch von den Mitarbeitern große Flexibilität und Veränderungsfähigkeit bei einer
gleichbleibend hohen Servicequalität. Ohne Motivation ist dies nicht möglich. Um diese sicherzustellen, wurden
die deutschen Mitarbeiter der Le...
Citations
... In sintesi, una possibile spiegazione allo scarso ricorso a pratiche manageriali evolute nella gestione del personale può essere dovuta ad una scarsa conoscenza delle evidenze empiriche in materia (Gannon, 1983). Già la ricerca suggerisce che i professionisti sanitari sono poco avvezzi a orientare la loro azione seguendo le evidenze scientifiche relative all'ambito tecnico di riferimento (Ferrari, 2014). È quindi ancora più probabile che, nell'ambito delle competenze manageriali (quando il senso comune gioca un ruolo fondamentale nel guidare il comportamento del lavoratore), il gap tra ricerca e conoscenza sia perfino più elevato. ...
... 13. La maggior parte dei lavoratori sovrastima il livello della propria prestazione Vero Numerose evidenze meta-analitiche dimostrano che l'autovalutazione è in media più elevata rispetto quella dei colleghi e dei superiori (e.g., Brown, 1986;Harris & Schaubroeck, 1988;Mabe & West, 1982;Thornton, 1980 14. La maggior parte degli errori di valutazione da parte di un responsabile si possono correggere con una formazione che descrive gli errori e suggerisce come evitarli Falso La maggior parte degli errori di valutazione sembra estremamente resistente alla formazione (Ferrari, 2014;Latham & Wexley, 1994). Inoltre, la formazione può eliminare certi errori, ma speso ne introduce altri (e.g., Bernardin & Pence, 1980). ...
... Infine, i coordinatori sovrastimano l'efficacia della formazione nel correggere le distorsioni sistematiche (biases) dei valutatori, aspetto smentito dalla letteratura. La maggior parte degli errori di valutazione sembra estremamente resistente alla formazione (Ferrari, 2014;Latham & Wexley, 1994). Inoltre, la formazione può eliminare certi errori, ma speso ne introduce altri (e.g., Bernardin & Pence, 1980). ...
Allo scopo di garantire le prestazioni lavorative richieste, è necessario che chi ricopre una mansione di coordinamento ricorra a pratiche manageriali fondate sull'evidenza scientifica, anziché farsi guidare solo dall'esperienza e dal senso comune. Questo articolo presenta i risultati di una ricerca realizzata su un campione di coordinatori appartenenti alla professioni sanitarie (N=166), finalizzata ad investigare la discrepanza tra quanto suggerisce la ricerca scientifica e le loro convinzioni in materia di gestione del personale (leadership e coordinamento, motivazione al lavoro, formazione e sviluppo, valutazione delle prestazioni, retribuzioni, premi e incentivi). L'articolo presenta le criticità emerse, ne discute le cause possibili, e suggerisce le implicazioni per i coordinatori, i formatori, i responsabili del personale, i responsabili della formazione. Scopo dell'articolo Il coordinatore infermieristico è un professionista che, nella sua azione quotidiana, investe una quota di tempo rilevante nella gestione di altre persone. É chiamato continuamente a prendere decisioni importanti che impattano su colleghi e collaboratori: delegare e assegnare incarichi, sviluppare competenze, formulare giudizi sull'operato dei colleghi, premiarli (anche se perlopiù in maniera non-economica), sostenerne la motivazione al lavoro, stimolarne la crescita e il miglioramento delle prestazioni. In altre parole, una parte preponderante del suo lavoro consiste nella gestione del personale: da questo punto di vista, esso è un leader. Le evidenze scientifiche accumulate fino ad oggi suggeriscono che certe pratiche manageriali relative alla gestione del personale hanno un impatto positivo sulle prestazioni, sia a livello individuale che organizzativo (si vedano, tra gli altri, Arthur). Nonostante ciò, la letteratura esistente suggerisce anche che queste pratiche sono spesso sconosciute a chi si occupa di gestione del personale (perfino ai professionisti nelle gestione delle risorse umane: si vedano Carless et al., 2009; Rynes et al., 2002; Tenhiala et al., 2016; Sanders et al., 2008) e scarsamente applicate nella realtà quotidiana (Johns, 1993; Rogers, 1995). Seguendo l'impostazione di alcune precedenti ricerche (Carless et al., 2009; Rynes et al., 2002; Ten-hiala et al., 2016; Sanders et al., 2008) questo articolo vuole investigare la differenza tra le cono-scenze dei coordinatori nelle professioni sanitarie (i 'leaders') riguardo a tali pratiche di gestione del personale, e le evidenze fornite dalla letteratura scientifica. Il quadro teorico di riferimento Precedenti ricerche forniscono le prove di un ampio gap tra le convinzioni in materia di gestione del personale e le evidenze empiriche disponibili (Carless et al., 2009; Rynes et al. 2002; Sanders et al., 2008; Tenhiala et al., 2016). Questo fatto può essere dovuto ad una duplice motivazione: dal punto di vista della domanda (responsabili del personale, addetti alla gestione del personale, coordinatori) è possibile che ci sia una scarsità di expertise nell'area della gestione del personale. Dal punto di vista dell'offerta (i fornitori dell'organizzazione), è possibile che consulenti, formatori, 'cacciatori di teste' ed altri
... Bowling (2007), utilizzando il metodo della meta-analisi dei dati esistenti in letteratura, evidenzia che la relazione tra soddisfazione lavorativa e prestazione professionale può considerarsi spuria, in quanto entrambi i costrutti (soddisfazione e prestazioni) sarebbero da attribuirsi a cause comuni, quali aspetti della personalità e soprattutto all'autostima legata al contesto lavorativo. Nonostante la relazione sembri del tutto logica, quindi, a tutt'oggi mancano le evidenze empiriche a supporto dell'ipotesi che la soddisfazione generi una prestazione migliore, anzi semmai sembrerebbe il contrario (aver svolto bene il proprio lavoro è fonte di soddisfazione: per una rassegna recente, Ferrari, 2014;Bowling, 2007). In conseguenza di ciò, non è corretto sostenere che il welfare generi vantaggio competitivo per l'impresa che lo adotta, almeno non direttamente. ...
... Un total reward system realmente efficace per l'azienda dovrebbe essere quindi costituito ovviamente da elementi retributivi fissi, stabiliti sulla base del CCNL. A questi elementi si aggiungeranno premialità in denaro legate al raggiungimento degli obiettivi assegnati su base individuale; ciò dovrebbe avvenire a tutti i livelli, anche esecutivi/operativi e in tutte le funzioni aziendali: le tecniche di Management by Objectives e di goal setting sono infatti alla portata di tutte le imprese ( Drucker, 1954;Ferrari, 2013;2014;Locke, Latham 1990). A questo punto, alla retribuzione fissa e alle premialità individuali basate sul merito è opportuno affiancare sistemi di welfare erogati sulla base del criterio dell'uguaglianza, sia aziendale che di posizione organizzativa. ...
Questo articolo mostra come, alla luce della letteratura esistente, è illusorio aspettarsi che i sistemi di welfare aziendale (benefits socio-emozionali) abbiano un impatto sulla prestazione lavorativa individuale (produttività qualità ecc.)
... The continuing education of healthcare providers is recognized as a necessity, a priority and also an opportunity (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8). It is a necessity for the health system to respond to changing needs and a priority for health organizations to develop and maintain their appropriateness and competitiveness. ...
... It is a necessity for the health system to respond to changing needs and a priority for health organizations to develop and maintain their appropriateness and competitiveness. Furthermore, continuing education is an opportunity for healthcare providers to unceasingly develop their own skills and maintain or increase their job satisfaction and personal motivation (2,4,9). The learning methods followed by healthcare providers when delivering continuing learning processes are different from those employed by traditional pedagogy, which is based on knowledge transmission in a delimited place (e.g. a classroom). ...
... Personal motivation is a very important aspect of educational activities. It can be classified into three models that define the behaviour of people willing to start an educational pathway: a) motivation to participate influences the decision to start, continue and conclude an educational pathway; b) motivation to learn influences the active participation and effort they put forth during the educational process; and c) motivation to use the contents of the education impacts on the commitment and the effort to modify their professional practice or to criticize personal attitudes and behaviour (2,9,16,18,19). ...
Introduction:
The learning models used in traditional education are not very effective for the continuing education of healthcare providers. Fieldwork learning is an active learning method that is feasible in the workplace and is also suitable for professionals who possess a style of experiential learning. Guardian Angel 2.0® is a fieldwork learning project designed to promote educational skills in nurses to improve the self-care and quality of life in women affected by osteoporosis. The purpose of this article is to present the Guardian Angel 2.0® project and its results.
Methods:
The Guardian Angel 2.0® effort lasted nine months and involved 212 nurses in the north, centre and south of Italy. A socio-demographic questionnaire, an evaluation scale of the learning process and a participants' satisfaction questionnaire were used to evaluate and monitor the fieldwork learning project.
Results:
Out of the 212 nurses who participated in the project, 119 (70%) completed it. The mean age of these participants was 48 years (± 7.98), and 83.5% were female. About half of the participants (52.0%, 55.4% and 45.0%, respectively) were good (a) at respecting deadlines, (b) at using the methodological instruments and (c) the information tools properly. Almost all nurses considered the project to be very relevant (96.4%). In regards to the project's quality, the nurses perceived it as excellent (51.0%) and very good (48.5%). Finally, the project was considered very useful or useful by 100% of nurses.
Conclusions:
The general satisfaction of nurses was high. The fieldwork learning was relevant and useful for developing educational skills in nurses. It would therefore be appropriate to use fieldwork learning in clinical settings to improve the existing experience of healthcare providers and thereby reduce the difficulties of transforming the knowledge from a theoretical to a practical level and to promote the development of new behaviours when the existing ones become obsolete or inefficient.
