La relación intrafamiliar en entornos empresariales. Incursión a un modelo de diagnóstico

Abstract

La presente investigación tomó comobase la información de 17 empresasfamiliares, con el Þ n de plantear unmodelo que valora la relación intrafamiliaren familias propietarias deempresas, con el propósito de diagnosticarcuáles son las variables quemás afectan las relaciones entre losmiembros que componen el grupofamiliar en entornos empresarialesy, de acuerdo con ello, intervenir sobreesas variables para beneÞ ciar elsistema familia-empresa. El modelodistingue dos grupos de variables. Ungrupo que corresponde a las variablesalfa (α), aquellas relacionadas conla empresa que son más propensas aafectar la relación intrafamiliar. Otrogrupo que corresponde a las variablesbeta (β), aquellas que guardanrelación de un miembro frente a otrou otros, y son propensas a afectar larelación intrafamiliar.

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ESTUDIOS
GERENCIALES
Fecha de recepción: Septiembre 22 de 2006Fecha de aceptación: Octubre 24 de 2006
LA RELACIÓN INTRAFAMILIAR
EN ENTORNOS EMPRESARIALES.
INCURSIÓN A UN MODELO
DE DIAGNÓSTICO
MELQUICEDEC LOZANO POSSO
Ingeniero Industrial y Máster en Economía Aplicada de la Universidad del Valle, Cali,
Colombia. Máster en Creación y Dirección de Empresas, Universidad Autónoma
de Barcelona, España. Ph.D. (c) en Ciencias, Estrategia y Dirección de Empresas,
Universidad Autónoma de Barcelona, España. Consultor en Empresas familiares.
Profesor titular y Director de investigaciones del Centro de Desarrollo del Espíritu
Empresarial, Universidad Icesi, Cali, Colombia.
melqui@icesi.edu.co
ABSTRACT
The present research took the infor-
mation of 17 family business to plan
a methodology that explore the value
of family relationship between owner
family business, with the objective
of diagnostic witch variables are the
ones that affects the relationship be-
tween members of the family group
in business environment and work
on them to beneÞ t the system family-
business. The model works with two
groups of variables. One group is the
alpha variables (α), this are related
with the business and can affect the
family relationship. Other group are
the beta variables (β), they represent
the relation between a member and
other or others and can affect the
family relationship.
KEY W ORDS
Family business, harmony in family
business, relationships in family
business.
RESUMEN
La presente investigación tomó como
base la información de 17 empresas
familiares, con el Þ n de plantear un
modelo que valora la relación intra-
familiar en familias propietarias de
empresas, con el propósito de diag-
nosticar cuáles son las variables que
más afectan las relaciones entre los
miembros que componen el grupo
familiar en entornos empresariales
y, de acuerdo con ello, intervenir so-
bre esas variables para beneÞ ciar el
sistema familia-empresa. El modelo
distingue dos grupos de variables. Un
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grupo que corresponde a las variables
alfa (α), aquellas relacionadas con
la empresa que son más propensas a
afectar la relación intrafamiliar. Otro
grupo que corresponde a las varia-
bles beta (β), aquellas que guardan
relación de un miembro frente a otro
u otros, y son propensas a afectar la
relación intrafamiliar.
PALABRAS CLAVE
Empresas familiares, armonía en
empresas familiares, relación entre
familiares propietarios.
Clasifi cación Colciencias: A

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1. RELACIONES FAMILIARES
Y CONSULTORÍA
Se ha hecho evidente que estudiar las
empresas familiares debe ser un pro-
ceso continuo, no sólo porque el inicio
de los estudios cientíÞ cos se remonta
a fechas muy recientes, sino porque
su naturaleza enmarca variables que
fácilmente pueden tornar vulnerable
y cambiante el sistema (Harvey et al.,
1998; Davis y Harveston, 2001). Ba-
sados en esta apreciación, los intere-
sados en este fascinante mundo, que
conjuga a la familia y a la empresa,
han avanzado de manera importante
en su comprensión y manejo.
En este vasto mundo de las empresas
familiares uno de los temas que surge
con frecuencia es el de las relaciones
familiares. La literatura revela que
los conß ictos de relación deprimen
el desempeño individual y grupal,
reduciendo la probabilidad de que
los miembros de un grupo logren
trabajar juntos en el futuro (Jehn,
1995; Shah y Jehn, 1993; Filbeck y
Smith, 1997). Hay un creciente énfa-
sis en la calidad de las relaciones en
las familias, la solidaridad familiar
depende ciertamente de la voluntad
de adquirir compromiso, de comuni-
cación, negociación y conÞ anza. Estas
dinámicas necesariamente tienen
relevancia sobre la estructura y los
procesos de la empresa familiar, pues
contribuyen a diseñarlas para facili-
tar la comunicación y la conÞ anza. Al
examinar el cambio en familia y em-
presa familiar hay amplia tendencia
hacia la consecución de autonomía
individual y democratización en las
relaciones familiares, lo cual repre-
senta un reto para la solidaridad y
continuidad en este tipo de organi-
zaciones. Se parte del examen de un
cambio de carácter de la institución
familiar en las sociedades occidenta-
les (Gilding, 2000).
El tema de las relaciones intrafami-
liares en entornos empresariales ha
venido despertando interés cientíÞ co
desde hace algunos años (Holliday y
Letherby, 1993; Foley y Powell, 1997;
Kellermans y Eddleston, 2004), pues
existe al interior de las empresas
familiares una gran dosis de sensi-
bilidad que sin un manejo adecuado
puede generar grandes conß ictos. Las
relaciones familiares pueden afectar
y cambiar el futuro de una empresa
familiar (Ward, 1987). Las relaciones
entre miembros familiares y de éstos
frente a la empresa, guardan directa
relación con el estado de armonía en
la convivencia dentro del sistema
empresa/familia. Ya a mediados de
los años noventa, en el siglo pasa-
do, en su revisión de estudios sobre
empresas familiares que le permitió
construir una taxonomía y tipología
sobre ellos, Wortman (1994) identiÞ có
varios trabajos con alguna dosis dedi-
cada a la armonía familiar. La impor-
tancia de las relaciones intrafamilia-
res y, por ende, la importancia de la
armonía familiar, es evidente desde
diversos ángulos, incluso aquél en el
que las personas reciben inß uencias
desde las diÞ cultades de la niñez y
la juventud (Drenan et al., 2005) en
sus intenciones de ser empresarios.
Experiencias vividas tales como el
abandono del padre, situación econó-
mica difícil, o el divorcio de los padres,
inß uyen en esas intenciones. En su
modelo sobre factores relacionados
con el sucesor que inß uencian el pro-
ceso de sucesión Venter et al., (2005),
incluyen como uno de los factores im-
portantes la armonía familiar, la que
incide fuertemente en la relación de
trabajo entre el gerente propietario y
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el sucesor, lo que, a su vez, inß uye en
la continuidad de ganancias para la
empresa familiar. En virtud de esto se
hace interesante el que para algunos
casos, es evidente que los hijos desea-
rían trabajar en la empresa familiar
si no existen grandes desacuerdos con
el predecesor (Lambrecht, 2005). Con
anterioridad Handler (1992) encontró
que el nivel de mutuo respeto y en-
tendimiento entre generaciones fue
un valor crítico.
La relación intrafamiliar emerge
como uno de los ejes centrales del
éxito de la empresa familiar, y el
éxito de este tipo de organizaciones
no depende únicamente de la gestión
administrativa que implica relacio-
nes contractuales formales, aun si esa
gestión está bajo la responsabilidad
de personas muy conocedoras de los
diferentes componentes de la empre-
sa (Lozano, 2003; Harvey, 1999). Es
esta, por tanto, la razón por la cual
se ha querido dedicar este trabajo a
la relación intrafamiliar en entornos
empresariales, la que se ha denomi-
nado RITA.
Por otro lado, la literatura en orga-
nizaciones ha abordado con mucha
timidez el área correspondiente a la
consultoría en empresas familiares.
Aunque en algunos libros se dedica
parte de un capítulo, o quizá un ca-
pítulo completo a esta área (Leach,
1991; Rosenblatt et al., 1990; Gersick,
1997; Pérez et al., 2002) sólo unos
cuantos autores se han referido a
ella para avanzar en el conocimiento
del tema de consultoría. Goodman
(1998), se reÞ ere al asesor de empre-
sas como un nuevo profesional que se
ha preparado para conocer las nece-
sidades de las empresas familiares.
Baker y Wiseman (1998) presentan
un modelo de práctica de consultoría
en empresas familiares basado en
la teoría de Murray y Brown sobre
comportamiento humano. Con lo cual
se inquieta de manera relevante en
búsqueda de caminos para llegar al
cliente. Hubler (1998) aborda la im-
portancia de que los consultores de
empresas familiares entiendan sus
fallas con el Þ n de proveer una más
rica oportunidad de crear beneÞ cios
futuros para las organizaciones y las
familias que reciben orientación pro-
fesional. Como complemento se ma-
niÞ esta la necesidad de tener conoci-
miento de sí mismo como consultor y
también un conocimiento objetivo de
los clientes, tanto en lo personal como
en sus comportamientos frente al
comportamiento empresarial (Brown,
1998). Incluso se ha ido más allá en
las áreas de intervención del experto
en empresas familiares, extendiendo
su legitimización no sólo a la consul-
toría, si no también a la investigación
y a la educación (Hoy, 2003).
Como es entendible, no se difunden
herramientas de intervención como
consultor en empresas familiares,
quizá porque cada consultor desea
guardar sus herramientas como un
activo íntimo que sólo él conoce y
aplica por temor a que sea replicado
por otros. Un celo explicable aun-
que perjudicial para el avance en
el apoyo profesional a las empresas
familiares.
Aunque probablemente no todas
las herramientas de intervención
profesional han de ser difundidas,
sí es claro que algo debemos hacer
para contribuir a que se conozcan
algunas, susceptibles de ser utiliza-
das en diversas regiones y contextos,
obviamente con los ajustes y adap-
taciones previos que se requieran.
Adicionalmente, su difusión ayuda a

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abrir la mente para idear otras herra-
mientas adicionales que contribuyan
a que las empresas familiares sean
mejor orientadas por los consultores
del área. De esta manera también se
colabora en el avance de los métodos,
de las variables, de los contextos, y
de las delimitaciones que se deben
tener en cuenta en las consultorías
de empresas familiares.
En atención a lo mencionado, este
trabajo muestra un modelo recien-
temente creado por el autor, el cual
surge de las vivencias encontradas
en consultorías con algunas em-
presas familiares y también de los
resultados de una sesión de grupo
realizada con diecisiete empresas
familiares que fueron convocadas.
El modelo permite diagnosticar la
relación intrafamiliar en contextos
empresariales. Ahora, ¿por qué el
tópico de la relación intrafamiliar?
Porque la relación intrafamiliar se
reconoce como uno de los temas de
mayor trascendencia en el campo de
las empresas familiares, y este tópico
casi siempre representa la fase inicial
que todo consultor de empresas fami-
liares debe abordar (Lozano, 2003).
Se ha encontrado que la calidad de la
relación familiar es un predictor más
dominante de transición exitosa en
las empresas familiares que el plan
de sucesión o la preparación de los
herederos (Morris, 1997).
2. METODOLOGÍA
Consideraciones generales
Un encuentro de cuatro horas con
diecisiete empresas familiares del
departamento del Valle del Cauca,
Colombia, sirvió de medio para de-
terminar las variables que sus fami-
liares consideran como las que más
inß uencian la relación intrafamiliar.
La Tabla 1 muestra el listado de las
empresas tomadas.
EmpresaActividad
Nº. Total
de trabajadores
Nº.
Familiares
trabajando
en la
empresa
Transformadores
de Colombia y del mundo
Serviarroyo Ltda.
Seres & Seres
Imapadocn S.A.
Reconstructora Europea Ltda.
Cueros/Cueros
Tecnología de Postes y Vigas
Ferretería Turboférreos S.A.
Manos de Oriente Ltda.
Auto Farolas
Industria Técnica de Icopor S.A.
Carvelles Ltda.
Airetécnica Moderna S.A.
Electro Herrajes del Siglo XXI Ltda..
Payares y Cía. Ltda.
Inialco del Atlántico
F uente: E laboración propia
Fabricación, reparación y mantenimiento
de transporte
Prestadora de servicios
Seguridad-Transportes
Productor de materias primas industriales
Rectifi cadora de motores
Elaboración y venta de artículos de cuero
Fabricación de postes de concreto
Comercio, ferretería y láminas
Servicios recurso humano
Compra, venta de accesorios vehiculares
Icopor
Metalmecánica
Contratista-Fa
Industrial
Sector metalmecánica
Comercialización e ingeniería (Servicios)
591
43
800
57
35
111
15
45
13
25
30
100
35
18
137
96
2
20
2
7
3
2
9
1
4
1
3
3
3
13
9
Tabla 1. Empresas de la muestra
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