Qualitäts-Management als soziale Innovation

Abstract

Die Einführung von Systemen zur Verbesserung der Managementqualität, verstanden als Verbesserung der Organisationsqualität,
ist eine soziale Innovation der späten achtziger Jahre des 20. Jahrhunderts, die sich durchgesetzt hat. Sie basiert auf früheren
sozialen Innovationen, darunter die der ‚wissenschaftlichen Betriebsführung‘. Sie alle sind zugleich sozialwissenschaftlich
basierte Innovationen (gewesen). Dabei verhalten sich die Verbesserung der Qualität des Managements und Qualitätsmanagement
zueinander wie die Einführung von Gruppenarbeit und die Rationalisierung nach den Taylorschen Prinzipien von Arbeitszerlegung
und Arbeitsteilung. Beide haben sehr viel miteinander zu tun, bauen u. U. gar aufeinander auf, gehören aber zwei ursprünglich
sehr unterschiedlichen Denkwelten an. Zwischen beiden liegt jeweils eine von sozialen Innovationen gespickte Entwicklung.
Und beide waren ursprünglich selbst originäre soziale Innovationen. Das ist, in wenigen Worten, die These, die hier entwickelt
werden soll. Eingebettet ist diese These in die vorgängige Erörterung des Charakters nur sozialer Innovation, will sagen,
von sozialer Innovation, die nicht an technische Innovationsprozesse gebunden ist. Das schließt nicht aus, dass sie durch
technische Innovationen erleichtert, in ihrer Ausbreitung beschleunigt oder gar modifiziert werden könnten.

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Qualitäts-Management als soziale Innovation

Hans-Werner Franz




Die Einführung von Systemen zur Verbesserung der Managementqualität, ver-
standen als Verbesserung der Organisationsqualität, ist eine soziale Innovation
der späten achtziger Jahre des 20. Jahrhunderts, die sich durchgesetzt hat. Sie
basiert auf früheren sozialen Innovationen, darunter die der ‚wissenschaftlichen
Betriebsführung’. Sie alle sind zugleich sozialwissenschaftlich basierte Innovati-
onen (gewesen). Dabei verhalten sich die Verbesserung der Qualität des Mana-
gements und Qualitätsmanagement zueinander wie die Einführung von Grup-
penarbeit und die Rationalisierung nach den Taylorschen Prinzipien von Arbeits-
zerlegung und Arbeitsteilung. Beide haben sehr viel miteinander zu tun, bauen u.
U. gar aufeinander auf, gehören aber zwei ursprünglich sehr unterschiedlichen
Denkwelten an. Zwischen beiden liegt jeweils eine von sozialen Innovationen
gespickte Entwicklung. Und beide waren ursprünglich selbst originäre soziale
Innovationen. Das ist, in wenigen Worten, die These, die hier entwickelt werden
soll. Eingebettet ist diese These in die vorgängige Erörterung des Charakters nur
sozialer Innovation, will sagen, von sozialer Innovation, die nicht an technische
Innovationsprozesse gebunden ist. Das schließt nicht aus, dass sie durch techni-
sche Innovationen erleichtert, in ihrer Ausbreitung beschleunigt oder gar modifi-
ziert werden könnten.


1. Soziale Innovation

In einer ersten Näherung gibt es zumindest zwei Auslegungen des Begriffs sozia-
le Innovation. Bei der einen wird das ‚Soziale’ an Innovation im engeren Sinne
als sozial im Gegensatz zu asozial verstanden. Es geht hierbei meistens um neue
Entwicklungen bei der Befriedigung (alter und neuer) sozialer Bedürfnisse von
Bevölkerungsgruppen, die in irgendeiner Form schwächer, benachteiligt oder
behindert sind. Naturgemäß handelt es sich hierbei i. d. R. um normativ geladene
Innovationen im Bereich sozialer Dienstleistungen, häufig im gemeinnützigen
Bereich.
Die andere, breitere Auslegung kommt ohne normative Ladung aus, ohne
ihr auszuweichen. Sie versteht ‚sozial’ als gesellschaftlich, vereinfacht gesagt als
das, was auch Gegenstand der Sozialwissenschaften ist. Das schließt ‚sozial’ im

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engeren Sinne ebenso ein wie den ebenfalls weit verbreiteten Begriff der organi-
satorischen und/ oder Infrastruktur-Innovation. Soziale Innovation in diesem
weiteren Sinne kann, muss aber nicht mit technischen Innovationsprozessen
verbunden sein; sie ist oft

?
in vielfacher Weise Voraussetzung für technische Innovation,
?
notwendige oder zufällige Begleitung, nicht selten auch Voraussetzung für
die effektive Diffusion von technischen Innovationen,
?
sowie ihre mögliche Folge (Zapf 1989: 177 f.).

Dieses Verständnis verweist darauf, dass Innovation grundsätzlich als sozialer
Prozess zu verstehen ist (vgl. Howaldt/ Kopp/ Schwarz 2008: 64), der sich unter
bestimmten gesellschaftlichen Verhältnissen vollzieht (oder nicht vollzieht) und
in seiner räumlichen und zeitlichen Reichweite (Sombart 1909) von diesen ab-
hängig ist. Soziale Innovation hat so entscheidenden Einfluss darauf, ob eine
technische Invention (Erfindung) zur verbreiteten Innovation wird (so die Unter-
scheidung von Schumpeter 2006), auf welchen Wegen und Kanälen sie sich
ausbreitet (diffundiert) und welche Wirkung sie entfaltet. In manchen Fällen
kann man sich sogar trefflich darüber streiten, ob eine Innovation sozialer oder
technischer Natur ist, weil beides so eng miteinander verwoben ist, dass eine
eindeutige Zuordnung schwer bis unmöglich wird. Hier sei nur auf das Beispiel
Internet verwiesen (web1 und web2). Seine ursprüngliche Entwicklung ist gut
belegt aus dem Bedürfnis effizienterer globaler Kommunikation von Wissen-
schaftlern des Forschungszentrum CERN in Genf heraus zu erklären, seine exp-
losionsartige Ausbreitung samt seiner technischen Weiterentwicklung nur durch
die Befriedigung vielfältiger sozialer Kommunikations- , Beziehungs- und Ko-
operationsbedürfnisse. Herausgekommen sind völlig neue Formen und Möglich-
keiten der technisch gestützten Kommunikation und Kooperation von Menschen.
Ganz nebenbei hat dieser Diffusionsprozess seinerseits die Ausbreitung der tech-
nischen Innovation PC massiv beschleunigt.
Damit soll keineswegs gesagt werden, jegliche Innovation sei soziale Inno-
vation, noch weniger, soziale Innovation sei immer an technische gebunden.
Soziale Innovation findet auch ganz ohne Technik statt. Als sozial innovativ
bezeichnet das in Berlin angesiedelte Netzwerk Active Philantropy „neue Ideen,
seien es Produkte, Services oder Modelle, die entwickelt wurden, um unberück-
sichtigten sozialen Bedürfnissen nachzukommen. Sozial innovative Ideen sind
die Bausteine, aus denen sozialer Wandel entsteht.“ In erkennbarer Analogie zur
Schumpeterschen Definition von Innovation sei ein Projekt sozial innovativ,

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„wenn es

?
?
ein neu erkanntes oder neu beleuchtetes Problem adressiert,
ein bekanntes Problem mithilfe eines neuen „Hebels“ oder einer neuen
Methode adressiert,
ein bekanntes Handlungsmuster auf eine neue Zielgruppe oder in einer
anderen geographischen Umgebung anwendet,
auf vorhandene, bisher ungenutzte Ressourcen zurückgreift (sowohl mate-
rielle als auch menschliche Ressourcen),
neue Synergieeffekte nutzt“ (Active Philantropy).
?
?
?

Bei dieser Definition steht die Intention im Vordergrund, das Projekt der sozia-
len Innovation in seiner Nützlichkeit für eine bestimmte Zielgruppe. In der Tat
ist die Intentionalität eine relevante Eigenschaft von sozialer Innovation, durch
die sie sich unterscheidet von sozialem Wandel, der nicht nur die Gesamtheit
sozialer Veränderung betrachtet und damit soziale Innovation einschließt, son-
dern auch emergente Prozesse sozialer Veränderung im Blick hat. Soziale Inno-
vation kann so

„als ein Prozess kollektiver Schöpfung verstanden werden, in dessen Verlauf die
Mitglieder einer bestimmten Gesamtheit neue Spielweisen für das soziale Spiel der
Zusammenarbeit und des Konflikts, mit einem Wort eine neue Praxis, erlernen, das
heißt erfinden und festlegen, und in dessen Verlauf sie sich die dafür notwendigen
kognitiven, relationalen und organisatorischen Fähigkeiten aneignen“ (Crozier/
Friedberg 1993: 19).

Es gilt der alte Marxsche Satz (1960: 115): „Die Menschen machen ihre eigene
Geschichte, aber sie machen sie nicht aus freien Stücken, nicht unter selbstge-
wählten, sondern unter unmittelbar vorgefundenen, gegebenen und überlieferten
Umständen.“ Sie tun es mit ihren übereinstimmenden und konkurrierenden Be-
dürfnissen und Interessen, Freiheiten und Zwängen und im Rahmen jeweils zu
berücksichtigender Verhältnisse von Macht und Herrschaft. Und was sich
schließlich als Innovation durchsetzt oder nicht durchsetzt, hängt von den Bedin-
gungen und Ereignissen dieses kontingenten Prozesses ab. Man kann also unter
Rückgriff auf Crozier/ Friedberg formulieren, bei sozialer Innovation handele es
sich um die Herausbildung und Durchsetzung neuer Formen und Prozesse von
Kooperation und Konflikt, neue soziale Praktiken. Hierbei wird der Prozess in
den Vordergrund gestellt.
Das Wiener Zentrum für Soziale Innovation definiert soziale Innovationen
als „neue Konzepte und Maßnahmen, die von betroffenen gesellschaftlichen

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Gruppen angenommen und zur Bewältigung sozialer Herausforderungen genutzt
werden“ (ZSI 2008: 2). Wichtig an dieser knappen Definition ist dreierlei:

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erstens, dass, wie bei Schumpeter, auch bei sozialen Innovationen unter-
schieden wird zwischen der Invention, die immer mit der Absicht verbun-
den ist, ein Problem zu lösen oder eine neue Herausforderung anzunehmen,
und ihrer Verbreitung. Als Innovation kann sie erst gelten, wenn sie sich in-
nerhalb bestimmter gesellschaftlicher Gruppen durchgesetzt hat, weil sie
„nachhaltigen Nutzen für Zielgruppen erbringen“, „wenn im Prozess der
Umsetzung und Verbreitung aus einer sozialen Idee eine soziale Innovation
wird“ (ZSI 2008: 7).
?
Damit wird zugleich die Reichweite sozialer Innovationen in den Blick
genommen. Das bedeutet auch, dass nicht die gesamte Gesellschaft vom
Nutzen einer neuen Praxis überzeugt sein muss. Innovation, technische wie
soziale, muss nicht von Allen als vorteilhaft betrachtet werden. Sie bleibt
umstritten und hat erst recht nichts mit gut oder schlecht zu tun. Der Blick
auf sie ist Interessen und Standpunkt geleitet.
?
Implizit wird damit auch gesagt, dass soziale Innovationen sich gegen ande-
re soziale Praktiken durchsetzen müssen. In Anlehnung an Schumpeters De-
finition von Innovation als „schöpferische Zerstörung“ (2006: 101) betont
das ZSI (2008: 7), soziale Innovationen seien „Methoden, die wirksam wer-
den und besser funktionieren als ältere oder andere neue Konzepte (Dienste,
Regeln und Verfahren).“ Sie setzen sich also im Wettstreit mit anderen exis-
tierenden Ansätzen durch und werden in diesem Durchsetzungsprozess auch
modifiziert.

Aus sozialwissenschaftlicher Perspektive ist es schließlich von Bedeutung, die-
sen Prozess zu periodisieren, denn der Begriff der Innovation schließt automa-
tisch ein, dass etwas Neues irgendwann im Zuge seiner Durchsetzung und
Verbreitung aufhört, etwas Neues zu sein. In lockerer Anlehnung an Kondrat-
jews lange Wellen (1926) schlagen wir hier daher vor, von vier Phasen im Le-
benszyklus einer sozialen Innovation auszugehen, wobei die beiden ersten den
Aufschwung und die beiden letzten den Abschwung des langen Konjunkturzyk-
lus bilden. Diese sind:

?
die Anfangs- oder Inventionsphase der Entstehung oder Schöpfung, in der
die spezifische Lösung entsteht oder als Lösung erkannt bzw. geschaffen
und propagiert wird, weil sie Ressourcen bietet, die für die Bewältigung
neuer Problemlagen besser genutzt werden können;

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?
die Expansions- oder Diffusionsphase, während der sich die gefundene und
propagierte Lösung in bestimmten Bevölkerungsgruppen, die am ehesten
davon profitieren, ausbreitet, in der sie praktisch angereichert, evtl. auch
modifiziert, und in die jeweiligen Kontexte eingepasst wird und dabei ande-
re und/ oder ältere Praktiken ablöst bzw. verdrängt; hierbei handelt es sich
um Marktprozesse, d. h. um individuelle und öffentliche Entscheidungen,
wofür Geld ausgegeben wird, und zugleich um Prozesse des sozialen Ler-
nens, Aushandelns und Handelns, deren Ausbreitungsmechanismen jeweils
der empirischen Untersuchung bedürfen (Marktmechanismen, soziale Be-
wegungen, Medien, politische Debatten und Programme usw.), nicht zu-
letzt, um sie optimieren zu können;
die Konsolidierungsphase, in der die schon verbreitete neue Handlungswei-
se verallgemeinert, zumindest aber zum allgemein anerkannten Handlungs-
modus wird, sei es durch öffentliche Anerkennung in Form von Erlassen
oder Gesetzen, sei es durch Standardsetzungen oder formale Vereinbarun-
gen oder Setzungen mächtiger Handlungsträger (Arbeitsagenturen z. B.)
und in der sie quasi aufhört, Innovation, also neu zu sein. Damit setzt
die Erosions- oder Auflösungsphase, eine Phase abnehmender Wichtigkeit,
ein, in der die nunmehr selbstverständlich gewordene gesellschaftliche Pra-
xis durch neue oder andersartige Praktiken verwässert, in Frage gestellt und
allmählich abgelöst wird. Für methodische Neuerungen mag jedoch gelten,
dass sie dauerhaft in den Bestand zivilisatorischen oder kulturellen Wissens
und Handelns Eingang finden, ohne noch als ehemals eigenständige Innova-
tion erkennbar zu sein. Unser Bezug auf Taylors Methode gehört hierhin.

Wir verwenden hier soziale Innovation in diesem zweiten, weiteren Sinne, wobei
wir uns einem Feld des Sozialen zuwenden, das gerne auch von der Betriebswirt-
schaft als das ihre betrachtet wird: der Organisation und dem Management von
Organisationen. Neben der Organisationssoziologie beschäftigen sich auch die
Organisationspsychologie und die Arbeitswissenschaft mit diesem Feld. Dabei
wird von vielen Betriebswirtschaftlern gerne ausgeblendet, dass Organisationen
gleich welcher Art zuallererst distinkt strukturierte soziale Kooperationsformen
sind, die einem jeweils definierten Sach- und einem ökonomischen Zweck die-
nen. Im folgenden Kapiteln soll nunmehr gezeigt werden,

?
dass und wie European Foundation for Quality Management (EFQM), das
Excellence-Management-Modell der Europäischen Stiftung für Qualitäts-
management, eine bedeutende soziale Innovation darstellt,
?
dass es dabei auf einer Reihe weiterer sozialer Innovationen der Vergan-
genheit aufbaut, die auch für sich durchaus noch wirksam sind,
?
?

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?
dass und wie sozialwissenschaftliche Erkenntnisse und Methoden hierbei
eine grundlegende Rollen gespielt haben und spielen.


2. Managementqualität und Qualitätsmanagement

2.1 European Foundation for Quality Management (EFQM)

Die European Foundation for Quality Management würde gerne ihren Titel än-
dern. Nur der Umstand, dass er so gut eingeführt ist, hält sie davon ab. Der
Grund für diesen Änderungswunsch liegt darin, dass das EFQM Excellence-
Modell immer noch gerne als eine Alternative unter einer Vielzahl von unter-
schiedlichen Qualitätsmanagement-Modellen wahrgenommen und eingeordnet
wird. Mit Qualitätsmanagement will man jedoch nicht verwechselt werden. Aus
eben diesem Grunde wurde für die Überschrift dieses Artikels die vordergründig
falsche Rechtschreibweise ‚Qualitäts-Management’ gewählt. Bei EFQM geht es
nicht um Qualitätsmanagement, sondern um Managementqualität.

Abbildung 1: EFQM Excellence-Modell

Quelle: Eigene Darstellung

Das EFQM Excellence-Modell ist ein Modell für exzellentes Management. Es
versteht sich selbst als Regelkreis eines permanenten Innovationsprozesses, als
Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Organisation bei der Verfolgung
ihrer Ziele. Als solches wurde es 1989 erstmals propagiert und seitdem kontinu-
ierlich weiterentwickelt (Eskildsen/ Kristensen/ Juhl 2000). Es funktioniert im

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Kern auf der Basis regelmäßiger Selbstbewertung mit anschließender (Selbst-)
Verbesserung. Bestehend aus neun Basiskriterien, geht es von folgender Funkti-
onslogik aus: „Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitar-
beiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Stra-
tegie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse um-
setzt.“ (EFQM) Wie dies im Einzelnen zu tun und zu erreichen ist, bleibt den
entscheidenden und handelnden Personen der jeweils konkreten Organisation
überlassen.
Management wird dabei nicht nur so verstanden, wie es im deutschen
Sprachraum oft verstanden wird, als ‚die Leitung’, sondern als Verantwortung
für erfolgreiches Funktionieren einer Organisation. Wo diese Verantwortung
innerhalb der Organisation angesiedelt ist, wie sie verteilt und verbunden ist,
wird in der Organisation selbst ausgehandelt und festgelegt. Und diese liegt kei-
neswegs nur bei ‚der Leitung’. Man könnte mit Malik (2005: 19) sagen: „Es geht
um die Führung von Menschen in Organisationen, und es geht um die Gestaltung
von Organisationen mit Menschen.“ Auch wenn dies in der Praxis dieses Mana-
gementsystems nicht immer realisiert werden mag, so ist in seiner Funktionslo-
gik dennoch eine Systematik erkennbar, die (erneut mit Malik 2005: 39) be-
schrieben werden kann mit dem Muster: „Organisiere das Unternehmen so, dass
es sich so weit wie möglich selbst organisieren und regulieren kann.“ Aus dieser
Denkweise heraus zielt das Excellence-Modell auch nicht in erster Linie auf eine
Zertifizierung, sondern auf selbstgesteuertes Lernen und Verbesserung. Die Ba-
sis dafür bilden in regelmäßigen Abständen durchgeführte Selbstbewertungen
der eigenen Leistung, die gemessen wird an selbst gesteckten und messbar defi-
nierten Zielen. Diese Organisationsqualität kann, muss man sich aber nicht be-
scheinigen lassen.
Nicht wenige Organisationen, die EFQM praktizieren, haben daher für be-
stimmte Teile ihrer Organisation Zertifizierungen nach den für diese spezifischen
Produkte und Prozesse erforderlichen, weil marktgängigen Qualitätsmanage-
ment-Standards, meistens DIN EN ISO 2001, immer häufiger auch Six Sigma,
im deutschen Gesundheitswesen KTQ, im deutschen Weiterbildungswesen im-
mer öfter LQW. So praktiziert beispielsweise BMW in der Produktion ISO 2001
mit eigenen Leistungsstandards, weil diese Norm für die Produktionsabläufe und
ihre Abstimmung mit den Zulieferern die am weitesten verbreitete internationale
Industrienorm ist. Die ISO-Norm deckt jedoch allenfalls 40 Prozent der Aspekte
ab, die EFQM in seinem Fragenkatalog berührt. Die umfassendste (und nicht
zertifizierbare) Norm der DIN EN ISO-Normenreihe 9000 in der 2000 reformier-
ten Fassung, die 9004 „Qualitätsmanagementsysteme – Leitfaden zur Leistungs-
verbesserung“, stellt „eher eine ‚Managementphilosophie’ als ein Management-
system dar. Die konkrete Umsetzung der EN ISO 9004 ist das EFQM-Modell“,

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so formuliert in der von der Deutschen Gesellschaft für Qualität gepflegten wiki-
pedia-Seite zur ISO 9001.
Daher ist BMW, wie viele andere Unternehmen auch, schon Ende der 90er
Jahre zu der Erkenntnis gekommen, dass ein umfassendes Qualitätsverständnis
alle Organisationsaspekte einbeziehen muss. Ähnlich sieht das bei anderen gro-
ßen Automobilherstellern aus. Die ungeheure Komplexität der Autoproduktion
in Zeiten hochgradig differenzierter Massenproduktion verlangt derlei komplexe
Managementsysteme. Es gibt, so sagte mir einmal ein VW-Manager, ca. 42.000
Kombinationsmöglichkeiten, einen VW-Passat zu produzieren. Diese Komplexi-
tät ist nicht, zumindest nicht alleine, durch rigide Systeme der Statistical Process
Control beherrschbar. Auch wenn diese Qualitätsmanagement-Systeme mittler-
weile oft von einer ähnlichen systemischen Philosophie gespeist werden, so sind
sie doch sämtlich weniger umfassend in ihrem Anspruch und in ihrer Reichwei-
te. EFQM wird oft und kann jederzeit mit einem jeden dieser Systeme unterfüt-
tert und verbunden werden. Auch die Verdichtung der Zielorientierung durch
eine Balanced ScoreCard kann bruchlos auf EFQM aufgesetzt werden. Darüber
hinaus sind alle in Qualitätsmanagementsystemen üblichen Methoden und In-
strumente des Zählens, Messens, Vergleichens und Verbesserns, sämtlich sozi-
alwissenschaftliche Methoden des Evaluierens, mit der EFQM-Praxis vereinbar
und kombinierbar. Es ist eine Entscheidung der praktisch verantwortlichen Men-
schen in einer konkreten Organisation, welche dieser Instrumente sie wie für
welche Zwecke einsetzen.
Man kann also sagen, das Excellence-Modell von EFQM sei die bislang am
höchsten entwickelte Systematik der Führung einer Organisation. Da es als sich
selbst organisierendes, lernendes System angelegt ist, das zugleich Lernen in den
einzelnen Organisations- und Tätigkeitsbereichen einer Organisation verlangt
und stimuliert, könnte man es auch als Meta-System bezeichnen, als Etablierung
einer organisationsweiten Lern- und Kooperationskultur, die der dritten Schleife
von Argyris’ (in Rückgriff auf Bateson) dreischleifigem Modell des Handlungs-
lernens entspräche (Argyris/ Schön 1978). Demgegenüber liefern die meisten
anderen Qualitätsmanagement-Systeme bestenfalls Anleitung zu zweischleifi-
gem Lernen, das der Problembehebung (Schleife 1) und der Veränderung der
Arbeitsweise dient (Schleife 2), die zum ursprünglichen Problem geführt hat.
Das Excellence-Modell will erreichen, dass alle Subsysteme ebenso wie die
Organisation als Gesamtsystem nach diesem Lern- und (Selbst-)Verbes-
serungsmodus funktionieren.
Dem oft geäußerten Argument, Selbstbewertungen seien im Vergleich zu
externen Zertifizierungen doch ein sehr weiches Instrument, das sich leicht ma-
nipulieren lasse, kann man entgegenhalten, dass Organisationen erfahrungsge-
mäß erst beginnen, sich und andere zu belügen, wenn sie unter hohem Erfolgs-

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druck stehen. Zertifizierungsaudits sind solche Termine, zu denen der Erfolgs-
druck tief in die Organisation hinein stark wächst. Vom Besitz eines ISO-
Zertifikats können große Aufträge und die Marktposition eines Unternehmens
abhängen. Hingegen gibt der Selbstverbesserungsprozess einer Organisation, wie
er im EFQM-Modell angelegt ist, keinen Anlass, sich selbst zu belügen. Er
schafft vielmehr kritisches Selbstbewusstsein als Voraussetzung für eine selbst-
bewusste Bestimmung des Termins, wann man sich mit guter Aussicht auf Er-
folg einer externen Bewertung durch EFQM-Assessoren oder auch durch ISO-
Auditoren stellen kann bzw. wann man sich zum European Excellence Award-
Wettbewerb anmeldet.
Man kann hier also festhalten, dass EFQM eine soziale und sozialwissen-
schaftlich basierte Innovation ist:

?
Das EFQM-Excellence-Modell liefert einen innovativen Managementan-
satz, der allen modernen Anforderungen an ein systemisches und prozess-
orientiertes Verständnis einer lernenden Organisation entspricht.
?
Damit ist zugleich gesagt, dass der aktuelle Stand der sozialwissenschaftli-
chen Diskussion über Organisation Berücksichtigung findet und auch lau-
fend eingearbeitet wird.
?
Zudem verwendet dieses Modell ebenso wie alle Qualitätsmanagement-
Systeme durchgängig sozialwissenschaftliche Methoden des Zählens, Mes-
sens, Vergleichens und Verbesserns, kurz des Evaluierens.

Anhand empirischer Befunde zuverlässiger wissenschaftlicher Studien1 lässt sich
zudem auch feststellen,

1 Damit hier nicht der Eindruck entsteht, hier werde über eine kaum verwendete, idealistische Man-
agementphilosophie gesprochen, deren Erfolg ohnehin kaum messbar sei, sei auf drei einschlägige
Studien hingewiesen, die Verbreitung und/ oder Erfolg der TQM-basierten Praxis untersucht haben.
Hendricks und Singhal (2001) haben für den Zeitraum 1983 bis 1994 nachgewiesen, dass TQM-
Unternehmen in allen ökonomischen Messgrößen erfolgreicher abschnitten. Eine britische Studie
(CQE 2005) einer renommierten internationalen WissenschaftlerInnengruppe verglich für elf Jahre
die finanziellen Leistungswerte von 120 Excellence-Preisgewinnern mit denen von weiteren 120
Firmen des gleichen Marktsegments und gleicher Größe und kam zu dem Schluss, dass die Excel-
lence-Unternehmen in allen Vergleichsgrößen wirtschaftlich weitaus erfolgreicher gewesen waren.
Eine Studie des Fh ISI (Lay/ Schat/ Jäger 2009) vergleicht für 2006 die Innovationseckdaten der
EFQM-Betriebe mit denen der anderen Unternehmen und kommt zu dem Schluss, dass EFQM in
etwa der Hälfte des Verarbeitenden Gewerbes praktiziert wird und dass Betriebe mit EFQM solchen
ohne in allen relevanten Belangen zum Teil weitaus überlegen sind, dass sie wirtschaftlich erfolgrei-
cher, kundenorientierter, innovativer, sozialer und ökologischer arbeiten. Dabei ist es wichtig anzu-
merken, dass die meisten der Nicht-EFQM-Betriebe durchaus irgendeine andere Form des Quali-
tätsmanagements betreiben.

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?
dass Total Quality Management in der produzierenden Wirtschaft eine gro-
ße Verbreitung gefunden hat,
dass Betriebe mit einem umfassenden Qualitätsverständnis in Anlehnung an
das Excellence-Modell von EFQM solchen ohne dieses in allen relevanten
Belangen z. T. erheblich überlegen sind,
dass es sich hierbei um eine soziale Innovation handelt, die mit ihren neuen
Praktiken nachhaltig die Formen sozialer Kooperation und Konflikte in und
von Organisationen verändert und
dass hierbei sozialwissenschaftliche Erkenntnisse über das Funktionieren
von Organisationen und sozialen Lernprozessen ebenso wie eine Vielzahl
sozialwissenschaftlicher Methoden und Instrumente, die dabei zur Anwen-
dung kommen, zur Herausbildung einer ganz und gar eigenständigen neuen
Praxis von Management beigetragen haben.
?
?
?


2.2 Taylor-System, nicht Taylorismus

Es hat schon einmal eine soziale Innovation auf dem Gebiet der Organisation
gegeben, die höchst erfolgreich war und bis heute in vielfacher Weise gültig und
wirksam ist. Die Rede ist von Frederick Winslow Taylors ‚Scientific Manage-
ment’, das man nach dessen eigenen Aussagen (in The Principles of Scientific
Management) als ‚systematic management’ zu verstehen hat (1972: 7). Die hier
vorgestellte Lesart Taylors sowie seine historische Einordnung unterscheiden
sich fundamental von der ansonsten sozialwissenschaftlich üblichen. Taylors
‚systematische Betriebsführung’ beruht auf dem Prinzip, dass nicht Willkür und
Widerstand, sondern Wissen, das Wissen der Planungsabteilung, die betriebliche
Organisation bestimmen solle, dass dieses Wissen auf mit wissenschaftlichen
Methoden erhobenen Fakten aufbauen, heute würde man sagen: evidenz-basiert
sein sollte und dass (An-)Lernen eine in die Organisation eingebaute Funktion
sein sollte. Für die Errichtung der Herrschaft des Wissens, das für den Ingenieur
Taylor in erster Linie technisches und Arbeitswissen war, hielt er die Trennung
von Planung und Ausführung für erforderlich. Für das Lernen, die schrittweise
Qualifizierung der Arbeiter, hatte er die Funktionsmeister auserkoren, deren erste
und wichtigste Rolle die der Lehrer für die Arbeiter sein sollte (Hebeisen 1999:
37). Die Zerlegung der Arbeit in ihre kleinsten Handlungseinheiten war für Tay-
lor eine analytische Aufgabe mit dem Ziel, aus diesen Einzelabläufen eine Ar-
beitsverrichtung so zu entwickeln, dass die Verausgabung der geringst mögli-
chen Menge von Energie erreicht werde. Ihre analytische Zerlegung und genaue
Beobachtung oder Messung war dafür eine Voraussetzung. Spezialisierung war

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nicht das Ziel, sondern die Methode, um gering qualifizierte Arbeiter Lohn und
Gewinn steigernd einsetzen zu können.
Es ging Taylor nicht um die Etablierung von Herrschaftswissen, so dass die
Arbeiter ungebildet und damit abhängig bleiben sollten, wie so manche ideologi-
sierte Interpretationsweise es gerne verstanden haben möchte (vgl. Frieling
1998). Umgekehrt wird eher ein Schuh draus; Taylor stand vielmehr vor dem
Problem, massenhaft mit Arbeitern arbeiten zu müssen, die zwar in traditioneller
Weise auf dem Wege der Anlernung in die Verrichtung ihrer jeweiligen Tätig-
keit eingewiesen und eingearbeitet worden waren, die aber weder ein Gesamt-
verständnis eines industriellen Produktionsprozesses erlangten noch in irgendei-
ner Weise Interesse an dessen Rentabilität und Konkurrenzfähigkeit entwickeln
konnten, weil das existierende Zeitlohnsystem so funktionierte, dass langsam
arbeiten mehr Arbeit haben bedeutete. Taylor hingegen versprach durch die
Umstellung der Arbeit auf sein Arbeits- und Entlohnungssystem weitaus höhere
Löhne für die allermeisten Arbeiter – und zwar ohne bis zur völligen Erschöp-
fung arbeiten zu müssen – und eine höhere Rentabilität für das Unternehmen.
Sein Motto lautete: „Hohe Löhne bei niedrigen Herstellungskosten“, so sein
Zeitgenosse und zeitweiliger Partner Wallichs (o.J.). Da wo er das einführte, trat
dieser doppelte Effekt auch ein, wie er wiederholt eindrucksvoll nachgewiesen
hat (vgl. etwa Taylor ‚Principles’ 1972: 94 ff.; deutsch bei Hebeisen 1999: 45
ff.).
Aus systemischer Sicht bestand die eigentliche Neuerung Taylors darin, ein
Lohnsystem entwickelt zu haben, welches die höhere Leistung der Arbeiter be-
lohnte und zugleich die organisatorische und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit
des Betriebs steigerte. Dieser Nexus wird heute von keiner Seite bezweifelt, auch
nicht von denjenigen, die etwa Gruppenarbeit in erster Linie aus humanethischen
Gründen für wünschenswert halten. Auf seinen Methoden beruht zu nicht gerin-
gen Teilen der Wohlstand der wirtschaftlich erfolgreichen Teile der Welt, wie
immer man das etikettieren möchte.
Aus methodischer Sicht neu war der Grundsatz Taylors, dass man Arbeits-
abläufe zumindest analytisch in ihre Einzelschritte zerlegen muss, um sie nach
ökonomischen ebenso wie nach anderen Gesichtspunkten wieder sinnvoll zu-
sammensetzen und strukturieren zu können. Auch dieser Grundsatz ist bis heute
anerkannt. Nur so lassen sich praxistüchtige Gruppenarbeitssysteme entwickeln.
Der Grad der Aufgabenintegration horizontal wie vertikal beruht auf den Ent-
scheidungen der beteiligten Personen, er hat nichts mit Taylors Methoden zu tun.
Taylor würde sich nicht einmal von der heutigen Praxis der Organisationsent-
wicklung, die Beschäftigten aktiv an diesem Prozess zu beteiligen, unterschei-
den. Wo immer er konnte, hat er dies getan, weil er für seine Beobachtungen,

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Studien und Messungen nämlich auf realistische Abläufe und Leistungswerte
und damit auf die Mitwirkung der Beschäftigten angewiesen war.
Man kann also sagen, dass Taylor sich mit seinen Ideen durchgesetzt hat
(Invention). Wie sich seine Ideen durchgesetzt haben (Diffusion), hat nichts
mehr oder nur noch wenig mit Taylor zu tun, sondern sagt mehr über die Kon-
textbedingungen, die darin mächtigen Interessen und Kräfteverhältnisse aus,
unter denen seine Ideen sich durchgesetzt haben. Das Problem der Herren Ford
und Sloan (zunächst Fords Partner, später Chef von General Motors) etwa war
es, mit Heerscharen von un- und angelernten Arbeitern, die aus den ländlichen
Regionen Europas in die amerikanische Industrie strömten und von denen keiner
ein Auto bauen, viele nicht einmal Auto schreiben konnten, eine so große und
zudem schnell wachsende Industrie der Massenherstellung zu organisieren. Sie
mussten gleichzeitig gewährleisten, dass die Gestehungskosten des Produkts
hinreichend niedrig und der Verdienst der Arbeiter ausreichend hoch ist, um sich
letztlich auch ein Auto leisten zu können. Massenmobilität durch Massenproduk-
tion und Massenkonsum, das war (und ist) die Formel des ‚Fordismus’, auch
wenn sie heute im Zeitalter relativ gesättigter Märkte zur differenzierten und
diversifizierten Massenproduktion geworden ist.
Taylor hielt seine arbeitsorganisatorischen Prinzipien und Methoden für
universell anwendbar. Daher arbeitete er nach seinen ersten Erfolgen in Unter-
nehmen (Stahlproduktion, Papierherstellung) auch bald als erfolgreicher Berater.
Und sein Erfolg machte bald Schule. Das ‚Taylor-System’, wie im Englischen
(statt Taylorismus) gesagt wird, breitete sich zunächst in den USA, aber auch in
Europa, als Fachberatung aus (Mohe/ Birkner 2008: 75), wurde allmählich zum
Grundbestand betriebswirtschaftlicher Ausbildung (Seubert 1919/ Wallichs o. J./
Hebeisen 1999), fand aber bald auch institutionalisierte Verbreitungsformen.
Als Beispiel für diese institutionalisierte Verbreitung, an der sich die vier
Lebensphasen der sozialen Innovation Taylors gut festmachen lassen, sei hier die
deutsche REFA-Organisation, die Fachingenieure für Betriebs- und Arbeitsorga-
nisation ausbildet, herangezogen (vgl. hierzu die (Selbst-)Darstellung der REFA-
Entwicklung in wikipedia). Am REFA-Beispiel kann man recht gut erkennen,
dass der Diffusionsprozess schon relativ schnell (spätestens mit ihrer Eingliede-
rung in die Arbeitsfront der Nazis) in seine Konsolidierungsphase überging und
sich seit den späten sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts neben der
weiteren Ausbreitung, die auch in Deutschland durch das Vordringen in Hand-
werk und Kleinbetrieben noch anhält, mit konkurrierenden und erodierenden
Elementen auseinandersetzen musste. Gleichwohl bleibt festzuhalten: Taylors
Methoden sind heute keiner gesonderten Erwähnung mehr wert, weil sie in mehr
oder weniger abgewandelter oder kombinierter Form Bestandteil des grundle-

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genden Methodenkanons von jeglicher Form der Arbeitsgestaltung geworden
sind.
Aus heutiger Sicht und aus der Perspektive der Verbesserung der Organisa-
tionsqualität durch die Verbesserung der Managementqualität kann man Taylor
ohne Weiteres einreihen in die Entwicklung des Qualitätsgedankens, wobei Tay-
lor vor allem das Gesamt der Organisation im Blick hatte, wenn auch noch nicht
so systematisch, wie dies heute der Total Quality-Ansatz verfolgt. Für Taylor
stand die Bewältigung industrieller Komplexität bei gering qualifizierten Ar-
beitskräften und nicht weniger gering qualifiziertem Management im Vorder-
grund. Allerdings hat die starke Produktivitätsorientierung der Praxis des Taylor-
Systems zu der unerwünschten Nebenwirkung sinkender Qualität vieler Produkte
geführt, wie sie lange Zeit für die Massenproduktion kennzeichnend war und
heute dort, wo im Zeichen der reinen Preiskonkurrenz produziert wird, noch ist.
Die Nachrichten zu fehlerhaften oder gar gesundheitsschädlichen Produkten aus
China und anderen ostasiatischen Ländern reißen nicht ab.


2.3 Die Entwicklung des Qualitätsgedankens

Will man in ähnlicher Weise eine Periodisierung der Qualitätsbewegung vor-
nehmen, ist es ratsam, sich dabei an dem Dreischritt vorindustrielle Produktion,
industrielle Produktion, nachindustrielle Produktion und Dienstleistungen zu
orientieren.
In der vorindustriellen Produktion, dem Handwerk, wurde Qualitätssiche-
rung seit dem ausgehenden Mittelalter teils zur Kennzeichnung von individuellen
Produkten oder Meisterschulen (etwa im Bauhandwerk), vor allem aber als ge-
sellschaftlicher Monopolisierungsprozess von Qualifikation betrieben. Die Insti-
tution des Meisters erfüllte diesen Zweck in den Handwerksstuben und Betrie-
ben. Um Meister zu werden, mussten zahlreiche Bedingungen erfüllt werden, u.
a. je nach Beruf eine bestimmte Zahl von Ausbildungsstationen durchlaufen
werden, wozu die Gesellen auf die Wanderschaft gehen mussten. Zünfte und
Gilden dienten einerseits diesem Zweck der Qualitätssicherung durch Qualifika-
tionssicherung, waren aber zugleich zentrale Mechanismen der Sicherung und
Verteilung von Aufträgen und damit von Macht und Einfluss in der niederge-
henden feudalen Ständegesellschaft. Dieses System mit dem Beruf als zentraler
Instanz ist in Mitteleuropa (den deutschsprachigen Ländern und Skandinavien)
nicht nur erhalten geblieben, sondern in angepasster Weise auf die Industrie
ausgeweitet worden und hat dort zu einem im Vergleich zu den USA merkwür-
dig gebrochenen Durchsetzungsprozess des Taylorismus gesorgt.

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348 Hans-Werner Franz
Das Taylor-System hingegen ist, wie schon ausgeführt wurde, ein typisches
Kind des Industriezeitalters, und zwar nicht nur des kapitalistischen, wenn man
sich die diversen Ökonomisierungsdebatten im nachholenden Industrialisie-
rungswettlauf des realen Sozialismus ins Gedächtnis ruft. Die Entwicklung der
großen Industrie war sein Geburtskontext ebenso wie sein Diffusionskontext. In
der vorindustriellen Wirtschaftsordnung mit ihren beruflichen Orientierungen
und Zugangsbarrieren hätte jemand wie Taylor keine Chance gehabt. Ähnliches
gilt für das klassische Qualitätsmanagement, für das lange Zeit vor allem die
ISO-Normenreihe 9000, stand, heute zunehmend auch Six Sigma.
Erst die konsequentere Kunden- und Dienstleistungsorientierung, die sich,
massiv verstärkt durch die Verfolgung des Qualitätsgedankens, schrittweise
durchsetzte, ließ in vielen Bereichen die Erkenntnis reifen, dass die Konzentrati-
on auf den Produktions- oder Dienstleistungsprozess als organisatorischem Ab-
lauf ungenügend sein könnte. Damit ebenso wie mit der Diffusion in viele
Dienstleistungsbereiche, deren Analogien zur industriellen Produktion nur
schwer herstellbar waren, stieg das Interesse an einem ganzheitlichen Modell,
das nicht nur das Organisieren, sondern auch den Sinngehalt des Organisierens
einfangen konnte, stark an. Die Total Quality-Modelle, zunächst der Malcolm
Baldrige Award in den USA, rasch mit sehr großem Erfolg auch das EFQM-
Modell und von ihm stark inspirierte Branchenmodelle (vgl. Dalluege/ Franz
2008; Zech 2006), konnten sich zunehmend durchsetzen. Sie erst machten die
Qualität von Management in seiner doppelten Bestimmung von Organisation und
Führung zum Gegenstand der Beschäftigung mit dem Ganzen der Organisation.


Geprüfte Qualität

Auch das Qualitätsmanagement als selbständiges System entwickelte sich erst
mit der lang anhaltenden Wachstumsphase der Nachkriegsära als Ergebnis rela-
tiv gesättigter Märkte. Die Notwendigkeit eines organisierten Qualitätsmanage-
ments war historisch zunächst Ausfluss der US-amerikanischen Vorbereitungen
auf den widerwillig akzeptierten Einstieg in die Anti-Hitler-Koalition und damit
in World War II. Bis dahin reichte es völlig aus, wenn die existierenden US-
Waffen- und Munitionshersteller sich direkt oder gar nicht abstimmten. Nun
mussten in kurzer Frist so viele Rüstungsaufträge abgewickelt werden, dass die
Munitionsproduktion für die hergestellten Waffen verteilt erfolgen, daher stan-
dardisiert und Gebrauchsfähigkeit der Produkte, auch im Interesse der Sicherheit
der Waffenbenutzer, der Soldaten, geprüft werden musste.

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Qualitäts-Management als soziale Innovation 349
„The armed forces initially inspected virtually every unit of product; then to simplify
and speed up this process without comprising safety, the military began to use sam-
pling techniques for inspection, aided by the publication of military-specification
standards and training courses in Walter Shewhart’s statistical process control tech-
niques.“ (Quality Oasis)

(Quality Oasis) Quality assurance, also die Versicherung des Herstellers an den
Kunden, dass es eine systematische Form der Produktprüfung gebe, war der
Einstieg. Sie beschränkte sich denn auch ausschließlich darauf zu prüfen, ob die
schon produzierten Güter bestimmungsgemäß funktionierten. Verantwortlich
dafür waren ganze Prüfabteilungen, die Produkte und Produzenten inspizierten.
Entsprechend hoch waren die Kosten für den Inspektionsaufwand, die hohen
Ausschussquoten und die oft aufwendigen Nacharbeiten. Diese erste Phase der
organisierten Qualitätsprüfung beruhte also auf einer eher spontanen Entwick-
lung.
Eher anekdotenhaft kann man die Bedeutung dieser Aussage ermessen,
wenn man erwähnt, dass noch Ende der 1980er Jahre zum Zeitpunkt der Erhe-
bungen für die Publikation des sozialwissenschaftlichen Weltbestsellers über
„die zweite Revolution in der Automobilwirtschaft“ (Womack/ Jones/ Roos
1992) Daimler-Benz ebensoviel Geld in die Nachbesserung seiner Autos durch
höchstqualifizierte Meister stecken musste, wie Toyota damals schon für die
Herstellung ganzer Autos aufwandte.


Produzierte Qualität

Darüber hinaus hatten die aktiven Betreiber eines stärker auf die Verbesserung
des gesamten Produktionsprozesses gerichteten Qualitätsmanagements in den
USA in den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts noch kein leichtes Spiel.
Juran, Deming und Crosby, die großen ‚Propheten’ eines systematischeren und
umfassenderen Verständnisses von Qualität als kontinuierlichem Verbesserungs-
prozess, mussten nach Japan ausweichen, dessen Unternehmer und Politiker im
Rahmen einer staatlichen Industriepolitik mit dem Ziel der nachholenden Indust-
rialisierung und des Umbaus der Kriegswirtschaft mangels eigener Rezepte gro-
ße Offenheit für diese Ratschläge zeigten. Deming und Juran wurden in den
USA zunächst ausgelacht, wenn sie verkündeten, Japan werde die amerikanische
Industrie in wenigen Jahren unter Druck setzen und sie teilweise verdrängen,
denn die japanischen Produkte der frühen 50er Jahre waren wie heute viele chi-
nesische Produkte dafür bekannt, dass sie billig und schlecht waren. Da man sich
der Preiskonkurrenz ohnehin nicht stellen konnte, setzte man in den USA ebenso
wie in Europa darauf, dass ‚billig und gut’ niemals möglich sei. Ende der 70er